12.2: Perfis em ética empresarial - líderes de pensamento contemporâneos

Dan Bane, presidente e diretor executivo da Trader Joe's

Com raízes em Pasadena, Califórnia, a marca Trader Joe's não é estranha às práticas comerciais éticas e sustentáveis. Em sua origem, quando era uma mera loja de conveniência e ainda chamada Pronto Markets, o fundador Joe Coulombe optou por pagar seus funcionários à taxa média de renda familiar da Califórnia. Ele não queria explorar seus funcionários da mesma forma que achava que outras grandes redes de conveniência faziam na época. ¹ Depois de ler sobre as ameaças iminentes ao meio ambiente em 1970, Joe transformou suas lojas para se tornarem mais saudáveis e ambientalmente conscientes. De fato, já em 1977, a crescente rede de supermercados começou a vender sacolas de lona reutilizáveis “Save-A-Tree” para seus clientes para incentivar práticas de compra mais ecológicas. ²

Esses princípios éticos, como as lagostas de plástico com as quais decora suas lojas e as camisas havaianas que seus funcionários usam, tornaram-se parte integrante e reconhecível da marca Trader Joe's. Com mais de quatrocentas lojas em todo o país, essa rede de supermercados especializada em queijos, vinhos e alimentos orgânicos com preços razoáveis e de alta qualidade é um farol de práticas comerciais éticas no setor de alimentos.

Joe Coulombe, o Trader Joe original, há muito tempo desistiu de suas camisas havaianas e de seu papel como líder da empresa. Desde 2001, o CEO (CEO) da Trader Joe é Dan Bane. Bane se manteve firme nos valores éticos estabelecidos décadas antes. Como parte de sua abordagem de liderança, ele geralmente trabalha em suas lojas para poder interagir com clientes e funcionários. Ele imagina o princípio organizacional em ação na Trader Joe's como uma pirâmide invertida, onde ele, como CEO, fica na parte inferior da pirâmide e muitos funcionários e clientes estão no topo. Ele pensa em si mesmo mais como um maestro de uma orquestra do que como um ditador gritando ordens para seus subalternos. ³

O Trader Joe's da Bane tem sete valores fundamentais: demonstrar integridade, ser orientado pelo produto, produzir experiências incríveis para os clientes, desafiar a burocracia, buscar a melhoria contínua, tratar a loja como a marca e ser uma empresa nacional e de bairro. ⁴ Esses valores fundamentais são um roteiro para Bane e a empresa. Na sua opinião, é seu trabalho “garantir que permaneçamos fiéis a esses [valores] e os pregemos o tempo todo”. ⁵

Como uma extensão de seus valores, a Trader Joe's tenta acompanhar de perto sua cadeia de suprimentos. Em 2010, foram encarregados por grupos ambientalistas a venda de frutos do mar que haviam sido colhidos de maneiras ambientalmente hostis. Bane levou essa crítica a sério e se comprometeu a fazer melhor. A empresa agora envia seus compradores para os mesmos locais onde eles produzem o produto que vendem. Bane quer ter certeza de que os fornecedores estão usando práticas consistentes com o foco do Trader Joe na sustentabilidade ambiental e até mesmo nas práticas trabalhistas. ⁶ Como precaução adicional, ele também trabalha com o Greenpeace para manter as prateleiras das lojas o mais ecológicas possível. ⁷

• Assista a este vídeo de Dan Bane discutindo sua posição sobre ética como CEO da Trader Joe's para saber mais.

Mary T. Barra, presidente e CEO da General Motors

Mary T. Barra nasceu em uma família da General Motors (GM) em Michigan. Seu pai trabalhou para a marca GM Pontiac por quase quatro décadas e um de seus primeiros empregos foi trabalhar em uma fábrica da GM, verificando os painéis de pára-lamas e capôs dos carros que saíam da linha quando ela tinha apenas dezoito anos de idade.

Depois de se formar em engenharia elétrica pelo General Motors Institute (agora chamado Kettering University) em Flint, Michigan, ela retornou à empresa para trabalhar como engenheira para o novo carro esportivo de dois lugares da Pontiac, o Fiero. Depois de alguns anos trabalhando como engenheira, a GM a enviou para a Universidade de Stanford com uma bolsa de estudos para obter um mestrado em administração de empresas. A partir daí, ela subiu na escada executiva, trabalhando em diversos cargos até que, em 2014, foi nomeada CEO da General Motors Company, tornando-se a primeira mulher a ocupar esse cargo em uma grande montadora internacional. ⁸

Quando a Barra assumiu as rédeas da empresa, a outrora dominante fabricante de automóveis sofreu um declínio considerável em influência e prestígio. A Grande Recessão atingiu com muita força a empresa que já estava em dificuldades. Como resultado, foi obrigada a buscar falência e apoio do governo. Também passou por uma redução dolorosa, chegando ao ponto de descontinuar a própria divisão da Pontiac para a qual a Barra trabalhou como jovem engenheira.

