6.2: O ambiente de trabalho e as condições de trabalho

Objetivos de

Ao final desta seção, você poderá:

• Identifique deveres éticos específicos que os gerentes devem aos funcionários
• Descreva as disposições da Lei de Segurança e Saúde Ocupacional
• Identifique as proteções da Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego, incluindo aquelas contra assédio sexual no trabalho
• Descreva como as expectativas de trabalho dos funcionários mudaram

Todos os funcionários desejam e merecem um local de trabalho que seja física e emocionalmente seguro, onde possam se concentrar em suas responsabilidades profissionais e obter alguma satisfação, em vez de se preocupar com condições perigosas, assédio ou discriminação. Os trabalhadores também esperam salários justos e respeito por sua privacidade. Esta seção explorará os deveres éticos e legais dos empregadores de fornecer um local de trabalho no qual os funcionários queiram trabalhar.

Tomada de decisão ética e liderança no local de trabalho

Uma empresa contemporânea sempre tem o dever ético e, em alguns casos, legal, de ser um empregador responsável para com os funcionários. Em um contexto de negócios, a definição dessa responsabilidade inclui fornecer um local de trabalho seguro, compensar os trabalhadores de forma justa e tratá-los com um senso de dignidade e igualdade, respeitando pelo menos um mínimo de sua privacidade. Os gerentes devem ser líderes éticos que sirvam como modelos e mentores para todos os funcionários. O trabalho de um gerente, talvez o mais importante, é dar às pessoas um motivo para voltarem a trabalhar amanhã.

Bons gerentes modelam o comportamento ético. Se uma empresa espera que seus funcionários ajam de forma ética, esse comportamento deve começar no topo, onde os gerentes mantêm um alto padrão de conduta e podem dizer corretamente: “Siga minha liderança, faça o que eu faço”. No mínimo, os líderes modelam o comportamento ético ao não violarem a lei ou a política da empresa. Quem diz: “Faça esse acordo, não me importo com o que for preciso” pode muito bem estar enviando uma mensagem de que táticas antiéticas e a violação do espírito, se não a letra, da lei são aceitáveis. Um gerente que abusa da propriedade da empresa levando material de escritório doméstico ou usando os computadores da empresa para negócios pessoais, mas depois disciplina qualquer funcionário que faz o mesmo, não está modelando o comportamento ético. Da mesma forma, um gerente que sai cedo de forma consistente, mas espera que todos os outros funcionários fiquem até o último minuto, não está demonstrando justiça.

Outra responsabilidade que as empresas devem à força de trabalho é a transparência. Esse dever começa durante o processo de contratação, quando a empresa comunica aos funcionários em potencial exatamente o que se espera deles. Uma vez contratados, os funcionários devem receber treinamento sobre as regras e expectativas da empresa. A gerência deve explicar como o trabalho de um funcionário contribui para o alcance das metas de toda a empresa. Em outras palavras, uma empresa deve aos seus funcionários mantê-los informados sobre assuntos significativos que afetam eles e seu trabalho, sejam eles bons ou ruins, formais ou informais. Uma compreensão mais completa de todas as informações relevantes geralmente resulta em uma melhor relação de trabalho.

Dito isso, surgem algumas ocasiões em que a transparência total pode não ser garantida. Se uma empresa estiver no meio de negociações confidenciais para adquirir ou ser adquirida por outra empresa, essas informações devem ser mantidas em segredo até que um negócio seja concluído (ou abandonado). Estatutos regulatórios e leis criminais podem exigir isso. Da mesma forma, quaisquer problemas internos de desempenho de pessoal ou investigações criminais de funcionários normalmente devem ser mantidos em sigilo dentro das fileiras da gerência.

