17.6 : Réponses des employés à la planification

Objectifs d'apprentissage

1. Discutez de l'impact du contrôle sur les membres de l'organisation.

Bien entendu, les managers veulent que leurs employés travaillent dur. Cependant, l'effort à lui seul ne suffit pas ; il doit être dirigé vers la cible appropriée et exécuté de manière appropriée. La question que nous explorons ici est la suivante : la planification, l'établissement d'objectifs et l'élaboration de déclarations d'action ont-ils un impact favorable sur la motivation, les performances et la satisfaction au travail des employés ?

Nous nous tournons vers la théorie des objectifs pour notre réponse. La recherche nous fournit une image claire et sans équivoque des effets de l'établissement d'objectifs pour les membres de l'organisation. La théorie des objectifs précise que certains types d'objectifs motivent le comportement des employés et contribuent ainsi au niveau de performance des employés. La théorie des objectifs, bien que d'une portée quelque peu étroite, est la théorie de la motivation la plus largement étayée. ³³ Vous avez appris ou découvrirez les implications de l'établissement d'objectifs en tant qu'élément fondamental du processus de planification et en tant que norme pour l'exercice du contrôle lors de l'étude de la motivation. Pour que les objectifs soient efficaces, ils doivent être difficiles, précis et acceptés par l'employé, et ils doivent être atteints grâce aux commentaires de la direction. Les fabricants utilisent souvent des objectifs de production pour motiver leurs employés.

Caractéristiques des objectifs qui motivent la performance

La théorie des objectifs (et les recherches qui s'y rattachent) met en évidence plusieurs attributs importants des objectifs : difficulté des objectifs, spécificité des objectifs, acceptation et engagement des objectifs, et retour d'information sur les objectifs. Comme le montre la Figure 17.6.1, les travailleurs qui ont un objectif, même s'il est assez général, obtiennent généralement de meilleurs résultats que ceux qui n'en ont aucun. Pourtant, certains types d'objectifs sont plus efficaces que d'autres. Les deux principales caractéristiques des objectifs qui améliorent leur potentiel de motivation sont leur spécificité et leur difficulté. ³⁴ En ce qui concerne la spécificité des objectifs, un objectif qui indique « améliorez votre performance » ou « faites de votre mieux » n'est généralement pas très efficace parce qu'il est trop général. Weyerhaeuser, par exemple, a observé que ses camionneurs transportant des grumes augmentaient considérablement leur niveau de performance lorsqu'on leur demandait de charger leurs camions à 94 % de la capacité de charge légale, au lieu de simplement « faire de leur mieux ». Les pilotes ont trouvé l'objectif précis motivant et ils se sont souvent affrontés pour atteindre l'objectif prescrit. Au cours des neuf premiers mois qui ont suivi l'introduction de l'objectif de 94 %, Weyerhaeuser a estimé ses économies à environ 250 000 dollars.

Figure\(\PageIndex{1}\) : Les effets des objectifs sur la performance (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Le deuxième élément d'un objectif efficace est la difficulté du but. Les personnes qui ont des buts difficiles obtiennent de meilleurs résultats que celles qui ont des buts faciles (notez les troisième et quatrième barres de la Figure 17.6.1). Cependant, si les objectifs sont perçus comme trop difficiles ou impossibles, ils perdent leur efficacité motivante. Idéalement, les objectifs seront à la fois spécifiques et difficiles. Ainsi, la définition d'objectifs spécifiques et ambitieux contribue davantage à l'efficacité de la planification et à la performance organisationnelle que ne le fait de travailler dans des conditions « sans objectif » ou « faites de votre mieux ». ³⁵

Cependant, même un objectif à la fois difficile et précis ne sera pas efficace s'il n'est pas accepté par la personne censée l'atteindre. ³⁶ L'acceptation d'un objectif est la mesure dans laquelle les personnes acceptent un objectif comme étant le leur (« Je suis d'accord que ce rapport doit être terminé avant 17 heures »). ³⁷ L'engagement envers un objectif est plus inclusif, faisant référence à notre niveau d'attachement ou de détermination à atteindre un objectif (« Je veux que ce rapport soit produit à temps »). ³⁸ Les objectifs ne parviennent parfois pas à motiver les personnes lorsque les managers les assignent sans s'assurer que les travailleurs les ont acceptés ou se sont engagés à les atteindre. La figure 17.6.2 résume les conditions nécessaires pour maximiser l'effort dirigé vers les objectifs (motivation 5 directions 1 intensité), qui contribue largement à la performance ultérieure, tandis que la figure 17.6.3 résume les trois ensembles de facteurs qui facilitent l'engagement envers les objectifs. ³⁹

Figure\(\PageIndex{2}\) : Un modèle d'établissement d'objectifs

Figure\(\PageIndex{3}\) : Déterminants de l'engagement envers les objectifs Source : Adapté de E. A. Locke, G. P. Latham et M. Erez. 1988. Les déterminants de l'engagement envers les objectifs. Revue de l'Académie de gestion 13:28. Copyright 1998 par l'Academy of Management. Reproduit avec la permission de l'Academy of Management au format Textbook via le Copyright Clearance Center ; et d'après E. Erez et P. C. Earley. 1987. Analyse comparative de la fixation d'objectifs entre les cultures. Journal de psychologie appliquée 72:658 —665.