Apenas alguns anos depois, a GM parece ter transformado esses limões em limonada. Agora é uma empresa saudável, com bilhões em dinheiro em seus livros e bilhões em lucros. A forma como chegou a essa posição saudável se deve em grande parte aos esforços da Barra para transformar a famosa burocracia grande e desajeitada da GM, bem como seu esforço para incentivar a diversidade de pensamento, formas inovadoras de lidar com os problemas e trabalhar mais estreitamente com as muitas partes interessadas da GM. ⁹

Mas, deixando esse sucesso de lado, houve enormes obstáculos éticos na estrada que surgiram logo na época em que Barra assumiu o controle. Na primavera de 2014, uma série de notícias surgiram sobre possíveis defeitos no Chevy Cobalt, um carro compacto da GM que começou a sair da linha em 2004. Essas histórias acabaram revelando o fato de que membros da GM conheciam o defeito e o encobriam por uma década, mesmo quando sabiam que o defeito estava causando ferimentos e mortes desnecessários.

A atenção da imprensa foi um desastre crescente para a GM, e a ação da Barra foi crucial. Como o país condenou a GM, Barra anunciou que “quaisquer erros cometidos no passado, não fugiremos de nossas responsabilidades agora e no futuro. O GM de hoje fará a coisa certa.” ¹⁰ Barra descartou a “cultura de custos” que precipitou o defeito e o encobrimento e a substituiu por uma “cultura do cliente”. Ela também reformulou o código de ética da GM e publicou um livreto sobre o código chamado Winning with Integrity. Embora alguns tenham apontado algumas fraquezas no código, ele continua sendo um passo importante para a GM incentivar a integridade pessoal e capacitar os funcionários da GM a se manifestarem. ¹¹ Atualmente, a GM e a Barra esperam que o trágico lapso de ética da empresa agora esteja segura no espelho retrovisor.

• Assista a este vídeo de Mary Barra discutindo a resposta da GM ao recall da chave de ignição para saber mais.

Marc Benioff, presidente, CEO e fundador da Salesforce

Marc Benioff começou a empreender computadores desde cedo. Com apenas 15 anos de idade, ele já havia aberto sua própria empresa de software. Os lucros dessa empresa foram suficientes para colocá-lo na faculdade. Quando se formou, ele passou direto para uma posição na empresa de software Oracle, subindo rapidamente na escada corporativa e se tornando o vice-presidente mais jovem da história da empresa em poucos anos. ¹²

Benioff acabou deixando a Oracle para abrir sua própria empresa de software, a Salesforce. No início, a Salesforce era uma abordagem revolucionária ao software, na medida em que fornece aplicativos hospedados centralmente pela Internet para seus clientes. A decisão ousada de traçar uma abordagem de computação em nuvem foi bem-sucedida e, em 2017, a Salesforce estava obtendo receita de 8,39 bilhões de dólares.

Em vez de considerar seu sucesso garantido, no entanto, Benioff tentou usar sua riqueza e posição de poder para apoiar causas éticas, como promover o crescimento sustentável e a diversidade. Ele também é um grande defensor do capitalismo de partes interessadas. ¹³ Esta é uma abordagem de negócios que tenta considerar os interesses de todas as principais partes interessadas, em vez de atender meramente ou desproporcionalmente aos investidores.

E Benioff tentou colocar seu dinheiro onde sua boca está. Desde 1999, ele mantém o que chama de “modelo 1-1-1”. Este é um programa empresarial que doa 1% do patrimônio, 1% do tempo dos funcionários e 1% dos produtos para organizações sem fins lucrativos que operam em locais onde suas empresas fazem negócios. De acordo com Benioff, essa é apenas uma maneira de ele demonstrar que “o negócio dos negócios está melhorando o estado do mundo”. ¹⁴ Outra forma é garantir que haja igualdade salarial entre homens e mulheres que trabalham nas mesmas posições em sua empresa. Quando Benioff percebeu, há alguns anos, que homens e mulheres não estavam sendo pagos a uma taxa comparável, ele tomou medidas para mudar isso. ¹⁵

Além da filantropia e da busca pela equidade em sua empresa, Benioff reconhece que inovadores tecnológicos como ele precisam tomar a iniciativa de garantir que os negócios sejam feitos de forma ética. Ele sabe que o volume de inovação proveniente do setor dificulta o gerenciamento e não confia em CEOs e empresas individuais para sempre fazerem a coisa ética. “Estamos nos movendo rapidamente para um novo mundo, onde sabemos que o governo terá que se envolver nessas tecnologias de próxima geração — como IA [inteligência artificial], biotecnologia, etc. — que são todas muito novas e podem ter consequências não intencionais”, disse ele em 2018. Para gerenciar a interrupção que vem com essas mudanças, ele sugeriu que talvez fosse necessário criar um órgão regulador governamental não diferente da Food and Drug Administration, exceto para a tecnologia. ¹⁶