A transparência pode ser especialmente importante para os trabalhadores em circunstâncias que envolvem grandes mudanças, como demissões, reduções na força de trabalho, fechamento de fábricas e outros eventos consequentes. Esses tipos de eventos geralmente têm um impacto psicológico e financeiro em toda a força de trabalho. No entanto, algumas empresas não conseguem mostrar liderança nos momentos mais cruciais. Um líder honesto e aberto com os funcionários deve ser capaz de dizer: “Essa é uma decisão muito difícil, mas que eu tomei e vou apoiar e aceitar a responsabilidade por ela”. Para os trabalhadores, eufemismos como “dimensionamento certo” para descrever demissões e perda de empregos soam apenas como uma conversa dupla corporativa projetada para ajudar os gerentes a justificar e, assim, a se sentirem melhor (e minimizar a culpa) sobre suas decisões (ou da empresa). Uma empresa ética notificará os trabalhadores com antecedência, um pacote de indenização e assistência na busca de emprego, sem ser forçada a fazê-lo por lei. O comportamento proativo, em vez de reativo, é a coisa ética e justa a se fazer.

Historicamente, no entanto, um número significativo de empresas e gerentes falharam em demonstrar liderança ética na redução de tamanho, levando o Congresso a agir. A Lei de Notificação de Ajuste e Reciclagem de Trabalhadores (WARN) de 1989 já está em vigor há quase três décadas, protegendo os trabalhadores e suas famílias (bem como suas comunidades) ao exigir que os empregadores forneçam um aviso prévio de sessenta dias sobre demissões em massa e fechamento de fábricas (Figura 6.2). Essa lei foi promulgada justamente porque as empresas não estavam se comportando de forma ética.

Figura\(\PageIndex{2}\): A lei WARN determina a notificação prévia de demissões em massa aos trabalhadores para que eles possam se preparar adequadamente para tal evento. (CC BY 4.0; Universidade Rice e OpenStax)

Um relatório do Instituto de Relações Trabalhistas da Universidade Cornell indicou que, antes da aprovação da WARN, apenas 20% dos trabalhadores deslocados receberam notificação prévia por escrito, e aqueles que o fizeram receberam um aviso prévio muito curto, geralmente alguns dias. Apenas 7% tiveram dois meses de antecedência sobre seu deslocamento iminente. ⁴ Os empregadores normalmente preferiam obter o maior número possível de dias de trabalho de suas forças de trabalho antes de uma demissão em massa ou fechamento, imaginando que os trabalhadores poderiam reduzir a produtividade ou procurar outros empregos mais cedo se a empresa fosse transparente e aberta sobre sua situação. Em outras palavras, quando as empresas colocam seus próprios interesses e necessidades à frente da força de trabalho, dificilmente podemos chamar isso de liderança ética.

Outras ações de gerenciamento cobertas pela WARN incluem terceirização, automação e inteligência artificial no local de trabalho. Provavelmente, uma empresa tem o dever ético de notificar os trabalhadores que possam ser afetados adversamente, mesmo que a lei WARN não se aplique, demonstrando que o padrão ético apropriado para a administração geralmente excede os requisitos mínimos da lei. Em outras palavras, a lei às vezes demora a acompanhar a reflexão ética sobre as melhores práticas de gestão.

Segurança no trabalho de acordo com a Lei de Segurança e Saúde Ocupacional

A principal lei federal que garante a segurança física no trabalho é a Lei de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA), aprovada em 1970. ⁵ O objetivo da lei é garantir que os empregadores forneçam um ambiente de trabalho livre de riscos à segurança e à saúde dos funcionários, como perigos mecânicos ou elétricos, produtos químicos tóxicos, calor ou frio severos, condições insalubres e equipamentos perigosos. A OSHA também se refere à Administração de Segurança e Saúde Ocupacional, que opera como uma divisão do Departamento do Trabalho e supervisiona a aplicação da lei. Essa lei criou o Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional (NIOSH), que serve como instituto de pesquisa da OSHA e enuncia padrões apropriados de segurança e saúde no trabalho.

