9.2: Estrutura do grupo de trabalho

2. Como as normas, funções e sistemas de status do grupo afetam o comportamento e o desempenho dos funcionários?

A estrutura do grupo de trabalho pode ser caracterizada de muitas maneiras diferentes. Examinamos várias características que são úteis para descrever e entender o que torna um grupo diferente de outro. Essa matriz de variáveis, quando tomada em conjunto, pintará um retrato dos grupos de trabalho em termos de propriedades de grupo relativamente duradouras. Os aspectos da estrutura do grupo a serem considerados são (1) funções de trabalho, (2) tamanho do grupo de trabalho, (3) normas do grupo de trabalho, (4) relações de status e (5) coesão do grupo de trabalho. Foi demonstrado que cada um desses fatores influencia os processos do grupo, conforme mostrado na Figura 9.3. Assim, o material apresentado aqui será importante quando nos concentrarmos nos processos de grupo posteriormente no texto.

Figura 9.3 Estrutura e processo do grupo (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Funções de trabalho

Para atingir seus objetivos e manter suas normas, um grupo deve diferenciar as atividades de trabalho de seus membros. Um ou mais membros assumem posições de liderança, outros realizam o trabalho principal do grupo e outros ainda atuam em funções de apoio. Essa especialização de atividades é comumente chamada de diferenciação de papéis. Mais especificamente, uma função de trabalho é um padrão de comportamento esperado atribuído ou atribuído a uma posição específica na organização. Ele define responsabilidades individuais em nome do grupo.

Foi sugerido que, dentro dos ambientes organizacionais, as funções de trabalho podem ser divididas em três tipos com base na natureza das atividades que abrangem a função. ⁶ São eles:

1. Funções orientadas a tarefas. Essas funções se concentram em atividades relacionadas a tarefas destinadas a atingir as metas de desempenho do grupo.
2. Funções orientadas para relacionamentos. Essas funções enfatizam o desenvolvimento futuro do grupo, incluindo a construção da coesão e do consenso do grupo, a preservação da harmonia do grupo, o cuidado com o bem-estar dos membros do grupo e assim por diante.
3. Papéis autoorientados. Essas funções enfatizam as necessidades e metas específicas de cada membro, geralmente às custas do grupo.

Como era de se esperar, os membros individuais do grupo geralmente desempenham várias dessas funções simultaneamente. Um líder de grupo, por exemplo, deve focar a atenção do grupo no desempenho da tarefa e, ao mesmo tempo, preservar a harmonia e a coesão do grupo. Para ver como isso funciona, considere sua própria experiência. Você pode reconhecer os papéis que desempenhou em grupos dos quais foi membro. Em sua experiência, você já desempenhou vários papéis ou papéis únicos?

Talvez a melhor maneira de entender a natureza dos papéis de trabalho seja examinar um episódio de papel. Um episódio de papel é uma tentativa de explicar como um papel específico é aprendido e executado. Como pode ser visto no Quadro 9.4, um episódio de papéis começa com as expectativas dos membros sobre o que uma pessoa deveria fazer em uma posição específica (Etapa 1). Essas expectativas são então comunicadas ao indivíduo (Estágio 2), fazendo com que o indivíduo perceba as expectativas sobre o papel esperado (Estágio 3). Finalmente, o indivíduo decide agir de acordo com o papel em termos de comportamento real relacionado ao papel (Estágio 4). Em outras palavras, os Estágios 1 e 2 lidam com o papel esperado, enquanto o Estágio 3 se concentra no papel percebido e o Estágio 4 se concentra no papel desempenhado.

Considere o exemplo simples a seguir. Um grupo pode determinar que seu membro mais novo é responsável por tomar café para os membros do grupo durante os intervalos (Estágio 1). Esse papel é então explicado ao novo membro (Estágio 2), que toma conhecimento de seu papel esperado (Estágio 3). Com base nessas percepções (e provavelmente reforçadas pelas normas do grupo), o indivíduo provavelmente realizaria o comportamento designado (Estágio 4).

Vários aspectos desse modelo de episódio de papel devem ser observados. Primeiro, os Estágios 1 e 2 são iniciados pelo grupo e direcionados ao indivíduo. Os estágios 3 e 4, por outro lado, representam pensamentos e ações do indivíduo que recebe os estímulos. Além disso, os estágios 1 e 3 representam avaliações cognitivas e perceptivas, enquanto os estágios 2 e 4 representam comportamentos reais. A soma total de todas as funções atribuídas a um indivíduo é chamada de conjunto de funções.