Le feedback sur les objectifs est le dernier attribut important de l'objectif. Le feedback sur les objectifs nous permet de connaître les résultats de nos efforts. Ces informations peuvent provenir de diverses sources, telles que des superviseurs, des pairs, des subordonnés, des clients, des systèmes de surveillance des performances inanimés et des auto-évaluations. Quelle que soit la source, le bon type de feedback remplit deux fonctions importantes : directionnel et effort. Sur le plan directionnel, un bon feedback indique aux employés s'ils sont sur la bonne voie et dans la bonne direction, ou suggère la nécessité d'une réorientation. En outre, il doit fournir des informations suggérant l'adéquation ou l'insuffisance du niveau d'effort de l'employé. Le feedback est donc d'une importance capitale !

Le côté négatif des objectifs

Il y a cependant un côté négatif à se fixer des objectifs. W. Edwards Deming, pionnier de la gestion de la qualité totale (TQM), craint que les objectifs n'aient tendance à réduire la vision de l'acteur et à inciter les gens à se relâcher une fois qu'ils sont atteints. La TQM est également davantage orientée vers les processus (moyens) que vers le succès (objectifs, résultats). L'apprentissage organisationnel et l'amélioration continue, éléments centraux de TQM, visent à détecter en permanence les problèmes dans le processus de production qui, une fois éliminés, entraîneront une augmentation des performances. ⁴⁰ Les objectifs de performance, en revanche, concentrent généralement l'attention de l'interprète sur l'atteinte d'un niveau de réalisation précis à un moment ultérieur.

Les preuves révèlent également un côté négatif de l'engagement d'un employé à atteindre des objectifs difficiles. Lorsque les membres de l'organisation sont fermement déterminés à atteindre des objectifs difficiles, leur implication dans des actes de bonne citoyenneté organisationnelle est susceptible de diminuer. ⁴¹ Cette relation négative est regrettable car les organisations évoluant dans des environnements très turbulents, concurrentiels et incertains sont des systèmes sociaux extrêmement fragiles. Ils ont besoin de l'engagement et du sentiment d'appartenance qui poussent les membres de l'organisation à adopter spontanément des comportements qui ne sont pas spécifiés dans leur description de poste mais qui sont importants pour le succès et le bien-être de l'organisation.

Plusieurs autres effets négatifs sont associés aux objectifs : les méthodes et les moyens créés pour atteindre les objectifs organisationnels peuvent eux-mêmes devenir l'objectif (inversion des moyens et des fins). Les objectifs organisationnels peuvent entrer en conflit avec les objectifs personnels ou sociétaux. Des objectifs trop spécifiques peuvent nuire à la créativité et à l'innovation. Des objectifs ambigus peuvent ne pas fournir une orientation adéquate, et les systèmes d'objectifs et de récompenses sont souvent incompatibles. Par exemple, les universités encouragent généralement les membres du corps professoral à devenir de meilleurs enseignants, mais leurs systèmes de récompenses encouragent principalement la recherche de qualité. ⁴²

Définition des objectifs et satisfaction professionnelle des employés

L'affirmation selon laquelle « l'établissement d'objectifs améliore la satisfaction au travail » n'est pas tout à fait exacte. ⁴³ La relation entre l'établissement des objectifs et la planification et la satisfaction au travail est un peu plus complexe. L'établissement d'objectifs, et donc la planification, ont un impact sur la satisfaction au travail en évaluant le niveau de performance et le niveau d'aspiration de l'employé. La satisfaction (ou l'insatisfaction) au travail est très probablement déterminée par le niveau de performance et non par les objectifs qui ont été fixés.

La réaction affective d'un employé à la performance n'est pas déterminée par le niveau de performance lui-même, mais par le niveau de performance par rapport à son niveau d'aspiration. ⁴⁴ La satisfaction au travail découle donc de l'évaluation par l'employé de ses performances réelles par rapport à son niveau d'aspiration (ou objectif de performance). Dans les cas (voir Figure 17.6.4) où la performance atteint ou dépasse le niveau souhaité, une émotion positive (satisfaction au travail) est susceptible de se produire. Une performance qui ne répond pas aux aspirations provoque une émotion négative (insatisfaction au travail). De plus, si la performance est valorisée par l'employé en raison des récompenses extrinsèques qui y sont liées, une performance élevée ne créera de satisfaction professionnelle que si l'atteinte de l'objectif de performance entraîne l'obtention de ces récompenses extrinsèques valorisées. ⁴⁵ Ainsi, l'établissement d'objectifs est indirectement et continûment lié à la satisfaction au travail. Si l'établissement d'objectifs contribue à ce que les employés atteignent leurs aspirations en matière de performance et/ou les résultats associés à ces performances, la satisfaction au travail est probablement un sous-produit.

