10.2: Desenvolvimento de equipe ao longo do tempo

2. Como as equipes se desenvolvem ao longo do tempo?

Se você fez parte de uma equipe, como a maioria de nós, sentiu intuitivamente que existem diferentes “estágios” no desenvolvimento da equipe. As equipes e os membros da equipe geralmente partem de uma posição de simpatia e entusiasmo com relação a um projeto ou empreendimento, mas o clima pode piorar e a dinâmica da equipe pode piorar muito rapidamente quando o trabalho real começa. Em 1965, o psicólogo educacional Bruce Tuckman, da Ohio State University, desenvolveu um modelo de quatro estágios para explicar as complexidades que ele havia testemunhado no desenvolvimento da equipe. O modelo original foi chamado de Estágios de Desenvolvimento de Grupo de Tuckman, e ele adicionou a quinta etapa de “Adiamento” em 1977 para explicar a dissolução de uma equipe no final de um projeto. Os quatro estágios do modelo Tuckman são: ³

• Formação
• Invasão
• Normalização
• Execução
• Adiamento

Figura 10.3 Atribuição do Modelo de Desenvolvimento de Equipe de Tuckman: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0

A fase de formação começa com a introdução dos membros da equipe. Isso é conhecido como a “fase educada”, na qual a equipe se concentra principalmente nas semelhanças e o grupo busca estrutura e direção no líder. Os membros da equipe neste momento estão entusiasmados e as questões ainda estão sendo discutidas em um nível global e ambíguo. É quando a hierarquia informal começa a se desenvolver, mas a equipe ainda é amigável.

A fase de Storming começa quando os membros da equipe começam a disputar a liderança e a testar os processos do grupo. Isso é conhecido como o estágio “ganha-perde”, quando os membros lutam pelo controle do grupo e as pessoas começam a escolher um lado. A atitude em relação à equipe e ao projeto começa a mudar para negativa, e há frustração em relação a metas, tarefas e progresso.

Figura 10.4 The Storming Stage Na fase de ataque, uma competição prolongada disputando a liderança do grupo pode impedir o progresso. É provável que você encontre isso em seu curso quando uma tarefa em grupo exige a formação de uma equipe. (Crédito: Escola de Políticas Públicas Gerald R. Ford/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Depois do que pode ser um processo de Storming muito longo e doloroso para a equipe, lentamente, o estágio de Normação pode começar a se enraizar. Durante a Norming, a equipe está começando a trabalhar bem em conjunto e ocorre a adesão às metas do grupo. A equipe está estabelecendo e mantendo regras e limites básicos, e há vontade de compartilhar responsabilidade e controle. Nesse ponto da formação da equipe, os membros começam a valorizar e respeitar uns aos outros e suas contribuições.

Finalmente, à medida que a equipe ganha impulso e começa a obter resultados, ela está entrando na fase de performance. A equipe é totalmente autodirigida e requer pouca direção gerencial. A equipe tem confiança, orgulho e entusiasmo, e há uma congruência de visão, equipe e identidade. À medida que a equipe continua atuando, ela pode até conseguir se tornar uma equipe de alto desempenho. As equipes de alto desempenho otimizaram as relações entre tarefas e pessoas — elas estão maximizando o desempenho e a eficácia da equipe. Katzenberg e Smith, em seu estudo sobre equipes, criaram uma “curva de desempenho da equipe” que representa graficamente a jornada de uma equipe de um grupo de trabalho para uma equipe de alto desempenho. A curva de desempenho da equipe é ilustrada no Quadro 10.5.

Figura 10.5 Curva de desempenho da equipe (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

O processo de se tornar uma equipe de alto desempenho não é linear. Da mesma forma, os quatro estágios do desenvolvimento da equipe no modelo Tuckman não são lineares e também há fatores que podem fazer com que a equipe retorne para um estágio anterior de desenvolvimento. Quando um membro da equipe é adicionado ao grupo, isso pode mudar a dinâmica o suficiente e ser perturbador o suficiente para fazer com que um deslize para um estágio anterior. Da mesma forma, se uma nova tarefa de projeto for introduzida e causar confusão ou ansiedade para o grupo, isso também poderá causar um retrocesso para um estágio anterior de desenvolvimento. Pense em suas próprias experiências com equipes de projeto e no retrocesso que o grupo pode ter sofrido quando outro membro da equipe foi apresentado. Você pode ter percebido pessoalmente que o mesmo acontece quando um líder ou patrocinador do projeto altera o escopo ou adiciona uma nova tarefa ao projeto. A equipe precisa se reagrupar e provavelmente reinvadirá e se reformará antes de voltar a atuar em equipe.