Figura 9.4 Um modelo simplificado de um papel Fonte do episódio: Adaptado de D. G. Myers e J. M. Twenge, 13ª edição de Psicologia Social, (Nova York: McGraw Hill), 2018. (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Embora o episódio do papel apresentado aqui pareça simples, na realidade sabemos que é muito mais complicado. Por exemplo, indivíduos geralmente recebem mensagens múltiplas e às vezes conflitantes de vários grupos, todos tentando atribuir-lhes uma função específica. Isso pode facilmente levar a um conflito de papéis. Às vezes, as mensagens enviadas a um indivíduo podem não ser claras, levando à ambigüidade de papéis. Finalmente, os indivíduos podem simplesmente receber muitas mensagens relacionadas a funções, contribuindo para a sobrecarga de funções. A discussão desses tópicos é reservada para estudos posteriores, onde são examinados vários aspectos importantes do ajuste psicológico ao trabalho.

Tamanho do grupo de trabalho

Obviamente, grupos de trabalho podem ser encontrados em vários tamanhos. Os primeiros teóricos da administração gastaram tempo e esforço consideráveis, sem sucesso, tentando identificar o tamanho certo para os vários tipos de grupos de trabalho. Simplesmente não há um número certo de pessoas para a maioria das atividades em grupo. No entanto, eles descobriram muito sobre o que acontece à medida que o tamanho do grupo aumenta. ⁷ Várias relações relevantes de tamanho e resultado estão resumidas na Tabela 9.2.

Tabela 9.2 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Padrões de interação em grupo. Primeiro, consideraremos os efeitos das variações no tamanho do grupo nos padrões de interação do grupo. Uma série de estudos clássicos de Bales e Borgatta examinou essa questão usando uma técnica conhecida como análise do processo de interação. ⁸ Essa técnica registra quem diz o quê para quem; ao usá-la, Bales e seus colegas descobriram que grupos menores (2—4 pessoas) normalmente exibiam maior tensão, concordância e busca de opinião, enquanto grupos maiores (13—16 pessoas) mostraram mais liberação de tensão e transmissão de sugestões e informações. Isso sugere que a harmonia é crucial em grupos menores e que as pessoas neles têm mais tempo para desenvolver seus pensamentos e opiniões. Por outro lado, indivíduos em grupos maiores devem ser mais diretos devido ao aumento da competição por atenção.

Atitudes de trabalho. Verificou-se que os aumentos no tamanho do grupo de trabalho estão inversamente relacionados à satisfação, embora o relacionamento não seja excessivamente forte. ⁹ Ou seja, as pessoas que trabalham em unidades de trabalho ou departamentos menores relatam níveis mais altos de satisfação do que aquelas em unidades maiores. Essa descoberta não é surpreendente, tendo em vista a maior atenção que se recebe em grupos menores e a maior importância que os membros do grupo normalmente experimentam em coisas como seu conjunto de funções.

Absenteísmo e rotatividade. Pesquisas disponíveis indicam que os aumentos no tamanho do grupo de trabalho e no absenteísmo estão moderadamente relacionados entre trabalhadores operários, embora essa relação não exista para trabalhadores de colarinho branco. ¹⁰ Uma explicação para essas descobertas é que o aumento do tamanho do grupo de trabalho leva a uma menor coesão do grupo, maior especialização de tarefas e menor comunicação. Como resultado, fica mais difícil satisfazer necessidades de alto nível no trabalho, e a frequência ao trabalho se torna menos atraente. Essa explicação pode ser mais relevante no caso de trabalhadores operários, que normalmente têm pouca autonomia e controle no trabalho. Os trabalhadores de colarinho branco geralmente têm mais possibilidades disponíveis para a satisfação das necessidades. Existem descobertas semelhantes para a rotatividade de funcionários. As taxas de rotatividade são mais altas em grupos maiores. ¹¹ Novamente, pode-se hipotetizar que, como grupos maiores dificultam a satisfação das necessidades, há menos motivos para os indivíduos permanecerem na organização.