Figure\(\PageIndex{4}\) : Performance, niveau d'aspiration et satisfaction (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Gérer grâce à la définition d'objectifs

Que peuvent faire les managers pour motiver les employés en se fixant des objectifs ? Tout d'abord, il est important d'encourager l'acceptation des objectifs et l'engagement. Cela peut se faire en travaillant avec les membres de l'organisation afin de fixer des objectifs difficiles, spécifiques et raisonnables et de s'assurer que les membres les perçoivent comme raisonnables. Si nécessaire, offrez la formation et tout autre soutien nécessaires pour que les objectifs soient réalisables. Offrez des commentaires qui permettent aux utilisateurs de savoir quand ils approchent de l'objectif. Évitez d'utiliser des menaces. Les commentaires qui critiquent sans donner un aperçu des moyens de contribuer à l'amélioration des performances sont à la fois frustrants et peu susceptibles d'être efficaces. L'une des préoccupations de Deming concernant la fixation d'objectifs est qu'elle suscite la peur chez les employés, la peur de ne pas les atteindre. Pour lui, la peur est une maladie grave qui contribue au mauvais rendement de l'organisation. ⁴⁶ Au contraire, une approche positive et axée sur le succès est presque toujours plus efficace. Si et quand des commentaires négatifs sont nécessaires pour corriger des erreurs, les critiques d'un manager à l'égard d'un employé doivent être crédibles, constructives et objectives. En outre, il est important de rappeler que les commentaires qui se contentent de critiquer, sans donner de précisions sur la manière d'apporter les corrections nécessaires, ne produiront que peu de résultats positifs, voire aucun. Enfin, gardez à l'esprit que, alors que l'acceptation des objectifs se produit avant que les personnes ne travaillent sur une tâche et peut être encouragée par des promesses de récompense, l'engagement envers les objectifs peut être nourri tout au long de la période de performance, car les travailleurs sont récompensés pour leurs progrès.

Encourager l'élaboration de normes de groupe de travail qui contribuent à l'engagement envers les objectifs. Utilisez l'autorité légitime pour encourager la définition d'objectifs spécifiques et difficiles. Encourager les travailleurs à développer un sentiment d'appartenance à l'égard des objectifs, suscitant ainsi l'acceptation des objectifs et l'engagement. Certains pensent que l'acceptation des objectifs et l'engagement peuvent être encouragés lorsque les travailleurs se réunissent en tant que membres d'une famille travaillant dans le but commun de prouver leur valeur. ⁴⁷

Le contrôle en tant qu'activité organisationnelle

Il y a quelques années, le service de police de Duluth s'est trouvé aux prises avec le moral de ses employés. L'été étant passé, le ministère a découvert qu'il avait accordé trop de temps de vacances compte tenu du volume d'activités estivales auquel le ministère était confronté. Au fur et à mesure qu'elle élaborait ses plans de dotation pour l'été prochain, elle devrait répondre à moins de demandes de vacances d'été. La direction a rapidement appris qu'il y aurait en fait plus de demandes de vacances d'été que l'été précédent. Le conflit entre la direction et le syndicat de la police semblait inévitable.

Le département s'est tourné vers la résolution créative des problèmes. Ce faisant, elle a eu l'idée de passer d'une semaine de sept jours à une semaine de huit jours. Selon l'ancien horaire, un agent de police travaillait cinq jours par semaine, huit heures par jour, 40 heures, avec deux jours de congé par semaine. Selon le nouveau calendrier, les agents travailleraient 12 heures par jour et 48 heures par semaine. En outre, les agents travailleraient quatre jours, puis bénéficieraient de quatre jours de congé. Cela permettrait en fait aux agents de disposer de la moitié de l'été prochain sans prendre un seul jour de vacances. Le plan a été approuvé à la fois par le syndicat de la police et par le conseil municipal. À la suite de l'approbation du nouveau plan de dotation, le ministère a élaboré un plan pour surveiller l'efficacité de ce nouveau calendrier et a recueilli des données de base afin que l'évaluation ultérieure du calendrier puisse être comparée aux horaires de travail précédents. ⁴⁸

En janvier, le nouvel horaire de travail compressé a été mis en œuvre. Cela s'est accompagné d'un système de contrôle qui surveillerait l'efficacité du nouveau calendrier. Le ministère était particulièrement préoccupé par l'impact du calendrier sur les niveaux de stress, la satisfaction au travail et l'efficacité globale de sa fonction policière. Autrement dit, la journée de travail de 12 heures aurait-elle une incidence négative sur les performances ? Au cours des deux années suivantes, le ministère a surveillé périodiquement les conséquences de son nouveau calendrier de travail. Il y a eu plusieurs résultats positifs. Le niveau de stress semblait diminuer parallèlement à l'augmentation des heures travaillées et de la satisfaction liée aux loisirs, sans aucun effet négatif sur les performances. Aujourd'hui, plusieurs années plus tard, il n'y a pratiquement aucune envie de revenir à l'ancien horaire de travail plus traditionnel.

Dans les organisations efficaces, les activités de planification et de contrôle sont étroitement liées. Pour chaque plan jugé important pour le fonctionnement de l'organisation, un système de suivi de l'efficacité du plan doit être conçu et mis en œuvre. Dans le reste de ce chapitre, nous explorons la nature du contrôle, le processus de contrôle et ses effets sur l'organisation et ses membres.

