10.3: Coisas a considerar ao gerenciar equipes

3. Quais são algumas das principais considerações no gerenciamento de equipes?

Para aqueles de nós que tiveram o prazer de gerenciar ou liderar uma equipe, sabemos que isso pode parecer uma distinção duvidosa. Liderar uma equipe é gratificante, especialmente se a tarefa ou o mandato organizacional em questão for tão importante para a organização que as pessoas fiquem felizes em fazer parte da equipe que impulsiona as coisas. Também pode ser um exercício de frustração, pois o encargo é liderar um grupo composto por vários indivíduos, que em vários momentos agirão tanto como um grupo quanto como um grupo de indivíduos. Gerenciar equipes não é pouca coisa, e os gerentes mais experientes realmente entendem que o sucesso depende, em última análise, de sua capacidade de construir uma equipe forte e funcional. Em The Dynamics of Taking Charge (HBS Press, 1987, pp. 85—87), de J.J. Gabarro, ele cita um gerente que trabalhou com sucesso para transformar várias organizações: ⁴

“As pessoas precisam querer trabalhar juntas; elas precisam ver como fazer isso. Tem que haver um ambiente para isso e isso leva tempo. É minha maior prioridade no momento, mas não a escrevo em nenhum lugar porque não é como as outras prioridades. Se eu dissesse às empresas que construir uma equipe era meu principal objetivo, elas me diriam, e daí? Eles esperariam isso como parte de tornar as coisas melhores.”

Adoro essa citação porque é muito indicativa do estado da maioria das organizações atualmente. O foco está nas metas e prioridades corporativas — muito orientadas por tarefas e por resultados — mas é a dinâmica das pessoas e a forma como as pessoas trabalham juntas na empresa e no TEAMS que podem fazer uma diferença real nas metas e nos resultados.

liderança gerencial

Quem eu estou gerenciando?

Passar de colaborador individual para gerente nunca é fácil, e não demora muito para que um novo gerente perceba que o que o levou até lá é muito diferente do que é necessário para ter sucesso no futuro. Colaboradores individuais que foram promovidos recentemente provavelmente diriam que têm fortes habilidades técnicas em sua área e que são muito bons em fazer o que estavam fazendo. Em uma organização mais inteligente que reconhece as competências de liderança, os colaboradores individuais provavelmente diriam que têm fortes habilidades técnicas E que mostraram alguns comportamentos e potencial para liderar outros. Quando novos gerentes assumem suas novas funções, eles esperam gerenciar pessoas, ou seja, as pessoas de suas equipes. Poucos novos gerentes percebem plenamente que o desafio futuro não está apenas em gerenciar seu pessoal, mas em gerenciar todas as outras partes interessadas e constituintes que desejam e precisam contribuir.

Um dos principais desafios que os novos gerentes enfrentam é descobrir como equilibrar todas as múltiplas demandas da equipe e das partes interessadas e dos grupos constituintes externos à equipe. Linda A. Hill, professora Wallace Brett Donham de Administração de Empresas na Harvard Business School, afirma que “entre todos os desafios enfrentados pelos novos gerentes, a necessidade de conciliar as expectativas e os interesses de diferentes constituintes é provavelmente o mais difícil”. Ela afirma que as exigências que os subordinados diretos do novo gerente, seus colegas, seu chefe e os clientes da empresa impõem ao novo gerente causarão conflitos às vezes. Com equipes próprias, os novos gerentes podem pensar que gerenciar seus subordinados diretos é o papel mais importante a desempenhar, mesmo com a exclusão de gerenciar outras partes interessadas. Isso está incorreto. Um novo gerente precisa “gerenciar suas outras consistências com o mesmo cuidado”. (“Ajudando novos gerentes a terem sucesso”, Lauren Keller Johnson, HBR 2008).