Produtividade. Nenhuma relação clara foi encontrada entre o tamanho do grupo e a produtividade. ¹² Provavelmente há uma boa razão para isso. A menos que levemos em consideração o tipo de tarefa que está sendo realizada, não podemos realmente esperar um relacionamento claro ou direto. Mitchell explica isso da seguinte forma:

Pense em uma tarefa em que cada novo membro adiciona uma nova quantidade independente de produtividade (certos trabalhos por peça podem caber aqui). Se adicionarmos mais pessoas, adicionaremos mais produtividade. Por outro lado, existem tarefas em que todos trabalham juntos e reúnem seus recursos. Com cada nova pessoa, o incremento adicional de novas habilidades ou conhecimentos diminui. Depois de algum tempo, os aumentos de tamanho não aumentarão muito o grupo, exceto problemas de coordenação e motivação. Grupos grandes terão um desempenho menos bom do que grupos pequenos. A relação entre o tamanho do grupo e a produtividade dependerá, portanto, do tipo de tarefa que precisa ser realizada. ¹³

No entanto, quando analisamos a produtividade e o tamanho do grupo, é importante reconhecer a existência de um fator único chamado vadiagem social, ¹⁴ uma tendência de os membros individuais do grupo reduzirem seus esforços em uma tarefa em grupo. Esse fenômeno ocorre quando (1) as pessoas veem sua tarefa como sendo simples ou sem importância, (2) os membros do grupo acham que sua produção individual não é identificável e (3) os membros do grupo esperam que seus colegas de trabalho vadiem. A vadiagem social é mais prevalente em grupos maiores do que em grupos menores, presumivelmente porque os três fatores acima são acentuados. Do ponto de vista gerencial, esse problema pode ser reduzido fornecendo aos trabalhadores maior responsabilidade pela realização de tarefas e tarefas mais desafiadoras. Esse problema é abordado no capítulo seguinte sobre design de trabalho.

Normas do Grupo de Trabalho

O conceito de normas de grupos de trabalho representa um tópico complexo com uma história de pesquisa psicológica social que remonta a várias décadas. Nesta seção, destacaremos vários dos aspectos essenciais das normas e como elas se relacionam com as pessoas no trabalho. Consideraremos as características e funções das normas do grupo de trabalho, bem como a conformidade e o desvio delas.

Características das normas do grupo de trabalho. Uma norma de grupo de trabalho pode ser definida como um padrão que é compartilhado pelos membros do grupo e regula o comportamento dos membros dentro de uma organização. Um exemplo pode ser visto em uma situação típica de sala de aula, quando os alunos desenvolvem uma norma contra falar em sala de aula com muita frequência. Acredita-se que estudantes altamente visíveis melhorem suas notas às custas dos outros. Portanto, é criada uma norma que tenta governar o comportamento aceitável na sala de aula. Vemos exemplos semelhantes no local de trabalho. Pode haver uma norma contra produzir muito ou pouco, contra se aproximar demais do supervisor, contra chegar atrasado ao trabalho e assim por diante.

As normas do grupo de trabalho podem ser caracterizadas por pelo menos cinco fatores: ¹⁵

1. As normas resumem e simplificam os processos de influência do grupo. Eles denotam os processos pelos quais os grupos regulam e regularizam o comportamento dos membros.
2. As normas se aplicam apenas ao comportamento, não aos pensamentos e sentimentos particulares. Embora as normas possam ser baseadas em pensamentos e sentimentos, elas não podem governá-las. Ou seja, a aceitação privada das normas do grupo é desnecessária — somente a conformidade pública é necessária.
3. As normas geralmente são desenvolvidas apenas para comportamentos considerados importantes pela maioria dos membros do grupo.
4. As normas geralmente se desenvolvem gradualmente, mas o processo pode ser acelerado se os membros desejarem. As normas geralmente são desenvolvidas pelos membros do grupo conforme a necessidade, como quando ocorre uma situação que exige novas regras básicas para os membros, a fim de proteger a integridade do grupo.
5. Todas as normas não se aplicam a todos os membros. Algumas normas, por exemplo, se aplicam apenas a jovens iniciados (como tomar café), enquanto outras são baseadas na antiguidade, sexo, raça ou classe econômica.

Funções das normas do grupo de trabalho. A maioria dos grupos tem normas, embora alguns possam ser mais extensos do que outros. Para ver isso, examine as normas que existem nos vários grupos aos quais você pertence. Quais grupos têm normas mais desenvolvidas? Por quê? Quais funções essas normas servem? Vários esforços foram feitos para responder a essa pergunta. Em geral, as normas do grupo de trabalho cumprem quatro funções em ambientes organizacionais: ¹⁶