Le contrôle et le processus de contrôle

Le contrôle est une activité de gestion. Le contrôle est défini comme le processus de surveillance et d'évaluation de l'efficacité organisationnelle et de mise en œuvre des actions nécessaires pour maintenir ou améliorer l'efficacité. Ainsi, les responsables qui participent à l'activité de contrôle surveillent, évaluent et, le cas échéant, suggèrent des mesures correctives.

À l'instar des fonctions de gestion que sont la planification, l'organisation et la direction, le contrôle est une activité complexe qui s'exerce à de nombreux niveaux organisationnels. Les cadres supérieurs, par exemple, surveillent les plans stratégiques globaux de leur organisation, qui ne peuvent être mis en œuvre que si les cadres intermédiaires contrôlent les plans des divisions et des départements de l'organisation, qui, à leur tour, reposent sur le contrôle des groupes et des employés individuels par les cadres inférieurs (voir notre discussion de la hiérarchie des objectifs).

Le besoin de contrôle

Bien qu'il existe un besoin constant et universel de contrôle dans les organisations, l'importance, la quantité et le type de contrôle varient selon les situations organisationnelles. L'influence la plus importante sur la nature des systèmes de contrôle d'une organisation est probablement l'ampleur des changements environnementaux et la complexité auxquels ils sont confrontés.

Les organisations qui opèrent dans des environnements externes relativement stables n'ont généralement besoin que de très peu de changements, de sorte que les responsables peuvent finalement contrôler leur organisation en utilisant un ensemble de procédures de routine. Compte tenu de l'ampleur des changements environnementaux et de l'incertitude qui en découle, le contrôle exige toutefois une attention continue de la part des gestionnaires. Les routines et les systèmes de contrôle rigides ne sont tout simplement pas adaptés à de telles conditions.

La complexité environnementale influe également sur la nature des systèmes de contrôle. Les environnements simples contiennent un nombre limité de composants très similaires qui sont relativement faciles à contrôler par le biais d'ensembles communs de règles et de procédures. Le même système de contrôle bureaucratique, par exemple, peut être utilisé dans la plupart des succursales d'une grande banque. À mesure que la complexité augmente en raison de la croissance organisationnelle, de la diversification des produits, etc., les besoins des responsables en matière d'informations actualisées et de coordination entre les activités organisationnelles s'intensifient. La complexité qui nécessite un contrôle accru nécessite toutefois également des systèmes organiques ouverts capables de répondre rapidement et efficacement à des environnements complexes. Dans des situations aussi complexes, les organisations précisent souvent le développement de systèmes flexibles comme objectif principal : « Pour nous permettre de gérer les complexités de notre organisation, nous devons rester flexibles et ouverts ». D'autres activités de contrôle se réorientent vers les objectifs finaux, tels que « Nous voulons augmenter notre part de marché de 10 % dans chacune de nos divisions ». La flexibilité permet un large choix quant à la manière dont les objectifs seront atteints : « Chaque division peut décider de la manière d'augmenter sa part de marché de 10 % ». La figure 17.6.5 montre le niveau de contrôle dont les organisations ont besoin dans différentes conditions environnementales.

Figure\(\PageIndex{5}\) : Need for Control (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Un modèle de contrôle

Essentiellement, le contrôle touche tous les secteurs d'une organisation. Parmi les principaux objectifs des efforts de contrôle de l'organisation figurent les ressources qu'elle reçoit, les résultats qu'elle génère, ses relations environnementales, ses processus organisationnels et toutes les activités de gestion. Les cibles de contrôle particulièrement importantes incluent les domaines fonctionnels des opérations, de la comptabilité, du marketing, des finances et des ressources humaines.

Les modèles de contrôle traditionnels (voir Figure 17.6.6) suggèrent que le contrôle est un processus en quatre étapes.

Figure\(\PageIndex{6}\) : Le modèle de contrôle traditionnel (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

1. Établissez des normes. Les normes sont les objectifs et les moyens établis au cours du processus de planification ; la planification et le contrôle sont donc étroitement liés. La planification constitue la base du processus de contrôle en fournissant les normes de performance par rapport auxquelles les responsables comparent les activités de l'organisation. Par la suite, les informations générées dans le cadre du processus de contrôle (voir les étapes suivantes du modèle de contrôle) fournissent une contribution importante au cycle de planification suivant.
2. Surveillez le comportement et les résultats organisationnels continus. Après avoir déterminé ce qui doit être mesuré, par qui, quand et comment, une évaluation de ce qui s'est réellement passé est faite.
3. Comparez le comportement et les résultats réels par rapport aux normes. Le comportement continu est comparé aux normes. Cette évaluation consiste à comparer les réalisations organisationnelles réelles par rapport aux objectifs prévus (ce qu'une organisation essaie d'accomplir) et aux moyens (comment une organisation entendait que les actions se déroulent). Le résultat de cette comparaison fournit aux gestionnaires les informations qu'ils évalueront à l'étape finale.
4. Évaluez et prenez des mesures. À l'aide de leurs informations comparatives, les responsables tirent des conclusions sur les relations constatées entre les attentes et la réalité, puis décident s'il convient de maintenir le statu quo, de modifier la norme ou de prendre des mesures correctives.