Sempre que comecei uma nova função, sempre criava uma lista rápida de verificação das partes interessadas para mim. Este documento é essencialmente uma lista de todas as partes interessadas (além da equipe que estou gerenciando) com as quais preciso construir um relacionamento para ter sucesso. Eu listei os nomes do meu chefe, do chefe do meu chefe, dos meus colegas e de quaisquer outros influenciadores importantes ou clientes internos da empresa. Esta é uma lista de verificação rápida das pessoas com quem preciso imediatamente “conhecer e cumprimentar” e, em seguida, possivelmente até marcar uma reunião regular em um determinado ritmo. Aprendi ao longo dos anos que cada uma dessas partes interessadas terá alguma contribuição e impacto no meu sucesso, e quanto mais rápido e eficaz eu as engajar no trabalho que minha equipe está realizando, maiores serão as chances de sucesso da minha equipe. Algumas das perguntas que farei a mim mesmo ao descobrir minha lista de partes interessadas incluem:

• De quem vou precisar do apoio?
• Quem precisa do meu apoio? O que eles precisam de mim ou da minha equipe?
• Quem pode impedir que eu e minha equipe tenhamos sucesso?
• Qual é minha estratégia de influência contínua?

Alguns novos gerentes acharão que essas estratégias para construir o apoio das partes interessadas são muito “políticas” e não parecem certas. Confie em mim quando digo que essa é uma parte necessária da nova função de gerente, porque agora a função e o trabalho exigem maior interdependência e construção de relações para serem bem-sucedidos. Não se trata mais apenas de habilidades técnicas individuais, mas sim de construir e gerenciar relacionamentos com pessoas que apoiarão você e sua equipe para realizar seu trabalho. Então, se você for um novo gerente perguntando “Quem eu estou gerenciando?” ... a resposta é TODOS.

Perguntas para discussão

1. Você concorda com a afirmação de que “o que o levou até lá não é o que o fará ter sucesso no futuro”? Por que ou por que não?
2. Quem estaria na sua lista de verificação de partes interessadas? Com quais partes interessadas você já está se engajando e construindo relacionamentos?

Eu preciso imediatamente fazer um “meet and greet” com e, em seguida, possivelmente até mesmo marcar uma reunião regular com um determinado ritmo. Aprendi ao longo dos anos que cada uma dessas partes interessadas terá alguma contribuição e impacto no meu sucesso, e quanto mais rápido e eficaz eu as engajar no trabalho que minha equipe está realizando, maiores serão as chances de sucesso da minha equipe. Algumas das perguntas que farei a mim mesmo ao descobrir minha lista de partes interessadas incluem:

• De quem vou precisar do apoio?
• Quem precisa do meu apoio? O que eles precisam de mim ou da minha equipe?
• Quem pode impedir que eu e minha equipe tenhamos sucesso?
• Qual é minha estratégia de influência contínua?

  Alguns novos gerentes acharão que essas estratégias para construir o apoio das partes interessadas são muito “políticas” e não parecem certas. Confie em mim quando digo que essa é uma parte necessária da nova função de gerente, porque agora a função e o trabalho exigem maior interdependência e construção de relações para serem bem-sucedidos. Não se trata mais apenas de habilidades técnicas individuais, mas sim de construir e gerenciar relacionamentos com pessoas que apoiarão você e sua equipe para realizar seu trabalho. Então, se você for um novo gerente perguntando “Quem eu estou gerenciando?” ... a resposta é TODOS.

  Perguntas para discussão

1. Você concorda com a afirmação de que “o que o levou até lá não é o que o fará ter sucesso no futuro”? Por que ou por que não?
2. Quem estaria na sua lista de verificação de partes interessadas? Com quais partes interessadas você já está se engajando e construindo relacionamentos?

Figura 10.6 O Triângulo dos Relacionamentos (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

Gerenciar uma equipe também significa gerenciar seus limites. Gerenciar os limites da equipe — ou o espaço entre a equipe e suas forças externas, partes interessadas e pressões — é um equilíbrio delicado entre estratégia, gerenciamento de partes interessadas e comportamento organizacional. O gerente da equipe deve servir, em parte, como um amortecedor para esses fatores externos, para que eles não atrapalhem ou distraiam a equipe de seus objetivos. No entanto, o gerente também deve entender o suficiente sobre o ambiente externo e ter inteligência emocional suficiente para entender quais forças, jogadores ou situações devem ser sintetizadas dentro da equipe para seu próprio benefício. Pense em qualquer iniciativa de mudança de média ou grande escala da qual você tenha participado em sua carreira. Idealmente, geralmente há uma visão de mudança e um nível de patrocínio nos níveis seniores da organização que deveria abrir caminho para que essa mudança se enraize. A equipe do projeto é oficialmente “abençoada” por iniciar a equipe, criar um estatuto e identificar as ações necessárias para levar a iniciativa à conclusão bem-sucedida.