1. As normas facilitam a sobrevivência do grupo. Quando um grupo está sob ameaça, as normas fornecem uma base para garantir um comportamento direcionado a objetivos e rejeitar comportamentos desviantes que não sejam intencionais para o grupo. Isso é essencialmente um fenômeno de “circular os vagões”.
2. As normas simplificam os comportamentos esperados. As normas dizem aos membros do grupo o que se espera deles — o que é aceitável e inaceitável — e permitem que os membros antecipem o comportamento de seus colegas de grupo e prevejam as consequências positivas ou negativas de seu próprio comportamento.
3. As normas ajudam a evitar situações embaraçosas. Ao identificar comportamentos aceitáveis e inaceitáveis, as normas informam aos membros do grupo quando um comportamento ou tópico é prejudicial para outro membro. Por exemplo, uma norma contra palavrões indica aos membros do grupo que tal ação prejudicaria alguém do grupo e deveria ser evitada.
4. As normas ajudam a identificar o grupo e expressar seus valores centrais para os outros. Normas sobre roupas, linguagem, maneirismos e assim por diante ajudam a dizer aos outros quem pertence ao grupo e, em alguns casos, o que o grupo representa. As normas geralmente servem como pontos de encontro para os membros do grupo.

Conformidade e desvio. Os gerentes geralmente se perguntam por que os funcionários cumprem as normas e ditames de seu grupo de trabalho, mesmo quando aparentemente trabalham contra seus melhores interesses. Essa preocupação é particularmente forte quando os trabalhadores retêm intencionalmente a produtividade que poderia levar a maiores rendimentos. A resposta a essa pergunta está no conceito de conformidade com as normas do grupo. As situações surgem quando o indivíduo é levado pelo grupo e age de uma maneira que ele preferiria não fazer.

Para ver como isso funciona, considere os resultados de um estudo clássico de conformidade individual às pressões de grupo realizado por Solomon Asch. ¹⁷ Asch conduziu um experimento de laboratório no qual um sujeito nativo foi colocado em uma sala com vários confederados. Cada pessoa na sala foi convidada a combinar o comprimento de uma determinada linha (X) com o de uma das três linhas desiguais (A, B e C). Isso é mostrado no Quadro 9.5. Os confederados, que falaram primeiro, foram todos instruídos antes do experimento a identificar a linha C como a linha mais parecida com X, embora A fosse claramente a resposta. Os resultados foram surpreendentes. Em mais de um terço dos testes do experimento, o sujeito ingênuo negou a evidência de seus próprios sentidos e concordou com as respostas dadas pelos confederados desconhecidos. Em outras palavras, quando confrontados com uma resposta unânime de outras pessoas do grupo, uma grande porcentagem de indivíduos optou por concordar com o grupo em vez de expressar uma opinião conflitante, mesmo que esses indivíduos estivessem confiantes de que suas próprias respostas estavam corretas.

O que causa essa conformidade com as normas do grupo? E sob quais condições um indivíduo se desviará dessas normas? Acredita-se que a conformidade com as normas do grupo seja causada por pelo menos três fatores. ¹⁸ Primeiro, a personalidade desempenha um papel importante. Por exemplo, correlações negativas foram encontradas entre conformidade e inteligência, tolerância e força do ego, enquanto o autoritarismo foi considerado positivamente relacionado. Essencialmente, pessoas que têm uma forte identidade própria têm maior probabilidade de seguir suas próprias normas e se desviar das do grupo quando existe um conflito entre os dois. Segundo, o estímulo inicial que evoca respostas pode influenciar a conformidade. Quanto mais ambíguo o estímulo (por exemplo, uma nova e confusa ordem da alta gerência), maior a propensão a se conformar às normas do grupo (“Não tenho certeza do que a nova ordem da gerência realmente significa, então vou concordar com o que os outros acham que isso significa”). Nesse sentido, a conformidade proporciona uma sensação de proteção e segurança em uma situação nova e talvez ameaçadora. Finalmente, as próprias características do grupo podem influenciar a conformidade com as normas do grupo. Fatores como a extensão da pressão exercida sobre os membros do grupo para se conformarem, até que ponto um membro se identifica com o grupo e até que ponto o grupo teve sucesso em atingir metas anteriores podem influenciar a conformidade.

Figura 9.5 Experimento de Asch sobre pressão de grupo e julgamento individual (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

O que acontece quando alguém se desvia das normas do grupo? Pesquisas indicam que os grupos geralmente respondem aumentando a quantidade de comunicação direcionada ao membro desviante. ¹⁹ Esta comunicação visa levar o desviante aos limites aceitáveis estabelecidos pelo grupo. Um bom exemplo desse processo pode ser visto no estudo clássico de Janis sobre os processos grupais que levaram à invasão abortada da Baía dos Porcos em Cuba. ²⁰ Em uma reunião, Arthur Schlesinger, conselheiro do presidente Kennedy, expressou oposição ao plano, embora ninguém tenha expressado dúvidas semelhantes. Depois de ouvir sua oposição por um tempo, Robert Kennedy deixou Schlesinger de lado e disse: “Você pode estar certo ou pode estar errado, mas o presidente está decidido. Não exagere ainda mais. Agora é a hora de todos ajudarem ele da melhor maneira possível.” Janis elaborou esse processo de tomada de decisão em grupo e o chamou de “pensamento de grupo”.