Variations des systèmes de commande

Bien que tous les bons systèmes de contrôle suivent le processus décrit ci-dessus, cela ne signifie pas que tous les systèmes de commande sont identiques. Les systèmes de contrôle diffèrent en ce qui concerne leur degré d'autogestion, par rapport à leur gestion externe, et selon le stade du processus auquel le contrôle est exercé.

Systèmes cybernétiques et non cybernétiques

Les systèmes de commande diffèrent quant à l'importance de l'attention extérieure requise pour qu'ils fonctionnent efficacement. Les systèmes utilisant le contrôle cybernétique sont basés sur des procédures d'autorégulation qui détectent et corrigent automatiquement les écarts par rapport aux activités planifiées et aux niveaux d' Peu de systèmes de contrôle organisationnels sont totalement cybernétiques, mais certains s'en rapprochent. Le système de contrôle d'une centrale électrique alimentée au charbon à Detroit Edison, par exemple, utilise des ordinateurs pour surveiller le flux de charbon pulvérisé dans la chambre de combustion. Les ordinateurs accélèrent ou réduisent le débit selon les besoins pour maintenir un approvisionnement en carburant adéquat.

La simple automatisation d'un système de travail ne signifie pas nécessairement que le système de contrôle est cybernétique. Le sous-marin drone envoyé pour explorer et photographier le Titanic coulé était entièrement automatisé, mais des humains à la surface surveillaient l'efficacité des opérations du sous-marin et son respect de la mission prévue. Pour être considéré comme un système cybernétique, un système de travail doit être doté de capacités de contrôle automatique intégrées, bien que la commande intégrée ne doive pas nécessairement être basée sur une machine. Un groupe de travailleurs qui contrôlent leurs propres activités sans assistance extérieure constitue un système cybernétique.

Les systèmes de commande qui fonctionnent de manière totalement indépendante du système de travail lui-même impliquent un contrôle non cybernétique. Ils s'appuient sur des systèmes de surveillance externes de la même manière qu'une entreprise de fabrication utilise un service d'assurance qualité distinct pour surveiller et appliquer les normes de qualité plutôt que de laisser les équipes de production effectuer cette activité. Les systèmes de contrôle cybernétiques détectent et corrigent automatiquement les écarts, mais l'automatisation d'un système de contrôle ne signifie pas qu'il est cybernétique. Ce technicien ajuste le mélange dans la cuve, de sorte que ce système ne s'autorégule pas et n'est donc pas cybernétique.

Perspectives temporelles

Les organisations peuvent introduire l'activité de contrôle à trois étapes du processus de travail : avant, pendant ou après l'exécution d'une activité professionnelle. ⁴⁹ Dans la pratique, la plupart des gestionnaires utilisent un système de contrôle hybride qui intègre un contrôle à chacun de ces intervalles afin qu'ils puissent se préparer à un travail, orienter sa progression et évaluer ses résultats.

Les responsables utilisent des précontrôles (ou des contrôles de préaction) pour empêcher tout écart par rapport au plan d'action souhaité avant que le travail ne commence réellement. Par exemple, Butch Ledworowski, propriétaire de Lil' America Building Contractors, inspecte tous les matériaux de construction pour s'assurer qu'ils répondent aux normes de l'industrie. Les responsables peuvent utiliser deux types de contrôles simultanés (contrôle de direction et contrôle de sélection) pour éviter tout écart par rapport au plan d'action prévu pendant que les travaux sont en cours. Les commandes de direction sont des commandes concurrentes réactives ; elles se produisent après le début du travail mais avant qu'il ne soit terminé. À Lil' America, par exemple, Butch visite chaque chantier de construction et observe ses charpentiers, leur prodiguant des conseils et des instructions pendant qu'ils travaillent. Les contrôles de dépistage (également appelés contrôles oui/non, actifs/interdits) sont des contrôles préventifs simultanés. Lorsque l'activité à un stade critique est terminée, les responsables utilisent des contrôles de sélection pour évaluer le travail effectué jusqu'à ce stade et pour juger si les progrès sont adéquats. Si tel est le cas, une décision positive est prise pour passer à l'étape suivante. Chez Lil' America, par exemple, Butch inspecte toujours les travaux de menuiserie une fois les murs encadrés. À moins qu'il n'approuve les travaux, les électriciens ne peuvent pas commencer à câbler la structure.

Les responsables utilisent les contrôles de post-action une fois le produit ou le service terminé pour examiner le résultat. Après chaque projet de rénovation, Butch évalue les travaux pour déterminer s'ils répondent aux spécifications, s'ils ont été achevés dans les délais et s'ils ont été réalisés dans les limites du budget ou en deçà du budget. Les contrôles post-action jouent un rôle important dans la planification future, mais leur fonction principale est de fournir un retour d'information en décrivant le degré de réussite des activités précédentes.