As obrigações do empregador de acordo com a OSHA incluem o dever de fornecer um local de trabalho seguro, livre de riscos graves, identificar e eliminar riscos à saúde e segurança (Figura 6.3), informar os funcionários sobre os riscos presentes no trabalho e instituir protocolos de treinamento suficientes para abordá-los, estendendo até equipamentos de proteção de funcionários e salvaguardas apropriadas sem nenhum custo para eles, e para publicar e manter publicamente registros de lesões de trabalhadores e citações da OSHA.

Figura\(\PageIndex{3}\): Harry McShane, que comemorou seu décimo sexto aniversário cerca de um mês antes dessa foto ser tirada pelo reformador social e fotógrafo Lewis Wickes Hine, perdeu o braço esquerdo como resultado de uma lesão no local de trabalho em maio de 1908 em Cincinnati, Ohio. McShane já trabalhava na fábrica há mais de dois anos. Antes das regulamentações federais de segurança (como OSHA e FLSA), lesões catastróficas no trabalho eram comuns, assim como a presença de crianças na força de trabalho. McShane não recebeu nenhuma indenização por seus ferimentos. (crédito: modificação de “Lewis Wickes Hines - Harry McShane 1908” por “Fordmadoxfraud” /Wikimedia Commons, Domínio Público)

A OSHA e os regulamentos relacionados concedem aos funcionários vários direitos importantes, incluindo o direito de fazer uma reclamação confidencial à OSHA que possa resultar em uma inspeção do local de trabalho, obter informações sobre os perigos do local de trabalho e formas de evitar danos, obter e revisar a documentação do trabalho doenças e lesões relacionadas no local de trabalho, para obter cópias dos testes feitos para medir os riscos no local de trabalho e proteção contra quaisquer sanções do empregador como consequência de reclamar à OSHA sobre as condições ou perigos do local de trabalho. ⁶ Um trabalhador que acredite que seus direitos da OSHA estão sendo violados pode fazer uma denúncia anônima. A OSHA então estabelecerá se há motivos razoáveis para acreditar que existe uma violação. Nesse caso, a OSHA realizará uma inspeção do local de trabalho e relatará quaisquer descobertas ao empregador e ao funcionário, ou seus representantes, incluindo quaisquer medidas necessárias para corrigir problemas de segurança e saúde.

A OSHA tem autoridade para cobrar multas significativas contra empresas que cometem violações graves. As maiores impostas até o momento foram contra a BP, a empresa petrolífera responsável pelo maior derramamento de óleo na história dos EUA, discutida na caixa de recursos sobre derramamento de óleo e regulamentação governamental da BP Deepwater Horizon. A OSHA levou em conta que dezessete trabalhadores morreram na plataforma da BP, Deepwater Horizon, como resultado da explosão e do incêndio iniciais em abril de 2010. Consequentemente, a segurança dos trabalhadores da plataforma foi aprimorada por lei. O total de penalidades da OSHA emitidas para a BP de 2005 a 2009 excede $102 milhões. ⁷

Outras grandes multas emitidas nos últimos trinta anos incluem $2,8 milhões contra a Union Carbide por violações relacionadas a uma explosão e incêndio em sua fábrica em Seadrift, Texas, em março de 1991; $8,2 milhões cobrados contra a Samsung Guam após vários acidentes no local de trabalho no Aeroporto Internacional de Guam em 1995 ; e $8,7 milhões contra a Imperial Sugar em conexão com uma explosão na fábrica da empresa em Port Wentworth, Geórgia, em fevereiro de 2008. ⁸ Mais recentemente, a OSHA multou os produtores de The Walking Dead em $12.675 (o máximo permitido para uma única citação) após a morte de um dublê que trabalhava em um episódio do programa de televisão na Geórgia em julho de 2017. ⁹ Essas multas demonstram que a agência leva a sério a tentativa de proteger o meio ambiente e os trabalhadores. No entanto, para alguns, permanece a questão de saber se é mais lucrativo para uma empresa apostar em cortar custos na segurança e pagar a multa se for pega do que gastar o dinheiro com antecedência para tornar os locais de trabalho completamente seguros. As multas da OSHA realmente não contam toda a história das penalidades por questões de segurança no trabalho. Também pode haver exposição significativa à responsabilidade civil e danos nas relações públicas, bem como pagamentos de indenizações trabalhistas e cobertura adversa da mídia, tornando um local de trabalho inseguro um risco muito caro em vários níveis.