Quando um membro desviante se recusa a ouvir a mensagem e persiste em quebrar as normas do grupo, os membros do grupo geralmente respondem rejeitando ou isolando o desviante. Eles dizem aos desviantes, em essência, que não tolerarão mais tal comportamento e preferem reconstituir o grupo. Se o desviante não for expulso, o grupo deve continuamente confrontar comportamentos que conflitam com o que ele considera verdadeiro. Em vez de questionar ou reexaminar suas crenças, o grupo acha mais simples — e seguro — livrar-se de influências perigosas.

Sistemas de status

Uma quarta característica, ou propriedade estrutural, dos grupos de trabalho é o sistema de status. Os sistemas de status servem para diferenciar indivíduos com base em algum critério ou conjunto de critérios. Existem cinco bases gerais nas quais as diferenciações de status são feitas: nascimento, características pessoais, realização, posses e autoridade formal. Todas as cinco bases podem ser vistas como estabelecendo status em grupos de trabalho. Por exemplo, um funcionário pode alcançar um status elevado porque é filho do chefe (nascimento), o membro mais brilhante ou mais forte do grupo (características pessoais), o melhor desempenho (conquista), o mais rico ou mais bem pago (bens) ou o capataz ou supervisor (autoridade formal).

Razões para a Status Systems. Os sistemas de status podem ser vistos na maioria das organizações. Diferenciamos entre funcionários de colarinho azul e branco (e até mesmo colarinho rosa e dourado), comerciantes qualificados e trabalhadores não qualificados, gerentes seniores e juniores, altos e baixos empreendedores e funcionários populares e impopulares. Por que fazemos isso? Em essência, a diferenciação de status nas organizações (e seus símbolos de status relacionados) serve a quatro propósitos: ²¹

Motivação. Atribuímos status às pessoas como recompensas ou incentivos por desempenho e conquistas. Se o alto desempenho for reconhecido como comportamento positivo por uma organização, os indivíduos estão mais dispostos a se esforçar.

Identificação. Os símbolos de status e status fornecem dicas úteis para um comportamento aceitável em novas situações. Nas forças armadas, por exemplo, distintivos de patente informam rapidamente aos membros quem tem autoridade e quem deve ser obedecido. Da mesma forma, nos negócios, os títulos têm o mesmo propósito.

Dignificação. Muitas vezes, é atribuído às pessoas o status como um meio de significar o respeito que lhes é devido. O traje de um clérigo, por exemplo, identifica um representante da igreja.

Estabilização. Finalmente, sistemas de status e símbolos facilitam a estabilização em um ambiente turbulento, fornecendo uma força para a continuidade. Padrões de autoridade, relações de papéis e interações interpessoais são todos afetados e, de fato, definidos pelo sistema de status em vigor. Como resultado, muita ambigüidade na situação de trabalho é reduzida.

O status pode ser conferido a um indivíduo de várias maneiras diferentes. Uma forma comum nas organizações é por meio da atribuição e decoração de escritórios. John Dean, conselheiro do ex-presidente Nixon, fornece o seguinte relato sobre a situação na Casa Branca:

Todos [na equipe da Casa Branca] disputaram uma posição próxima ao ouvido do presidente, e até mesmo um observador inexperiente pôde sentir pequenas mudanças de status. O sucesso e o fracasso podem ser vistos no tamanho, na decoração e na localização dos escritórios. Qualquer pessoa que se mudasse para um escritório menor estava descendo. Se um carpinteiro, marceneiro ou cabide de papel de parede estava ocupado no escritório de alguém, esse era o sinal claro de que ele estava em alta. Todos os dias, trabalhadores rastejavam pelo complexo da Casa Branca como formigas. Os transportadores se ocupavam com o transporte contínuo de móveis de um escritório para outro, à medida que as pessoas entravam, subiam, desciam ou saíam. Aprendemos a ler as mudanças no escritório como um índice das lutas burocráticas internas pelo poder. A despesa era irrelevante para Haldeman.. Certa vez, ele respondeu quando discutimos se deveríamos revelar tal despesa: “Este lugar é um monumento nacional, e eu não posso evitar que os últimos três presidentes o deixem ir para o inferno”. Na verdade, os custos tinham menos a ver com a aptidão da Casa Branca do que com a necessidade de seus ocupantes verem evidências tangíveis de seu prestígio. ²²

As empresas modernas que buscam atrair os melhores talentos não têm escritórios com um grupo de trabalhadores isolados em seus próprios escritórios cercados com portas de 20 anos. ²³

Uma empresa de Orlando, por exemplo, gastou cerca de $330.000 no design e construção de seu espaço.