Caractéristiques des systèmes de contrôle efficaces

Les systèmes de contrôle efficaces présentent certaines caractéristiques communes. Tout d'abord, un bon système de contrôle suit les prescriptions du modèle de contrôle (voir Figure 17.6.6) et répond de manière adéquate à chaque cible organisationnelle. Ensuite, dans la mesure du possible, un système de contrôle efficace adopte une approche hybride afin que les systèmes de contrôle précontrôle, simultanés et postactions puissent être utilisés pour surveiller et corriger les activités à tous les stades des opérations d'une organisation. Les autres caractéristiques d'un bon système de contrôle incluent le traitement de l'information, sa pertinence et son caractère pratique. ⁵⁰

Le processus de contrôle lui-même et, certainement, tous les systèmes de contrôle efficaces sont basés sur des informations. Sans informations fiables, les responsables ne peuvent pas évaluer si les objectifs en termes de fins et de moyens sont atteints. Ils ne peuvent pas déterminer la relation entre eux ni fournir de commentaires aux planificateurs. Pour être efficace, l'information doit être précise, objective, opportune et distribuée aux membres de l'organisation qui en ont besoin. Les organisations très impliquées veillent à ce que pratiquement toutes les informations organisationnelles soient accessibles à tous les employés qui en ont besoin afin de prendre des décisions de qualité. Oticon, un fabricant danois d'appareils auditifs, par exemple, scanne toutes les communications de l'entreprise et les place dans son système d'information auquel tous les employés peuvent accéder.

Figure\(\PageIndex{7}\) : Dans le cadre d'une procédure de contrôle de gestion, Oticon, le fabricant danois d'appareils auditifs, analyse toutes les communications de l'entreprise et les place dans son système d'information accessible à tous les employés. (Crédit : News Oresund/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Une autre caractéristique d'un bon système de contrôle est qu'il met l'accent sur des questions importantes pour l'organisation. Les gestionnaires qui élaborent des procédures de contrôle pour pratiquement toutes les activités et tous les résultats du travail gaspillent des ressources et, comme nous le verrons plus loin dans ce chapitre, risquent de créer un système de contrôle qui produit des sentiments et des réactions négatifs.

Une dernière caractéristique d'un bon système de contrôle est son aspect pratique. Quelque chose qui fonctionne bien pour une autre organisation ou qui a une belle apparence imprimée doit tout de même convenir à votre organisation pour y fonctionner correctement. Parmi les considérations pratiques à prendre en compte dans un système de contrôle, citons la faisabilité, la flexibilité, la probabilité que les membres de l'organisation l'acceptent et la facilité avec laquelle le système peut être intégré aux activités de planification.

L'impact du contrôle sur les membres de l'organisation

Jusqu'à présent, vous avez découvert l'importance de la fonction de contrôle. Réfléchissez maintenant à ce que la fonction de contrôle fait pour ou pour les membres de l'organisation. S'ils sont bien conçus, les systèmes de contrôle ont de nombreux effets positifs à la fois pour les organisations et pour les personnes qui y travaillent (voir tableau 17.3). ⁵¹ Malheureusement, les systèmes de contrôle peuvent parfois produire un certain nombre d'effets négatifs.

L'impact du contrôle sur les membres de l'organisation
Effets positifs potentiels du contrôle
Clarifie les attentes
Réduit l'ambiguïté
Fournit des commentaires
Facilite la définition des
Améliore la satisfaction
Améliore les performances
Effets négatifs potentiels du contrôle
Consomme des ressources
Crée des sentiments de frustration et d'impuissance
Crée des formalités administratives
crée des objectifs inappropriés
Favorise les comportements inappropriés
Réduit la satisfaction
Augmente l'absentéisme
Augmente la rotation
Crée du stress

Tableau 17.3 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Effets positifs

Les systèmes de contrôle organisationnels peuvent avoir de nombreux effets positifs pour les membres de l'organisation en termes de motivation, de performance et de satisfaction. Cela se fait en fournissant une structure adéquate, une rétroaction appropriée et des programmes efficaces de fixation d'objectifs.

Lorsque les travailleurs souhaitent clarifier ce qu'ils sont censés faire, un leader peut améliorer à la fois leurs performances et leur satisfaction en leur fournissant une structure. Les conseils fournis par les systèmes de précommande et de commande concurrents peuvent également être accueillis favorablement. Un autre avantage potentiel et connexe pour les employés ayant une personnalité qui évite l'incertitude ou qui tolère peu l'ambiguïté est que la structure d'un bon système de contrôle réduit l'incertitude d'une situation de travail.

Un bon système de contrôle fournit également un retour d'information constructif. La plupart des employés réagissent très favorablement à la fourniture en temps utile de commentaires précis sur leur efficacité. ^5.2 La rétroaction aide les travailleurs à corriger les comportements inefficaces. Peut-être plus important encore, les commentaires peuvent être très enrichissants. Les personnes qui ont besoin de réussir (celles qui ont un grand besoin de réussite) sont satisfaites lorsque les commentaires leur indiquent qu'elles réussissent réellement. Le feedback peut améliorer les performances au travail si les travailleurs l'utilisent pour ajuster leurs objectifs, leur approche ou leurs niveaux d'effort de manière appropriée. Les contrôles simultanés et postopératoires fournissent aux employés des informations sur la pertinence de leur comportement et sur la mesure dans laquelle leur travail produit des résultats positifs.