Recentemente, sua abordagem ética aos negócios o levou a falar sobre o estilo autocrático de muitos outros líderes no Vale do Silício. Falando em Davos, Suíça, em 2018, Benioff desafiou os líderes em tecnologia a se afastarem da posição muito comum que ele resumiu como: “Eu sou o empreendedor e sou o responsável, não importa o que aconteça”. Citando o infame estilo agressivo de liderança do fundador e ex-CEO da Uber, Travis Kalanick, ele alertou contra a adoção dessa abordagem. Em vez disso, ele propôs que adotassem o conceito de confiança. ¹⁷ “É uma questão cultural. O que é mais importante em sua empresa: confiança ou crescimento? Se alguma coisa supera a confiança, estamos em apuros.” ¹⁸

• Assista a este vídeo de Marc Benioff discutindo a crise de confiança no Vale do Silício para saber mais.

John C. (Jack) Bogle, fundador do The Vanguard Group

Nascido meses antes da infame queda do mercado de ações da Quinta-feira Negra de 1929, Jack Bogle conhece por experiência própria o custo social e econômico da especulação antiética e não regulamentada do mercado de ações. Na depressão que se seguiu ao acidente, sua família perdeu grande parte de sua riqueza e seu pai mergulhou em um alcoolismo destrutivo que separou a família. Ele e seu irmão gêmeo foram obrigados a entrar no mercado de trabalho desde cedo, ocupando empregos braçais, como entregar papéis e esperar em mesas. ¹⁹ A experiência foi formativa para Bogle, que admite que sente pena daqueles que não crescem em circunstâncias em que precisam trabalhar pelo que precisam. Apesar de ganhar uma fortuna confortável na gestão de fundos mútuos, Bogle continua relutante em gastar dinheiro consigo mesmo, acreditando que a extravagância é uma fraqueza que o expõe a riscos desnecessários. ²⁰

Depois de se formar em economia pela Universidade de Princeton em 1951, Bogle entrou diretamente nos setores bancário e de investimento. Ele rapidamente demonstrou aptidão para fazer investimentos sábios e subiu na hierarquia do Wellington Fund, tornando-se presidente em 1970. Em 1975, ele fundou o The Vanguard Group, uma empresa de investimentos baseada no princípio de que os acionistas do fundo são proprietários dos fundos e, portanto, possuem a Vanguard. Não há proprietários externos buscando lucros na Vanguard. ²¹

Esse padrão ético básico, simples, mas revolucionário, rendeu à Bogle os elogios de líderes de pensamento em todo o mundo. O economista e ex-vice-presidente do Federal Reserve, Alan S. Blinder, por exemplo, celebrou a “voz implacável, a caneta afiada e a energia infatigável de Bogle, estimulando o setor de fundos mútuos em particular, e o setor financeiro em geral, a abraçar negócios superiores, fiduciários e éticos padrões.” ²²

Além de estabelecer sua abordagem centrada no cliente para gerenciamento de dinheiro, Bogle se tornou uma voz importante na defesa de práticas comerciais éticas. Muitas vezes, reclama Bogle, os CEOs do setor de investimentos são obrigados a fazer apostas no mercado de expectativas, em vez de fazer o que deveriam fazer e criar valor corporativo real. O resultado desse tipo de pensamento e prática tem sido distorcer o sistema financeiro. Em vez disso, a Bogle propõe seguir diretrizes éticas simples, como buscar maiores lucros para investidores em vez de gerentes, tratar o cliente como proprietário e não como cliente e limitar o risco. Essas diretrizes funcionaram para ele e renderam muito dinheiro para seus clientes. Acontece, ele afirma, que “boa ética é um bom negócio”. ²³

• Assista a este vídeo de John Bogle discutindo a importância da ética na liderança para saber mais.

Yvon Chouinard, fundador, e Rose Marcario, CEO e presidente da Patagonia Works

Yvon Chouinard foi apresentado à escalada quase por acidente. Depois de se interessar pela falcoaria, um adulto decidiu ensinar o jovem Chouinard a descer um penhasco de rapel para chegar aos ninhos de falcões ao lado do penhasco. Mas não demorou muito para que Chouinard estivesse se ensinando a escalar da mesma maneira. Assim começou um caso de amor para toda a vida com escaladas ao redor do mundo. Para apoiar seu estilo de vida de escalada, ele aprendeu a fabricar e vender pitons de escalada de aço, os pequenos espigões de metal com um orifício que os alpinistas enfiam na rocha para guiar sua corda.