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Leia esta ficha informativa da OSHA sobre multas e penalidades para saber mais.

Um local de trabalho livre de assédio

Os empregadores têm o dever ético e legal de fornecer um local de trabalho livre de assédio de todos os tipos. Isso inclui assédio com base em sexo, raça, religião, nacionalidade e qualquer outro status protegido, incluindo deficiência. Não se deve esperar que os funcionários trabalhem em um ambiente em que se sintam assediados, preconceituosos ou desfavorecidos. As duas queixas mais frequentemente apresentadas à Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego (EEOC), que se esforça para eliminar a discriminação racial, de gênero e religiosa no local de trabalho, são assédio sexual e assédio racial. Juntas, essas categorias constituíram dois terços de todos os casos apresentados em 2017. Mais de trinta mil denúncias de assédio sexual, de gênero, racial ou credo são apresentadas a cada ano, ilustrando a frequência do problema. ¹⁰

O EEOC aplica o Título VII da Lei dos Direitos Civis (CRA) de 1964, que proíbe a discriminação no local de trabalho, incluindo assédio sexual. ¹¹ (Conforme discutido em outra parte do texto, o CRA também protege os funcionários da discriminação com base em raça, gênero, religião e origem nacional.) De acordo com as diretrizes da EEOC, é ilegal assediar sexualmente uma pessoa por causa do sexo dessa pessoa, seja por meio de ofertas explícitas em troca de favores sexuais (conhecidas como quid pro quo) ou por meio de ações em um nível mais amplo e sistêmico que criam um “ambiente de trabalho hostil”. O assédio sexual inclui toques indesejados, pedidos de favores sexuais, qualquer outro assédio verbal ou físico de natureza sexual, comentários ofensivos com base no sexo de uma pessoa e piadas estranhas. O assediador pode ser o supervisor da vítima (que cria a responsabilidade da empresa na primeira vez que isso acontece) ou um colega de trabalho (o que geralmente cria responsabilidade após a segunda vez que isso acontece, supondo que a empresa tenha notificado a primeira ocorrência). Pode até ser alguém que não seja funcionário, como cliente ou cliente, e a lei se aplica a homens e mulheres. Assim, a vítima e o assediador podem ser mulheres ou homens, e as ofensas incluem assédio por sexo oposto e assédio entre pessoas do mesmo sexo.

Embora a lei não proíba provocações leves, comentários improvisados ou incidentes isolados que não sejam graves, o assédio se torna ilegal quando, de acordo com a lei, é tão frequente “que cria um ambiente de trabalho hostil ou ofensivo” ou quando é tão severo que resulta em um emprego adverso decisão (como a vítima ser demitida ou rebaixada).” ¹² É responsabilidade da gerência evitar o assédio por meio da educação, treinamento e aplicação de uma política contra ele, e não fazer isso resultará em responsabilidade legal para a empresa.

Dois exemplos relativamente recentes de ambientes de trabalho que se transformaram nos piores excessos de comportamento sexista e outros comportamentos inadequados ocorreram na American Apparel e na Uber. Em ambos os casos, os principais líderes eram, em sua maioria, homens que se engajavam em práticas de gestão implacáveis e implacáveis que beneficiavam apenas os subordinados que mais se pareciam com os próprios líderes. Esses ambientes podem prosperar por um tempo, mas as consequências a longo prazo podem incluir violações criminais que produzem pesadas multas e prisão, falência e reviravoltas radicais na gestão corporativa. Na American Apparel e na Uber, esses eventos resultaram na demissão do CEO de cada empresa, Dov Charney (que também foi o fundador da empresa) e Travis Kalanick (que foi um dos fundadores da corporação), respectivamente. ¹³