Vous avez déjà vu que l'établissement d'objectifs peut contribuer de manière importante à une gestion efficace. Un bon système de contrôle est très utile pour identifier les objectifs appropriés. Considérez le système de contrôle utilisé par la société de vente où travaille Maria Castro. Il spécifie une approche de vente attendue (objectif moyen) qui l'aide à atteindre un objectif de vente spécifique et difficile (objectif final). Les précommandes l'aident à comprendre comment atteindre le niveau de vente souhaité en lui fournissant des objectifs tels que des appels de vente spécifiques à passer et des offres promotionnelles à proposer. Les contrôles et les post-contrôles simultanés fournissent des informations qui aident Maria à suivre ses progrès. Les effets combinés de la définition des objectifs et du feedback sur la progression des objectifs sont particulièrement puissants.

Effets négatifs

Malheureusement, les systèmes de commande ne fonctionnent pas toujours bien. Des contrôles excessifs sont une perte d'argent et d'énergie. Donald Pemble, par exemple, a besoin d'un budget de voyage plus important parce qu'il doit inspecter personnellement les ponts sous son nouveau système de contrôle. Ses inspecteurs passent le temps qu'ils auraient pu utiliser pour inspecter les ponts en enregistrant les entrées, en peignant des numéros et en dénonçant l'injustice de la situation. Non seulement les contrôles excessifs gaspillent de l'argent parce qu'ils n'améliorent pas l'efficacité, mais ils peuvent également créer des problèmes supplémentaires. Par exemple, Shannon et ses collègues sont passés de bonnes entreprises citoyennes qui conservaient des dossiers précis et menaient des inspections complètes à des travailleurs harcelés qui falsifient des entrées de journal. Pire encore, des automobilistes peu méfiants empruntent des ponts qui peuvent être dangereux.

L'énorme quantité de paperasse et de documentation requise par un système de contrôle excessif peut également provoquer de la frustration et de l'impuissance. La bureaucratie créée par les systèmes de contrôle de nombreuses universités, par exemple, fait perdre du temps aux étudiants. Faisant la queue pendant des heures, ils attendent pour payer les frais de dortoir, acheter des tickets de repas, louer des places de parking, payer les frais de scolarité et s'inscrire aux cours. Leur frustration et leur mécontentement se reflètent chez de nombreux employés universitaires qui remettent en question la compétence, le caractère raisonnable et peut-être même l'intelligence des superviseurs qui insistent pour maintenir un contrôle excessif.

Une autre conséquence dysfonctionnelle des mauvais systèmes de contrôle peut être observée dans leur effet sur les programmes de fixation des objectifs. Alors qu'un bon système de contrôle peut aider à concevoir et à contrôler de précieux programmes de définition d'objectifs, un mauvais système de contrôle peut faire tout le contraire. Un système de contrôle axé sur des objectifs et des moyens déraisonnables peut motiver les travailleurs à établir des objectifs individuels inappropriés. Par exemple, l'objectif final que Donald Pemble s'était fixé de faire inspecter tous les ponts dans un délai de deux ans était impossible à atteindre, et ses quotas d'inspection mensuels (objectifs moyens) étaient impossibles à atteindre. L'insistance de Donald à maintenir ces objectifs inappropriés s'est manifestée dans ses réactions lorsque les inspecteurs ne les ont pas atteints. Par conséquent, Shannon et ses collègues se sont concentrés sur la préservation de leur emploi comme objectif principal, plutôt que sur la réalisation d'inspections de qualité.

En plus d'encourager la formation d'objectifs inappropriés, de mauvais systèmes de contrôle mettent l'accent sur les comportements qui, même s'ils ne sont pas nécessairement inappropriés, peuvent entraver un comportement plus productif. Les managers qui se concentrent sur la présence des travailleurs, par exemple, peuvent ne pas promouvoir des comportements aussi souhaitables que la créativité, la coopération et le team building. ⁵³ Bien qu'il n'y ait rien de mal à encourager l'assiduité, un système de contrôle qui favorise l'assiduité (en punissant les retards) parce qu'elle est plus facile à mesurer que la créativité encourage un comportement rigide et peu créatif (de la part des employés qui sont presque toujours au travail) . Une agence de publicité qui contrôle les présences mais pas la créativité, par exemple, connaîtrait bientôt de sérieux problèmes.

Même lorsque les systèmes de contrôle aident à identifier les objectifs appropriés et à encourager un comportement approprié, le strict respect d'objectifs étroits peut créer des problèmes. Un grand nombre d'objectifs spécifiques et concrets, par exemple, peuvent freiner la créativité. Le temps considérable que les membres de l'organisation doivent consacrer à la réalisation d'objectifs concrets leur laisse peu de temps ou d'énergie pour créer. Mais la créativité n'est pas la seule à en pâtir. Chaque minute utilisée pour assister à une classe équivaut à une minute de moins disponible pour l'enseignement. Chaque heure qu'un agent de police passe à remplir des formalités administratives équivaut à une heure de moins disponible pour le service public. Les managers ne doivent utiliser que les objectifs dont ils ont besoin, pas plus.