O negócio de pitões foi bem-sucedido e acabou se tornando a Chouinard Equipment, a maior fornecedora de equipamentos de escalada nos Estados Unidos. Mas com esse sucesso, Chouinard de repente se deparou com seu primeiro dilema ético. À medida que a escalada se tornou mais popular, mais pitons foram cravados na rocha, às vezes causando grandes danos. Isso era algo que o senso interno de ambientalismo de Chouinard não podia tolerar, então ele tomou a decisão ética de eliminar gradualmente os pitons e vender calços de alumínio mais ecológicos. Nessa mesma época, Chouinard começou a fazer experiências no ramo ativo de roupas esportivas. Logo, a linha de roupas ultrapassou a linha de engrenagens. Nasceu a linha de roupas Patagonia.

Apesar do crescente sucesso de Chouinard, seu interesse pelo ambientalismo nunca foi sinalizado. De fato, se alguma coisa, aumentou. As décadas de 1970, 1980 e 1990 foram décadas de crescente conscientização pública sobre os perigos da negligência ambiental e a crescente ameaça das mudanças climáticas. Foi nessa época que termos como “chuva ácida”, “camada de ozônio”, “aquecimento global” e “desmatamento” se tornaram gritos de guerra comuns para ambientalistas em todo o mundo. Chouinard queria fazer da Patagônia parte do movimento pela mudança. A partir de 1986, a Patagônia se comprometeu a doar 10% de seus lucros anuais para organizações ambientais não governamentais (ONGs). Dois anos depois, a Patagônia liderou seu próprio esforço para salvar o Vale de Yosemite do superdesenvolvimento.

Essa preocupação com o ambientalismo continuou com a entrada de Rose Marcario como CEO em 2012. Ela compartilha o objetivo de Chouinard de aplicar métodos de proteção mais éticos e ecologicamente corretos. Usando energia solar e aquecimento radiante em suas fábricas e lojas de varejo, a Patagônia conseguiu reduzir sua pegada de carbono. Também se esforça para usar conteúdo reciclado em suas roupas e excluir corantes que exijam ingredientes tóxicos. A Patagônia também passou a usar apenas algodão orgânico em seus produtos de algodão para reduzir sua dependência de pesticidas químicos. Recentemente, Marcario assumiu o ativismo ambiental. Ao lado de Chouinard, Marcario decidiu protestar contra as tentativas de rescindir a designação de monumento nacional de Bears Ears no sudeste de Utah, primeiro retirando a Patagônia da feira anual Outdoor Retailer em Salt Lake City em fevereiro de 2017 e, em seguida, processando a administração Trump por sua decisão de reduza o tamanho do monumento. ²⁴ Como Chouinard, Marcario acredita fortemente na manutenção de terras públicas livres de desenvolvimento privado. Muitas décadas depois de ter sido fundada como uma linha de roupas para atividades ao ar livre, as políticas da Patagônia permanecem consistentes com a ética ambiental de seu fundador.

• Assista a este vídeo de Yvon Chouinard discutindo sua posição sobre ambientalismo nos negócios para saber mais.

Tony Hsieh, CEO da Zappos

Filho de imigrantes taiwaneses em Illinois e criado principalmente na área da baía de São Francisco, Tony Hsieh se destacou na escola quando criança. Ele desenvolveu um interesse por computadores, o que o ajudou a ser aceito na Universidade de Harvard, onde se formou em 1995 com um diploma em ciência da computação. Após a formatura, ele entrou direto no mundo corporativo ao assumir uma posição na Oracle, uma grande empresa de banco de dados e software.

Na época, Hsieh sentiu que tinha sobrevivido. Seu trabalho árduo valeu a pena e agora ele estava firmemente na escada do sucesso corporativo e empresarial. Cinco meses depois, no entanto, Hsieh desistiu abruptamente. “Eu não queria continuar com meu trabalho só porque ele me pagou um salário considerável. O trabalho carecia de criatividade e o ambiente corporativo não era meu estilo.” ²⁵

Em poucos meses, Hsieh e outro ex-funcionário da Oracle, Sanjay Madan, lançaram seu próprio negócio nos confins abafados de seu apartamento. A empresa se chamava LinkExchange, uma cooperativa de publicidade inovadora que usou o poder da Internet emergente para ampliar a publicidade. A empresa provou ser um grande sucesso. Em dois anos, adquiriu quase meio milhão de membros e exibiu dez milhões de anúncios por dia. A Microsoft o comprou em 1998 por $265 milhões.