capturando o espírito empreendedor

Iniciando a equipe de startups

Nada é mais empolgante do que uma startup. O entusiasmo é alto e as pessoas estão entusiasmadas com o novo empreendimento e com as perspectivas que o aguardam. Dependendo da situação, pode haver financiamento que a startup tenha recebido de investidores, ou a startup pode estar crescendo e se fortalecendo organicamente. De qualquer forma, a startup enfrenta muitas questões diferentes no início, o que terá um tremendo impacto em seu potencial de crescimento e desempenho no futuro. Uma das questões mais críticas que uma startup enfrenta, ou qualquer outra empresa, é a questão de quem deve fazer parte da equipe. O capital humano é o maior ativo que qualquer empresa pode ter, e é uma decisão especialmente crítica em um ambiente de startup quando você tem recursos limitados e esses recursos serão responsáveis por construir a empresa do zero.

No artigo da HBSP de janeiro de 2012 de Noam Wasserman, “Montando a equipe de startups”, Wasserman afirma:

“Nada pode atormentar mais uma startup de alto potencial do que os problemas de seus funcionários. Em pesquisas sobre desempenho de startups, os capitalistas de risco atribuíram 65% das falhas de empresas do portfólio a problemas dentro da equipe de gerenciamento da startup. Outro estudo pediu aos investidores que identificassem problemas que poderiam ocorrer em suas empresas de portfólio; 61% dos problemas envolviam problemas de equipe. Esses problemas geralmente resultam de escolhas que os fundadores fazem ao adicionar membros à equipe...”

Essas estatísticas são baseadas em problemas pessoais em startups, e não está muito claro qual porcentagem de falhas de empresas maiores pode ser atribuída direta ou indiretamente a problemas de pessoas e equipes. Imagino que a porcentagem também seja significativa. O impacto dos problemas de pessoas e de equipe em uma organização iniciante que está apenas se firmando e tentando tomar as conexões e decisões certas pode ser muito significativo. Se você conhece alguém que tem uma empresa no modo de inicialização, deve ter notado que alguns dos primeiros membros da equipe selecionados para se juntar à equipe são familiares, amigos ou ex-colegas de confiança. Quando uma startup cresce até um certo nível, ela pode adquirir um CEO experiente para assumir o comando. De qualquer forma, a startup se depara desde cedo com questões importantes sobre como construir a equipe de uma forma que maximize as chances de sucesso.

Em “Montando a equipe de startups”, o autor se refere aos três Rs: relacionamentos, funções e recompensas como elementos-chave que devem ser gerenciados de forma eficaz para evitar problemas a longo prazo. Os relacionamentos se referem aos membros reais da equipe que são escolhidos, e há várias ressalvas a serem lembradas. Contratar parentes ou amigos próximos porque eles são confiáveis pode parecer a ideia certa no começo, mas os riscos a longo prazo (de acordo com a pesquisa atual) superam os benefícios. A família e os amigos podem pensar da mesma forma, e a equipe sente falta do benefício de outras perspectivas e conexões. As funções são importantes porque você precisa pensar na divisão de trabalho e habilidades, bem como em quem está nas funções certas para a tomada de decisões. A equipe de startups precisa pensar nas implicações de atribuir pessoas a funções específicas, pois isso pode ditar seu poder de decisão e status. Finalmente, definir as recompensas pode ser difícil para a equipe de startups porque isso significa essencialmente que ela está dividindo a torta, ou seja, compensação de curto e longo prazo. Para os fundadores de startups, essa pode ser uma decisão muito difícil quando eles precisam avaliar o equilíbrio entre doar algo e ganhar capital humano que pode, em última análise, ajudar a empresa a ter sucesso. Pensar nas desvantagens e manter o alinhamento entre os “três Rs” é importante porque desafia a equipe de startups a pensar nas consequências de longo prazo de algumas de suas decisões iniciais. É fácil incluir familiares e amigos na equação da startup devido a fatores de confiança, mas uma análise cuidadosa dos “três Rs” ajudará a equipe de liderança de uma startup a tomar decisões que valerão a pena a longo prazo.

Perguntas para discussão

1. Por que pode ser uma má decisão contratar alguém para uma função importante de startup com base apenas no fato de a pessoa ser uma família próxima ou amiga? Quais são as possíveis desvantagens para a empresa?
2. O que significa que os “três Rs” estejam alinhados? Qual é o risco potencial de eles não estarem alinhados? O que poderia dar errado?

verificação de conceito

• Quais são os quatro estágios do desenvolvimento da equipe?
• O que pode fazer uma equipe regredir em seu desenvolvimento?