Incongruência de status. Um aspecto interessante dos sistemas de status nas organizações é a noção de incongruência de status. Essa situação existe quando uma pessoa está alta em certas dimensões valorizadas, mas baixa em outras, ou quando as características de uma pessoa parecem inadequadas para um trabalho específico. Exemplos de incongruência de status incluem o estudante universitário que assume um emprego de zelador durante o verão (geralmente chamado de “universitário” pelos outros zeladores), o filho do presidente que sobe na hierarquia organizacional (a um ritmo acelerado, escusado será dizer) ou o jovem rápido- gerente de pista que é promovido a um nível normalmente ocupado por funcionários mais velhos.

A incongruência de status apresenta problemas para todos os envolvidos. O indivíduo pode se tornar alvo de hostilidade e ciúme de colegas de trabalho que sentem que o indivíduo superou sua posição. Os colegas de trabalho, por outro lado, podem ser forçados a reconhecer sua própria falta de sucesso ou realização. Alguém pode perguntar, por exemplo: “Por que esse jovem foi promovido em vez de mim quando eu tenho mais antiguidade?” Pelo menos dois remédios para esse conflito estão disponíveis para os gerentes. Uma organização pode (1) selecionar ou promover somente aqueles indivíduos cujas características são congruentes com o trabalho e o grupo de trabalho e (2) tentar mudar os valores do grupo. Nenhuma dessas possibilidades parece realista ou justa. Portanto, organizações dinâmicas que realmente recompensam o alto desempenho (em vez da antiguidade) devem aceitar algum nível de conflito resultante da incongruência de status.

expandindo ao redor do mundo

Sistemas de status em negócios japoneses

No Japão, a etiqueta não é simplesmente uma receita para respostas sociais apropriadas, é um guia completo para se comportar em todas as interações sociais. Na raiz desse sistema de interação social está o status de uma pessoa dentro da organização e da sociedade.

Os efeitos do status no Japão podem ser vistos de várias maneiras. Por exemplo, quando dois empresários se encontram pela primeira vez, eles trocam cartões de visita — antes mesmo de cumprimentarem um ao outro. Depois de ler cuidadosamente as cartas, cada um sabe exatamente a classificação (e o status) do outro na hierarquia organizacional e, portanto, como responder. A pessoa com o status inferior deve se curvar abaixo da pessoa com o status superior.

Além disso, quando quatro gerentes entram em um carro, o status determina onde cada um se sentará. Isso é mostrado no Quadro 9.6, onde é possível observar que o gerente mais importante (status mais alto) se sentará no banco de trás, diretamente atrás do motorista. Da mesma forma, quando quatro gerentes entram em um elevador, o menos sênior fica na frente dos controles do elevador, com o mais sênior atrás. Em uma sala de reuniões ou em um restaurante, o assento mais honrado fica mais longe da porta, enquanto o menos honrado fica mais próximo da porta. Mesmo dentro da própria sala de reuniões, um sofá é considerado mais alto do que as poltronas.

Figura 9.6 O Lugar de Honra no Japão (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Claramente, o status desempenha um papel importante nas sociedades japonesas (e em várias outras do Leste Asiático). O status reconhece a idade (uma variável cultural importante nessas sociedades) e diz a todos os envolvidos como se comportar. Embora essas práticas prescritivas possam parecer estranhas para muitos ocidentais, elas são bastante naturais no Japão. Na verdade, muitos japoneses acham que essas diretrizes são úteis e convenientes para definir relações sociais, evitar situações embaraçosas e tornar as transações comerciais mais confortáveis e produtivas. Quer essa percepção seja precisa ou não, os sistemas de status são um fato da vida que deve ser reconhecido pelos gerentes ocidentais que tentam fazer negócios na Ásia. O fracasso em entender esses padrões sociais coloca o gerente ocidental em uma desvantagem distinta.

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Fontes: Allison, “Useful Japanese Business Manners to Impress a Client or Guest”, Fast Japan, 21 de outubro de 2016; M. Yazinuma e R. Kennedy, “Life Is So Simple When You Know Your Place”, Intersect, maio de 1986, pp. 35—39.