Depois de seu sucesso com o LinkExchange, Hsieh foi incentivado a se tornar CEO da recém-criada Zappos.com, uma varejista de calçados na Internet. Como CEO, Hsieh adotou o comportamento ético por meio do que foi chamado de “transparência radical”, onde ele compartilha abertamente sua agenda e até mesmo suas prioridades pessoais e da empresa. Hsieh acredita firmemente que essa transparência ajuda a criar confiança com seus funcionários e outras partes interessadas. ²⁶

Além da transparência, a abordagem ética de Hsieh criou uma forte cultura de escritório que incentiva a união da equipe, a camaradagem e a capacitação dos funcionários. O ambiente organizacional da Zappos rejeita a hierarquia e o gerenciamento e incentiva a criatividade, até mesmo a maluquice. E a Zappos também estendeu essa abordagem ética ao envolvimento da comunidade. Hsieh despejou seu coração, alma e $350 milhões de seu próprio dinheiro em um projeto de revitalização urbana da pequena parte de Las Vegas ao redor da empresa. Ele o transformou em um bairro vibrante e moderno de lojas de discos de vinil, livrarias independentes, restaurantes modernos e música ao vivo gratuita. A empresa e a vizinhança agora estão quase perfeitas. Como resultado, períodos de trabalho e períodos de lazer na empresa também se misturam. ²⁷ Dessa forma, a empresa agora é uma manifestação da rejeição ousada de Hsieh à rígida cultura corporativa que ele rejeitou na Oracle. E isso pode muito bem transformar completamente a cultura corporativa.

• Assista a este vídeo de Tony Hsieh discutindo o problema com alguma cultura corporativa para saber mais.

Kim Jordan, CEO da New Belgium Brewing Company

Em 1988, enquanto trabalhava na Europa como engenheiro elétrico, Jeff Lebesch fez uma viagem de degustação de cerveja pela Bélgica andando em cima de uma bicicleta com pneus gordos. Alguns anos depois, ele conheceu Kim Jordan e eles logo se casaram. Ambos sendo aficionados por cerveja, eles sentiam o cheiro de uma grande oportunidade de negócio surgindo da experiência de Jeff. Sentindo que os famosos sabores ousados da cerveja belga eram exatamente o que o mercado americano de cerveja carecia e precisava, Jeff e Kim começaram a trabalhar testando métodos e receitas em seu porão de Fort Collins, Colorado. Em 1991, nasceu a New Belgium Brewing. ²⁸

A cervejaria surgiu na hora certa: os jovens americanos estavam apenas começando a expandir sua apreciação geral pelas cervejas artesanais. Nos nove anos seguintes, a empresa cresceu de forma constante. Então, em 2000, a Jordan decidiu expandir a empresa de uma forma nova e radicalmente diferente. Inspirada por sua formação na Quaker, ela iniciou o programa de propriedade de ações para funcionários (ESOP) da Nova Bélgica. Ela teve que lutar contra os muitos conselheiros e contadores que se manifestaram contra a mudança, mas Jordan achou que era uma medida ética importante dar aos funcionários uma participação no negócio. ²⁹

Em 2012, Jordan vendeu sua última propriedade na empresa para o ESOP. Ela sabe que, se tivesse guardado essa peça, teria ganho ainda mais dinheiro. Mas não era necessariamente dinheiro que ela estava procurando. Ela queria que seus funcionários sentissem que faziam parte da empresa e tivessem uma palavra a dizer em suas operações. Ela sentiu que essa era a coisa ética e de boa vizinhança a se fazer. De acordo com Jordan, “Passamos muito tempo nessa coisa chamada trabalho, e se não consegue sentir calor e como se todo mundo que você vê todos os dias estivesse de costas, acho que é uma verdadeira tragédia”. Para grande crédito da Jordânia, o ESOP provou ser um grande sucesso comercial. Em 2015, a empresa se tornou a quarta maior cervejaria artesanal, vendendo quase um milhão de barris naquele ano e obtendo $225 milhões em vendas. ³⁰

E os princípios éticos de Jordan têm sido uma força motriz no negócio, além de transformar seus funcionários em co-proprietários. A Nova Bélgica está particularmente interessada em demonstrar que é ambientalmente segura e sustentável. Por exemplo, em 1998, tornou-se a primeira cervejaria dos EUA a alimentar toda a sua operação com eletricidade produzida pelo vento. Em 2002, concluiu uma instalação biológica de águas residuais que limparia a água restante do processo de fabricação de cerveja antes de liberá-la de volta ao meio ambiente. Ele também usa sistemas naturais de resfriamento por corrente de ar e resfriamento de pântano, em vez de sistemas refrigerados a glicol, menos ecológicos, para seu armazenamento refrigerado. ³¹

Jordan também não se contenta apenas com suas conquistas ambientais. A New Belgium Brewing também é líder em filantropia. Ela doa $1 para instituições de caridade em seu território de distribuição por cada barril de cerveja que vende. Ao longo dos anos, isso se traduziu em milhões de dólares em doações e, em 2018, a empresa projeta que doará mais de $900.000 para projetos em todo o país. ³² Também administra um corpo de voluntários que chama de Beer Scouts, que encontra e ajuda a fornecer voluntários para causas alinhadas com os valores da Nova Bélgica. ³³ Por fim, colabora com várias organizações que apoiam a ética nos negócios e a conservação da natureza, como a Conservation Colorado, o Natural Resources Defense Council e o American Sustainable Business Council. ³⁴

• Assista a este vídeo de Kim Jordan discutindo a posição da Nova Bélgica sobre sustentabilidade para saber mais.