A dinâmica que se segue após o pontapé inicial é realmente o que determinará o sucesso da equipe. Existem inúmeras partes interessadas em qualquer organização, e muitas serão iniciativas pró-mudança, mas outras podem ser contra a iniciativa, seja por falta de entendimento ou por preocupações com a perda de poder, território, etc. O ambiente externo e a estratégia de negócios podem não ser particularmente adequados para uma mudança iniciativa a ser realizada e, portanto, pode haver a sensação de forças que se opõem aos esforços da equipe do projeto. Um gerente de equipe forte precisa gerenciar esses “limites” com a organização para ajudá-la a superar e superar as complexidades organizacionais, metas, nuances e egos que fazem parte de qualquer organização. No artigo “Exercício de influência” da Harvard Business Review, de Linda A. Hill, ela afirma que “os gerentes também precisam gerenciar relacionamentos com aqueles que estão fora de sua equipe, mas dentro de suas organizações.6 Para fazer isso, eles devem entender a dinâmica de poder da organização maior e investir tempo e energia para construir e manter relacionamentos com aqueles de quem a equipe depende.” Também é, em sua opinião, “o trabalho do gerente, no mínimo, educar os outros sobre estruturas organizacionais, sistemas ou políticas que interferem no desempenho da equipe”. Com todas as possíveis influências externas em uma equipe, gerenciar os limites de uma equipe pode realmente significar a diferença entre sucesso e fracasso.

O elemento final do gerenciamento de uma equipe é gerenciar a própria equipe — tanto os elementos pessoais quanto os elementos do processo, ou a tarefa em questão. Os elementos focados no processo incluem o gerenciamento do plano de trabalho para alcançar a meta geral, bem como as reuniões incrementais e os marcos que fazem parte da jornada da equipe para alcançar a meta de longo prazo. Manter a equipe focada em seus objetivos — começando com a definição de agendas até o gerenciamento das tarefas do projeto e comemorando os marcos — garante que a equipe permaneça no caminho certo. Projetos e iniciativas variam em tamanho, escopo e complexidade e, portanto, as ferramentas de gerenciamento de projetos não devem ser prescritas em um sentido geral. A lição importante aqui é escolher uma abordagem e uma ferramenta que funcionem para a cultura.

da equipe e da organização, e isso ajuda a equipe a entender onde estão, aonde precisam ir e quais recursos fazem parte desse processo.

Ao gerenciar os membros da equipe e a dinâmica interpessoal, existe o elemento importante de selecionar os membros certos da equipe, moldar as normas e a cultura da equipe (como as decisões são tomadas, quais são nossas regras, como gerenciamos conflitos, etc.) e treinar a equipe. Definir os conjuntos de habilidades, funções, perspectivas e experiência corretos dos membros garantirá uma base sólida. Ajudar a equipe a identificar e formalizar as regras básicas para o engajamento da equipe ajudará a lidar com adversidades ou conflitos de equipe no futuro. Finalmente, desempenhar o papel de treinador de apoio ajudará tanto os membros individuais da equipe quanto a entidade do grupo a pensar nos problemas e progredir em direção às metas. Um treinador não resolve o problema individual/da equipe, mas ajuda a equipe a pensar em uma solução e seguir em frente. As equipes podem precisar de orientação sobre como resolver as coisas dentro da equipe, e o gerente deve fornecer feedback e responsabilizar os membros da equipe por seu comportamento e contribuição. Melhoria contínua é o nome do jogo. Uma equipe pode não começar com alto desempenho, mas certamente pode atingir essa meta se todos estiverem focados em melhorias incrementais na comunicação, colaboração e desempenho.

Verificação de conceito

• Discuta o (s) paradoxo (s) de uma equipe.
• Como um líder pode gerenciar os limites da equipe?