Em 2017 e 2018, um foco renovado no assédio sexual no local de trabalho e em outros comportamentos sexuais inadequados gerou uma série de acusações contra homens de destaque na política, entretenimento, esportes e negócios. Eles incluíram o magnata da indústria do entretenimento Harvey Weinstein; John Lasseter da Pixar; personalidades no ar Matt Lauer e Charlie Rose; políticos como Roy Moore, John Conyers e Al Franken; e Kalanick, da Uber, para citar apenas alguns (Figura 6.4).

Figura\(\PageIndex{4}\): Grandes figuras das indústrias de notícias e entretenimento, bem como do Vale do Silício, foram acusadas de assédio sexual e muitas vezes demitidas ou forçadas a se aposentar. Os exemplos incluem Matt Lauer, da NBC (a), e Travis Kalanick, da Uber (b). (crédito a: modificação de “Hires 090402-n-0696M-018b” por Chad J. McNeeley/Wikimedia Commons, Domínio Público; crédito b: modificação da “Plenária de Abertura do GES em 23 de junho de 2016” por GES Photo/Flickr, Domínio Público)

O problema do assédio no local de trabalho continuou por muitas décadas, apesar dos esforços de fiscalização da EEOC; resta saber se um novo escrutínio público provocará uma mudança permanente no local de trabalho. A Ford Motor Company serve como um exemplo relevante. Décadas depois que a Ford tentou lidar com o assédio sexual em duas fábricas de montagem na área de Chicago, o abuso nas fábricas evidentemente continua. De acordo com uma ação legal movida na EEOC no início da década de 1990, as condições para mulheres que trabalhavam em algumas fábricas de montagem de automóveis da Ford eram hostis. Funcionárias alegaram que foram apalpadas, que homens pressionaram contra elas e simularam atos sexuais e que homens até se masturbaram na frente delas. Eles ainda afirmaram que os homens costumavam fazer comentários grosseiros sobre as figuras de colegas de trabalho, e representações de pênis em grafite estavam por toda parte — esculpidas em mesas, pintadas com spray no chão e rabiscadas nas paredes. Gerentes e supervisores do andar foram acusados de dar às mulheres melhores tarefas em troca de sexo e punir aquelas que se recusaram. ¹⁴

Na década de 1990, ações judiciais e uma ação da EEOC levaram a um acordo de 22 milhões de dólares no qual a Ford admitiu a má conduta generalizada e se comprometeu a reprimir os infratores. No entanto, parece que a Ford ainda não aprendeu a lição ou, depois de quase três décadas, a memória diminuiu e eles voltaram aos velhos hábitos. Em agosto de 2017, a EEOC chegou a um novo acordo de 10 milhões de dólares com a Ford por assédio sexual e racial nas duas fábricas de Chicago. Embora a Ford não tenha admitido nenhuma irregularidade no acordo recente, parece que nem milhões de dólares em danos anteriores nem promessas da administração levaram a qualquer mudança séria. O New York Times entrevistou algumas das mulheres da Ford, de ^{15 anos}, e Sharon Dunn, que participou do primeiro caso e agora é novamente parte do segundo, disse: “Apesar de tudo de bom que deveria ter saído do que aconteceu conosco, parece que a Ford não fez nada. Se eu tivesse essa escolha hoje, não diria uma maldita palavra.”

Uma força de trabalho satisfeita

Embora o local de trabalho deva ser livre de assédio e intimidação de todo tipo, e a gerência deva fornecer um ambiente em que todos os funcionários sejam tratados com dignidade e respeito, o ideal é que os empregadores sejam muito mais longe.