Indra Nooyi, presidente e CEO da PepsiCo

O que uma empresa como a PepsiCo, conhecida por vender refrigerantes cheios de açúcar e junk food, pode nos ensinar sobre práticas comerciais éticas? Na verdade, pode nos ensinar muito se a CEO Indra Nooyi tiver algo a dizer sobre isso.

Nascida na Índia e tendo imigrado para os Estados Unidos em uma idade relativamente jovem, Nooyi se destacou na escola e entrou diretamente no mundo dos negócios depois de se formar na Universidade de Yale. Em 1994, Nooyi chegou à PepsiCo como vice-presidente sênior de planejamento estratégico. Em 2006, ela foi promovida a presidente e CEO e assumiu o cargo de presidente em 2007. Em agosto de 2018, Nooyi anunciou que deixaria o cargo de CEO em outubro de 2018 e deixaria o cargo de presidente no início de 2019. Como CEO, ela tentou impulsionar a PepsiCo em novas e mais éticas direções.

Nooyi elaborou uma agenda de crescimento sustentável para a empresa com base em três pilares. O primeiro pilar tem a ver com saúde e bem-estar. Por meio de aquisições, fusões e outras mudanças internas, Nooyi tentou transformar a marca Pepsi em mais um agente de mudança e vida saudável. Ela não quer que a empresa seja conhecida apenas como a empresa de junk food e refrigerantes açucarados. Ela acredita em oferecer opções aos consumidores e em garantir que os produtos tradicionais da PepsiCo não sejam desnecessariamente prejudiciais à saúde.

O segundo pilar é o foco no meio ambiente. Nooyi fez com que a PepsiCo percebesse sua dependência de recursos esgotáveis, como a água, e ela liderou esforços para incentivar maiores esforços de conservação e reciclagem de energia. Essas são questões muito pessoais para Nooyi, que cresceu em uma cidade com problemas de água na Índia. Ela quer usar os excelentes recursos da PepsiCo não apenas para encontrar maneiras de produzir bebidas que conservem melhor a água, mas também para transmitir essa tecnologia aos agricultores locais para que eles possam contribuir com esse processo.

O terceiro pilar trata de empoderar pessoas que normalmente não têm poder. Ela promoveu o alcance de mulheres e minorias para que elas se sintam confortáveis e apoiadas na empresa. Para isso, ela criou creches nas fábricas de engarrafamento, adicionou licença-maternidade e paternidade como benefícios da empresa e até fez acomodações religiosas. Na sua opinião, ela quer fazer da PepsiCo um lugar “onde cada funcionário possa se dedicar totalmente ao trabalho e não apenas ganhar a vida, mas também ter uma vida”.

Nooyi é campeã do que ela chama de “Performance com Propósito”. Com isso, ela quer dizer reconhecer que o desempenho de uma empresa no mercado está intimamente ligado à busca de abordagens éticas e sustentáveis. Ser administrador do meio ambiente e incentivar a tolerância e a inclusão não são funções secundárias para a Nooyi; elas são inerentes à abordagem de negócios da empresa. “Se não nos concentrarmos no meio ambiente, nosso custo será muito alto e, se não tivermos as melhores e mais brilhantes pessoas, não conseguiremos oferecer desempenho.”

O desempenho com propósito é diferente da mera responsabilidade social corporativa. Como ela explica, “A responsabilidade social corporativa consiste em gastar o dinheiro que você ganha. Você ganha dinheiro e depois o doa a algumas causas de caridade em algumas terras distantes e se sente bem. Este não é um programa alegre. Isso é o que somos. Você fala sobre ética. A ética da nossa empresa é um propósito performativo. A ética de nossa empresa é a profunda crença de que grandes empresas podem realmente fazer a diferença nas sociedades nas quais operamos.”

• Assista a este vídeo de Indra Nooyi proferindo o discurso principal na Gala das Empresas Mais Éticas do Mundo em 2018 para saber mais.

Jostein Solheim, CEO da Ben & Jerry's

Cherry Garcia, Wavy Gravy e Chubby Hubby são apenas alguns dos sabores malucos produzidos pela empresa de sorvetes de quatro décadas, Ben & Jerry's. Esses nomes peculiares são um reflexo do estilo comercial único da empresa, algo que Jostein Solheim assinou quando concordou em se tornar CEO da empresa em 2010.