Coesão do grupo

Uma quinta característica dos grupos de trabalho é a coesão do grupo. Todos nós entramos em contato com grupos cujos membros sentem um alto grau de camaradagem, espírito de grupo e união. Nesses grupos, os indivíduos parecem estar preocupados com o bem-estar de outros membros do grupo, bem como com o do grupo como um todo. Há um sentimento de “nós contra eles” que cria uma proximidade entre eles. Esse fenômeno é chamado de coesão de grupo. Mais especificamente, a coesão do grupo pode ser definida como a medida em que os membros individuais de um grupo são motivados a permanecer no grupo. De acordo com Shaw, “Os membros de grupos altamente coesos são mais enérgicos nas atividades do grupo, têm menos probabilidade de se ausentar das reuniões do grupo, ficam felizes quando o grupo é bem-sucedido e tristes quando ele falha, etc., enquanto os membros de grupos menos coesos estão menos preocupados com as atividades do grupo”. ²⁴

Vamos considerar dois aspectos principais da coesão do grupo de trabalho. Primeiro, examinamos as principais causas da coesão. Depois disso, examinamos suas consequências. Determinantes da coesão de grupo. Por que alguns grupos de trabalho desenvolvem um alto grau de coesão de grupo, enquanto outros não? Para responder a essa pergunta, temos que examinar a composição do grupo e várias variáveis situacionais que desempenham um papel na determinação da extensão da coesão. Os principais fatores que influenciam a coesão do grupo são mostrados na Figura 9.7. ²⁵ Isso inclui o seguinte:

Figura 9.7 Determinantes e consequências da coesão de grupo (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

• Homogeneidade do grupo. Quanto mais homogêneo for o grupo, ou seja, quanto mais membros compartilharem características e origens semelhantes, maior será a coesão.
• Maturidade do grupo. Os grupos tendem a se tornar mais coesos simplesmente como resultado da passagem do tempo. A interação contínua por longos períodos de tempo ajuda os membros a desenvolverem uma proximidade nascida de experiências compartilhadas.
• Tamanho do grupo. Grupos menores têm mais facilidade em desenvolver coesão, possivelmente por causa dos padrões de interação interpessoal menos complexos.
• Frequência de interação. Grupos que têm maiores oportunidades de interagir regularmente ou com frequência tendem a se tornar mais coesos do que grupos que se reúnem com menos frequência ou cujos membros estão mais isolados.
• Objetivos claros do grupo. Grupos que sabem exatamente o que estão tentando realizar desenvolvem maior coesão, em parte por causa de um senso comum de missão e da ausência de conflito sobre a missão.
• Concorrência ou ameaça externa. Quando os grupos sentem uma ameaça externa ou hostilidade, eles tendem a se unir mais estreitamente. Existe, de fato, “segurança nos números”.
• Sucesso. O sucesso do grupo em uma tarefa anterior geralmente facilita o aumento da coesão e a sensação de “fizemos isso juntos”.

Em outras palavras, uma grande variedade de fatores pode influenciar a coesão do grupo de trabalho. A maneira precisa pela qual esses processos ocorrem não é conhecida. Mesmo assim, os gerentes devem reconhecer a existência de certas forças de coesão de grupo se quiserem compreender a natureza da dinâmica de grupo nas organizações. O segundo aspecto da coesão do grupo que deve ser compreendido pelos gestores está relacionado às suas consequências.

Consequências da coesão de grupo. Conforme mostrado na Figura 9.7, várias consequências da coesão do grupo também podem ser identificadas. A primeira e mais óbvia consequência é a manutenção da filiação. Se a atratividade do grupo for suficientemente mais forte do que a atratividade de grupos alternativos, esperaríamos que o indivíduo permanecesse no grupo. Portanto, as taxas de rotatividade devem ser baixas.

Além disso, a alta coesão do grupo normalmente fornece ao grupo um poder considerável sobre os membros do grupo. O poder de um grupo sobre os membros depende do nível de resultados que os membros esperam receber do grupo em comparação com o que eles poderiam receber por meios alternativos. Quando o grupo é visto como altamente fundamental para alcançar objetivos pessoais, os indivíduos normalmente se submetem à vontade do grupo.

Terceiro, membros de grupos altamente coesos tendem a exibir maior participação e lealdade. Vários estudos mostraram que, à medida que a coesão aumenta, há comunicação mais frequente entre os membros, maior grau de participação em atividades em grupo e menos absenteísmo. Além disso, membros de grupos altamente coesos tendem a ser mais cooperativos e amigáveis e geralmente se comportam de forma a promover a integração entre os membros.