A maioria das pessoas passa pelo menos um terço e possivelmente até metade de suas horas de vigília no trabalho. A gerência, portanto, deve tornar o trabalho um local onde as pessoas possam prosperar, que promova uma atmosfera na qual elas possam ser engajadas e produtivas. Os trabalhadores ficam mais felizes quando gostam de onde trabalham e quando não precisam se preocupar com cuidados infantis, seguro saúde ou poder sair mais cedo de vez em quando para assistir a uma brincadeira escolar, por exemplo. Para a geração de nossos avós, um bom emprego era estável e os funcionários tendiam a permanecer no mesmo empregador por anos. Não havia muitos extras além de um emprego seguro, seguro saúde e um plano de pensão. No entanto, os trabalhadores de hoje esperam esses benefícios tradicionais e muito mais. Eles podem até estar dispostos a deixar de lado algumas demandas salariais em troca de um ambiente com requisitos (ou “vantagens”; benefícios não monetários), como um campus semelhante a um parque, uma academia ou centro recreativo no local, horários flexíveis, creche e lavagem a seco no local, uma cafeteria ou café gourmet e mais tempo livre. Esta seção explorará como gerentes experientes estabelecem um ambiente de trabalho harmonioso e compassivo, ao mesmo tempo em que estabelecem expectativas de alto desempenho.

Funcionários satisfeitos são mais produtivos e mais focados, o que melhora seu desempenho e leva a um melhor tratamento ao cliente, menos dias de licença médica, menos acidentes de trabalho e menos estresse e esgotamento. Eles estão mais focados em seu trabalho, são mais criativos e melhores jogadores de equipe, e são mais propensos a ajudar os outros e demonstrar mais qualidades de liderança. Como, então, um empregador realiza o processo de fazer os trabalhadores felizes? Pesquisas identificaram várias armadilhas que os gerentes devem evitar se quiserem ter uma boa relação de trabalho com seus subordinados diretos e, de fato, com todos os seus funcionários. ¹⁶ Uma delas é fazer com que os funcionários se sintam como se fossem apenas funcionários. Para serem felizes no trabalho, os funcionários, em vez disso, precisam sentir que se conhecem, têm amigos no trabalho, são valorizados e pertencem. Outra armadilha é permanecer indiferente ou acima de seus funcionários. Ter um interesse autêntico em quem eles são como pessoas realmente importa. Quando as pesquisas perguntam aos funcionários: “Você acha que seu chefe se importa com você? ”, com muita frequência, a resposta é não. Uma forma de demonstrar carinho e interesse é reconhecer quando os funcionários estão progredindo; outra pode ser ter um interesse pessoal em suas vidas e famílias. Pedir aos funcionários que compartilhem suas ideias e implementá-las sempre que possível é outra forma de reconhecimento e reconhecimento. Faça uma pausa e destaque os marcos importantes que as pessoas alcançam e garanta que elas sintam que suas contribuições são notadas agradecendo.

Um bom conselho para novos gerentes inclui tornar o trabalho divertido. Permita que as pessoas brinquem conforme apropriado, para que, quando ocorrerem erros, elas possam encontrar humor na situação e seguir em frente sem se fixar simplesmente no lado negativo. Comemore as conquistas. A camaradagem e o toque certo de humor podem construir uma cultura de trabalho mais forte. Incentive exercícios e sono em vez de longas horas de trabalho, porque esses dois fatores melhoram a saúde, o foco, a atenção, a criatividade, a energia e o humor dos funcionários. A longo prazo, esperar ou incentivar as pessoas a trabalharem regularmente longas horas porque sair na hora certa parece ruim é contraproducente para os objetivos de uma empresa. Aceite que os funcionários precisam se desligar às vezes. Pessoas que sentem que estão sempre trabalhando porque sua equipe de gerenciamento espera que elas permaneçam em contato por e-mail ou telefone celular podem ficar extremamente estressadas. Para combater isso, as empresas não devem esperar que seus trabalhadores estejam disponíveis 24 horas por dia, e os trabalhadores não devem se sentir compelidos a estarem tão disponíveis. Em vez disso, os empregadores devem permitir que os funcionários se desliguem completamente regularmente para que possam se concentrar em seus amigos e familiares e seguir suas próprias prioridades pessoais. A título de comparação internacional, de acordo com um artigo recente na Fortune, a Alemanha e a França chegaram a proibir e-mails relacionados ao trabalho dos empregadores nos fins de semana, o que é um passo na direção certa, mesmo que seja porque a desconexão do trabalho agora é obrigatória por lei. ¹⁷