O sorvete não era novidade para Solheim. Antes de se tornar CEO, ele trabalhou para muitas marcas de sorvetes da Unilever, como Breyers, Klondike, Popsicle e Good Humor. De fato, o norueguês se autodenomina “um sorveteiro”. E ele está extremamente entusiasmado em manter a estranheza icônica de Ben & Jerry, até mesmo celebrando a aquisição da empresa pela Unilever comendo uma caneca cheia de Chunky Monkey. ³⁵

Mas, como Solheim sabe, a Ben & Jerry's é mais do que apenas uma rede de sorvetes; ela também é uma organização dedicada a causar impacto social. Os fundadores da empresa com sede em Vermont, Jerry Greenfield e Ben Cohen, transformaram o sucesso do sorvete em uma missão social baseada em valores, apoiando uma série de posições éticas sobre questões como fabricação responsável, comércio justo e rotulagem de organismos não geneticamente modificados. ³⁶ E Solheim também abraçou esse importante componente. Ele liderou a empresa a estabelecer posições públicas sobre justiça racial nos Estados Unidos, ativismo ambiental e até prisões privadas. “O que me inspira”, disse Solheim, “é o impacto social que podemos criar com esse negócio”. ³⁷

O ativismo que Solheim apoia por meio de Ben & Jerry's surge de sua compreensão das partes interessadas em sua empresa. Por exemplo, ele se refere aos consumidores como “fãs”. “Eles são mais do que apenas clientes”, explica ele. “Eles são maiores partes interessadas em nossa empresa e temos uma responsabilidade com eles além de uma troca transacional básica de produtos.” E o mesmo vale para fornecedores, agricultores e parceiros de ONGs. “Todos eles se conectam em um modelo que chamamos de 'prosperidade vinculada', que é circular e reforçador.” ³⁸

A visão de Solheim é ver a Ben & Jerry's como líder em mudanças éticas. Tornar uma empresa orientada por valores que adote o conceito de prosperidade vinculada também altamente lucrativa é um passo importante na transformação do modelo de negócios padrão. Ele acredita que é inevitável que outras empresas percebam e reconheçam que também têm obrigações éticas de defender os valores da comunidade e reconhecer como seu trabalho afeta a comunidade global em geral. ³⁹

• Assista a este vídeo de Jostein Solheim discutindo sua interpretação do capitalismo consciente para saber mais.