Quarto, membros de grupos altamente coesos geralmente relatam altos níveis de satisfação. De fato, o conceito de coesão de grupo quase exige que tudo isso aconteça, porque é improvável que os membros tenham vontade de permanecer com um grupo com o qual estão insatisfeitos.

Finalmente, qual é o efeito da coesão do grupo na produtividade? Não existe uma relação clara aqui. Em vez disso, pesquisas mostram que até que ponto a coesão e a produtividade estão relacionadas é moderado pela medida em que os membros do grupo aceitam as metas organizacionais. Isso é mostrado no Quadro 9.8. Especificamente, quando a coesão e a aceitação das metas organizacionais são altas, o desempenho provavelmente será alto. Quando a aceitação é alta, mas a coesão é baixa, o desempenho do grupo normalmente é moderado. Finalmente, o desempenho geralmente será baixo quando a aceitação das metas for baixa, independentemente da extensão da coesão do grupo. Em outras palavras, é mais provável que ocorra alto desempenho quando equipes altamente coesas aceitam as metas da organização. No momento, as duas forças de desempenho são congruentes.

Figura 9.8 Coesão do grupo, acordo de metas e desempenho (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

gerenciando mudanças

Coesão do grupo

Na indústria automotiva inovadora em rápida evolução, é sempre importante pensar em melhorar e ficar à frente da concorrência. Para a Ford e a Chevrolet, no entanto, eles têm veículos tão populares - o F-150 e o Volt híbrido, respectivamente - que encontrar maneiras de melhorá-los sem tirar as qualidades que os tornam populares é fundamental.

Com o F-150, a Ford teve um dos veículos mais vendidos por mais de 30 anos, mas melhorar seu veículo mais popular trouxe seus desafios. Em 2015, a equipe queria introduzir um motor EcoBoost econômico de seis cilindros e uma carroceria totalmente em alumínio. A equipe estava preocupada com o mercado e esperava que os clientes aceitassem a troca de seu querido caminhão.

O planejamento começou 18 meses antes, trabalhando em equipes de trabalho paralelas em várias partes do projeto. Cada equipe era responsável por uma parte do projeto geral e frequentemente se reuniam para garantir que estavam trabalhando de forma coesa para criar um veículo viável. A parte mais bem-sucedida da dinâmica da Ford foi a capacidade das equipes de compartilhar feedback. Pete Reyes expressa a mentalidade de trabalho em equipe: “Todo mundo ultrapassa limites e voltou com todo o feedback que moldou o que vamos fazer”.

A coesão da equipe foi, em última análise, o que levou a Ford à linha de chegada. Com mais de 1.000 membros da equipe geral, os funcionários conseguiram realizar um veículo verdadeiramente viável que pesava 700 libras a menos, além de inúmeras outras inovações que deram ao caminhão 29% mais economia de combustível.

“Nós nos limitamos a objetivos comuns. Acho que nunca mais vou trabalhar em uma equipe tão unida”, afirmou Reyes sobre sua equipe de gerentes de desenvolvimento. Como resultado de seu intenso trabalho em equipe, a Ford anunciou lucros de 1,9 bilhão no terceiro trimestre, um aumento de 1,1 bilhão em relação a 2014.

Perguntas:

1. Quais desafios um grande projeto, como o projeto F-150 da Ford, precisa levar em consideração para o sucesso?
2. Que tipo de equipes de trabalho a Ford empregou ao longo de seu projeto para obter os melhores resultados?
3. Os sucessos da Ford podem ser traduzidos em outras equipes menores? Como você aplicaria suas melhores práticas a um ambiente de trabalho próprio?

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Fontes: J. Motivalli, “5 empresas inspiradoras que confiam no trabalho em equipe para serem bem-sucedidas”, Success, 16 de fevereiro de 2016, https://www.success.com/5-inspiring-...be-successful/; “O novo caminhão F-150 mais patenteado de 2015 da história da Ford — Novas inovações reforçam a próxima geração de veículos leves Pickup”, Ford Media Center, 23 de maio de 2014, media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/en/ news/2014/05/23/all-new-2015-f-150-most-patented-truck-in-ford-history—new-inno.html; P. Friedman, “Body of Work”, site corporativo da Ford, acessado em 13 de dezembro de 2018, corporate.ford.com/ innovation/f-150-0-corpo-de-⸺- work.html.

verificação de conceito

• Explique quais são as funções de trabalho.
• Qual o papel do tamanho do grupo nas interações dos membros do grupo?
• O que são normas de grupo e qual o papel que elas desempenham na coesão do grupo?