Os empregadores devem decidir exatamente como gastar os recursos que alocaram para a mão de obra, e pode ser difícil tomar a decisão certa sobre o que fornecer aos trabalhadores (Figura 6.5). Os gerentes devem perguntar aos funcionários o que eles querem? Compare a concorrência? Siga as recomendações do fundador ou do conselho? Como uma empresa torna os benefícios do estilo de vida justos e age de forma ética quando há uma reação contra políticas favoráveis à família de pessoas que não têm suas próprias famílias? Ao contrário da compra de matérias-primas, serviços públicos e outros itens orçamentários, que é impulsionada principalmente pelo custo e pode apresentar apenas algumas opções, a oferta de benefícios aos funcionários da gerência pode apresentar dezenas de opções, com custos que variam de mínimos a muito altos. Os programas de trabalho em casa podem, na verdade, custar muito pouco à empresa, por exemplo, enquanto os benefícios do seguro saúde podem custar significativamente mais. Em muitos outros países industrializados, o governo fornece (ou seja, subsidia) benefícios como seguro saúde e planos de aposentadoria, portanto, uma empresa não precisa pesar os prós e os contras (ou seja, fazer uma análise de custo-benefício) do que oferecer nessa área. Nos Estados Unidos, os benefícios dos funcionários se tornam parte de uma análise de custo-benefício, especialmente para empresas de pequeno e médio porte. Atualmente, empresas ainda maiores estão debatendo quais benefícios oferecer.

Figura\(\PageIndex{5}\): Local de trabalho ou clube? Algumas empresas oferecem vantagens divertidas em um esforço para atrair os melhores funcionários e aumentar a satisfação dos trabalhadores. (crédito: trabalho de Jason Putsche Photography/Spark Baltimore, CC BY 4.0)

A gerência precisa decidir não apenas quanto dinheiro gastar em benefícios e vantagens, mas exatamente em que gastar o dinheiro. Outra decisão é quais benefícios o gerenciamento de escolhas deve permitir que cada funcionário faça e quais escolhas fazer para a força de trabalho como um todo. Os melhores gerentes se comunicam regularmente com sua força de trabalho; como resultado, é mais provável que conheçam (e possam informar a alta gerência sobre) os tipos de benefícios mais desejados e com maior probabilidade de atrair e manter bons trabalhadores. A Figura 6.6 mostra que homens e mulheres nem sempre querem os mesmos benefícios, o que representa um desafio para a gestão. Por exemplo, muitas mulheres valorizam cerca de duas vezes mais do que muitos homens em creches (23% — 11%) e em licenças familiares remuneradas (24% — 14%). Também são mais valorizados pelas mulheres do que pelos homens o melhor seguro de saúde, as opções de trabalho em casa e os horários flexíveis, enquanto mais homens valorizam uma academia no local e o café grátis mais do que as mulheres normalmente.

Figura\(\PageIndex{6}\): Como mostra este gráfico, homens e mulheres veem a importância de vários benefícios de forma diferente, mesmo que seus benefícios mais bem classificados sejam os mesmos (ou seja, melhores seguros, opções de trabalho em casa e horários mais flexíveis). (CC BY 4.0; Universidade Rice e OpenStax)