Notas de pé

• 1 Beth Kowitt, “Meet the Original Joe”, Fortune, 23 de agosto de 2010, http://fortune.com/2010/08/23/meet-the-original-joe/.
• 2 “Our Story: Timeline”, Trader Joe's, https://www.traderjoes.com/our-story/timeline (acessado em 6 de julho de 2018).
• 3 “The Gathering (outubro de 2013) with Dan Bane”, Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (acessado em 6 de julho de 2018).
• 4 Anthony Molaro, “The Trader Joe's Way for Libraries (a Manifesto Part III)”, 27 de novembro de 2013, informationactivist.com/2013... esto-part-iii/
• 5 “The Gathering (outubro de 2013) with Dan Bane”, Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (acessado em 6 de julho de 2018).
• 6 “The Gathering (outubro de 2013) with Dan Bane”, Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (acessado em 6 de julho de 2018).
• 7 Jim Lichtman, “2016 — Já acabou? ”, É ética, estúpido! , 31 de dezembro de 2016, ethicsstupid.com/accountabil... -over-already/ (acessado em 6 de julho de 2018).
• 8 Max Nisen, “How Mary Barra Went from Inspecting Fender Panels to GM's First Female CEO”, Business Insider, 10 de dezembro de 2013, www.businessinsider.com/mary-... er-bio-2013-12.
• 9 Rick Tetzeli, “Mary Barra está refazendo a cultura da GM — e a própria empresa”, Fast Company, 17 de outubro de 2016, https://www.fastcompany.com/3064064/...company-itself.
• 10 Phil LeBeau e Jeff Pohlman, “A cultura corporativa: nos bastidores da General Motors”, CNBC, 16 de maio de 2014, www.cnbc.com/2014/05/16/the-... al-motors.html.
• 11 Marianne Jennings e Lawrence Trautman, “Ethical Culture and Legal Liability: The GM Switch Crisis and Lessons in Governance”, www.bu.edu/jostl/files/2016/... MACROD-PDF.pdf (acessado em 6 de julho de 2018).
• 12 Matt Weinberger, “The Rise of Marc Benioff, the Flashy Billionaire Founder of Salesforce”, Business Insider, 17 de março de 2016. www.businessinsider.com/the-r... benioff-2016-3.
• 13 Rana Foroohar, “Marc Benioff: Taking on Silicon Valley's Noxious Culture”, Financial Times, 21 de janeiro de 2018, https://www.ft.com/content/117c23d2-...2-d7d59aace167.
• 14 “Pledge 1%”, Salesforce.org, http://www.salesforce.org/pledge-1/ (acessado em 3 de julho de 2018).
• 15 Lesley Stahl, “Leading by Example to Close the Gender Pay Gap”, 60 Minutes, 15 de abril de 2018, https://www.cbsnews.com/news/salesfo...ender-pay-gap/.
• 16 Rana Foroohar, “Marc Benioff: Taking on Silicon Valley's Noxious Culture”, Financial Times, 21 de janeiro de 2018, https://www.ft.com/content/117c23d2-...2-d7d59aace167.
• 17 David Reid e Andrew Ross Sorkin, “Marc Benioff lança discurso contra o estilo de liderança do Vale do Silício”, CNBC, 23 de janeiro de 2018, https://www.cnbc.com/2018/01/23/davo...on-valley.html.
• 18 “Marc Benioff: Trust Has to Be the Highest Value in Your Company”, Salesforce.com, www.salesforce.com/company/n... s/2018/012318/ (acessado em 3 de julho de 2018).
• 19 Jonathan Berr, “John Bogle, fundador da Vanguard, não vê boas alternativas à indexação”, AOL.com, 13 de fevereiro de 2010, https://www.aol.com/2010/02/13/vangu...es-to-indexin/ (acessado em 5 de julho de 2018).
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• 25 Udhaw Kumar, “Empreendedor em série Tony Hsieh: deixar meu emprego dos sonhos na Oracle foi a melhor decisão”, BrainPrick, 21 de junho de 2012, http://brainprick.com/serial-entrepr...best-decision/.
• 26 David Henderson, “Tony Hsieh, um líder fundamentado em ética e colaboração”, davidhenderson.com, www.davidhenderson.com/2014/... colaboration/ (acessado em 28 de junho de 2018); David Rodic, “O que eu aprendi estudando a agenda de um ano do CEO da Zappos, Tony Hsieh”, Business Insider, 9 de janeiro de 2016, www.businessinsider.com/what-... chedule-2016-1.
• 27 Roger D. Hodge, “Primeiro, vamos nos livrar de todos os chefes: uma experiência radical na Zappos para acabar com o local de trabalho do escritório como o conhecemos”, The New Republic, 4 de outubro de 2015, https://newrepublic.com/article/1229...self-organized
• 28 Tanza Loudenback, “Por que a fabricante de pneus gordos contrariou a tendência e se tornou 100% propriedade de seus trabalhadores”, Business Insider, 13 de junho de 2016, www.businessinsider.com/new-b... -jordânia-2016-6.
• 29 Chloe Sorvino, “Kim Jordan, da Nova Bélgica, fala sobre o que é preciso para ser a cervejeira feminina mais rica da América”, Forbes, 16 de julho de 2016, www.forbes.com/sites/chloeso.../#76bc9c48b6d3; Dinah Eng, “Kim Jordan da Nova Bélgica está provando o sucesso na cerveja artesanal”, Fortune, 12 de junho, 2014, http://fortune.com/2014/06/12/new-belgium-kim-jordan/.
• 30 Chloe Sorvino, “Kim Jordan, da Nova Bélgica, fala sobre o que é preciso para ser a cervejeira feminina mais rica da América”, Forbes, 16 de julho de 2016, https://www.forbes.com/sites/chloeso.../#76bc9c48b6d3.
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• 32 “Grants Program”, New Belgium, www.newbelgium.com/sustainab... mmunity/grants (acessado em 6 de julho de 2018).
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• 35 “Presidente da Divisão: Jostein Solheim, Ben & Jerry's Homemade”, Food Processing, 26 de janeiro de 2011, https://www.foodprocessing.com/ceo/jostein-solheim/ (acessado em 6 de julho de 2018).
• 36 “Jostein Solheim”, Conscious Capitalism, www.consciouscapitalism.org/... ostein-solheim (acessado em 5 de julho de 2018).
• 37 Bill Snyder, “Jostein Solheim: Faça coisas em que você acredita apaixonadamente”, Stanford Business, 4 de abril de 2017, www.gsb.stanford.edu/insight... nately-believe.
• 38 “Jostein Solheim de Ben & Jerry's: Empathy Is Not Simply the 'Flavor of the Month'”, Medium, https://medium.com/change-maker/jost...h-fc8c44242831 (acessado em 6 de julho de 2018).
• 39 “Jostein Solheim de Ben & Jerry's: Empathy Is Not Simply the 'Flavor of the Month'”, Medium, https://medium.com/change-maker/jost...h-fc8c44242831 (acessado em 6 de julho de 2018).