La nécessité d'un contrôle personnel

Les organisations ont clairement besoin de contrôler leurs membres et leurs opérations, mais les individus ont également besoin d'un contrôle personnel, d'un besoin de croire qu'ils ont la « capacité d'apporter un changement, dans la direction souhaitée, à l'environnement ». ⁵⁴ Parfois, les organisations, par leurs structures et leurs processus de gestion, donnent aux gens le sentiment d'avoir trop peu de contrôle. Par exemple, les responsables peuvent exécuter la fonction de contrôle en concevant et en exigeant le strict respect des règles organisationnelles et des procédures opérationnelles standard. Les collèges et universités, par exemple, indiquent aux étudiants quels cours ils sont autorisés à suivre et à quel moment, quelles notes ils doivent conserver, comment se comporter en dehors de la classe, etc. Les entreprises indiquent à leurs employés quand ils doivent se rendre au travail, combien d'heures ils doivent travailler, quoi porter, quand faire des pauses, comment effectuer leur travail et bien d'autres choses encore. Le défi auquel sont confrontés les dirigeants est de trouver un équilibre entre le niveau de contrôle dont leur organisation a besoin et le niveau de contrôle personnel dont ont besoin ses membres. Des études suggèrent que, lorsque cet équilibre est atteint, la satisfaction et la performance des membres de l'organisation peuvent être améliorées. ⁵⁵ En outre, les données montrent que plusieurs autres conséquences indésirables sur le plan organisationnel peuvent résulter d'un niveau de contrôle personnel faible ou inférieur à celui souhaité, telles que le sevrage et les effets liés à la santé (stress, frustration et dépression). ⁵⁶

Trouver l'équilibre optimal entre le contrôle organisationnel et le contrôle personnel n'est toutefois pas une tâche facile, car la plupart des employés souhaitent un contrôle personnel plus important que ne le permet leur organisation. Les personnes s'efforceront d'acquérir un plus grand contrôle « malgré (et souvent à cause) des obstacles et des contraintes que l'organisation impose à l'exercice du contrôle personnel ». ⁵⁷ L'incapacité répétée à acquérir le contrôle personnel peut amener les travailleurs à développer ce que l'on a appelé une impuissance acquise. ⁵⁸ Les personnes qui apprennent qu'elles sont impuissantes à influencer leur environnement de travail sont susceptibles d'être à l'origine d'une faible productivité, d'une qualité médiocre, d'un absentéisme élevé, d'un mécontentement et d'un roulement de personnel. Ils ont tendance à réagir par la dépression, l'anxiété, le stress, la frustration, l'hostilité, la colère et l'aliénation. De plus, une fois que l'impuissance a été apprise, les gens continuent souvent à se comporter de manière impuissante, même si l'environnement change pour leur permettre un meilleur contrôle. Les managers doivent donc empêcher les employés de développer une impuissance acquise, car il est très difficile de la renverser. Ils devraient permettre aux travailleurs de contrôler les aspects de leur vie professionnelle qu'ils peuvent contrôler de manière adéquate et de n'utiliser que le niveau de contrôle organisationnel nécessaire.

À la recherche de l'équilibre

À ce stade, il peut sembler que les dirigeants devraient simplement accéder aux demandes persistantes des travailleurs pour un meilleur contrôle. Les recherches montrent toutefois que le fait de donner sans discernement un plus grand contrôle aux employés entraîne en fait une baisse des performances si ce contrôle dépasse leur capacité à l'utiliser. ⁵⁹

Si un système de contrôle trop excessif ne fonctionne pas et qu'il n'est pas efficace de donner aux travailleurs tout le contrôle personnel qu'ils souhaitent, que font les managers pour trouver le juste équilibre ? Tout d'abord, les gens doivent avoir le contrôle personnel ; par conséquent, donnez-leur le niveau de contrôle qu'ils sont capables de gérer. Ensuite, assurez-vous que les travailleurs qui ont le contrôle pensent pouvoir l'utiliser efficacement. Aidez-les à traduire leurs efforts en performances réussies. Troisièmement, reconnaissez que les systèmes de contrôle organisationnels influencent les perceptions de contrôle personnel des membres de l'organisation. Ces changements, à leur tour, modifient les comportements et les attitudes.

En interrogeant et/ou en interrogeant les employés, les responsables peuvent en savoir plus sur les besoins de contrôle des employés. Grâce à des analyses organisationnelles, les responsables peuvent déterminer l'ampleur et l'emplacement du contrôle déjà existant dans l'organisation, ainsi que les domaines à contrôler. L'objectif devient alors de parvenir à la meilleure adéquation possible entre les employés et leur environnement de travail.

vérification du concept

1. Comment la théorie des objectifs est-elle utilisée dans le processus de planification ?
2. Quels sont les inconvénients organisationnels des objectifs ?
3. Comment l'établissement d'objectifs est-il lié à la satisfaction et à la performance au travail ?