A idade e a geração também desempenham um papel nos tipos de vantagens que os funcionários valorizam. Trabalhadores de dezoito a trinta e cinco anos classificam as oportunidades de progressão na carreira (32%) e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal (33%) como as mais importantes para eles no trabalho. No entanto, 42% dos trabalhadores com mais de trinta e cinco anos dizem que o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é a característica mais importante. Provavelmente, isso ocorre porque a Geração X (nascida nos anos 1965-1980) valoriza muito as oportunidades de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, embora, como os Baby Boomers (nascidos nos anos 1946-1964), também valorizem o salário e um plano de aposentadoria sólido. Por outro lado, os Millennials (nascidos nos anos 1981-1997) apreciam a flexibilidade: ter uma escolha de benefícios, folgas remuneradas, capacidade de trabalhar à distância, horários flexíveis e oportunidades de desenvolvimento profissional. ¹⁸

O menu de benefícios e benefícios, portanto, depende de várias variáveis, como o que a empresa pode pagar, se os funcionários valorizam as vantagens em detrimento do benefício mais direto de salários mais altos, o que a concorrência oferece, qual é a norma do setor e a localização geográfica da empresa. Por exemplo, o Google está constantemente procurando maneiras de melhorar a saúde, o bem-estar e o moral de seus “Googlers”. A empresa é famosa por oferecer vantagens incomuns, como bicicletas e carros elétricos, para levar funcionários a percorrer seu amplo campus na Califórnia. Os benefícios adicionais são generosas licenças parentais remuneradas para novos pais, creches no local em um local, licenças remuneradas para buscar educação adicional com mensalidades cobertas e médicos, enfermeiros e assistência médica no local. Outras vantagens são centros de jogos, hortas orgânicas, móveis ecológicos, uma política de animais de estimação no trabalho, treinamento de meditação e atenção plena, seguro de viagem e assistência emergencial em viagens pessoais e relacionadas ao trabalho. Com a morte de um funcionário do Google, seu cônjuge ou parceiro doméstico é compensado com um cheque de 50% do salário do funcionário a cada ano durante uma década. Além disso, todas as opções de ações de um funcionário falecido são adquiridas imediatamente para o cônjuge sobrevivente ou parceiro doméstico. Além disso, os filhos de um funcionário falecido recebem $1000 por mês até atingirem a idade de dezenove anos, ou até os vinte e três anos, se forem estudantes em tempo integral. ¹⁹

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Obviamente, o Google não é a única empresa que oferece boas vantagens. Outra é a gigante do software SAS. O Glassdoor tem um artigo descrevendo alguns benefícios interessantes oferecidos por outras empresas em 2017. Faça uma comparação rápida de algumas dessas empresas. As vantagens influenciam sua escolha? Você estaria disposto a trabalhar para algum deles?

Além de oferecer benefícios e vantagens, os gerentes também podem promover um ambiente de trabalho saudável aplicando boas “habilidades pessoais”. Gerentes respeitosos, abertos, transparentes e acessíveis podem atingir duas metas simultaneamente: uma força de trabalho mais feliz e outra mais produtiva. Uma boa gestão exige uma consciência constante de que cada membro da equipe também é um indivíduo que trabalha para atingir as metas pessoais e da empresa. Gerentes eficazes agem sobre isso reunindo-se regularmente com os funcionários para reconhecer os pontos fortes, identificar formas construtivas de melhorar os pontos fracos e ajudar os trabalhadores a atingir metas coletivas e individuais. Negócios éticos e bons gerentes também investem em esforços como gerenciamento de desempenho e treinamento e desenvolvimento de funcionários. Esses compromissos exigem que os funcionários forneçam feedback frequente e honesto sobre o que eles fazem bem e onde precisam ser aprimorados, permitindo que eles desenvolvam as habilidades de que precisam, não apenas para ter sucesso no trabalho atual, mas também para passar para o próximo nível. Promover o trabalho em equipe tratando as pessoas de forma justa e reconhecendo seus pontos fortes também é uma responsabilidade importante da gerência. Os gerentes éticos, portanto, demonstram a maioria, senão todas, das seguintes qualidades: consciência cultural, atitude positiva, cordialidade e empatia, autenticidade, inteligência emocional, paciência, competência, responsabilidade, respeito e honestidade.