17.5 : La planification organisationnelle formelle en pratique

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Objectifs d'apprentissage

Comprenez comment la planification se déroule dans les organisations d'aujourd'hui.

Des études indiquent que, dans les années 1950, environ 8,3 % de toutes les grandes entreprises américaines (1 sur 12) employaient un planificateur à long terme à plein temps. À la fin des années 1960, 83 % des grandes entreprises américaines utilisaient la planification à long terme. On estime aujourd'hui que presque toutes les entreprises américaines dont les ventes dépassent 100 millions de dollars élaborent des plans formels à long terme. ²⁸ La plupart des plans officiels s'étendent sur cinq ans et environ 20 % s'étendent sur au moins dix ans.

Encourager la planification

Malgré les avantages que présente la planification, de nombreux managers s'y opposent. Certains estiment qu'il n'y a pas assez de temps pour planifier ou que c'est trop compliqué et trop coûteux. D'autres s'inquiètent des conséquences possibles de l'incapacité à atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés. Au lieu de procéder à une planification préalable, parfois appelée « plan directeur » (c'est-à-dire formuler des énoncés de résultats et d'actions avant d'aller de l'avant), de nombreux gestionnaires ne parviennent tout simplement pas à planifier ou, au mieux, à s'engager dans la planification en cours de processus (ils lisent les événements et réfléchissent à la prochaine étape juste avant d'agir). La planification en cours de processus fonctionne très bien lorsque les individus ont une idée de ce qu'ils veulent accomplir et peuvent improviser au fur et à mesure qu'ils avancent dans un océan d'incertitude et de turbulences. Cela ressemble beaucoup à des joueurs de hockey talentueux qui se fient à leur instinct, lisent la défense et improvisent en remontant la glace et en se dirigeant vers le filet adverse. Ce processus fonctionne souvent mieux que de tenter de mettre en œuvre un plan préalable détaillé, comme c'est souvent le cas dans le football.

Dans les situations où nous voulons encourager la planification préalable, certaines techniques facilitent le processus :

Instaurez un climat organisationnel qui encourage la planification.
Les cadres supérieurs soutiennent les activités de planification des cadres subalternes, par exemple en fournissant des ressources telles que du personnel, des ordinateurs et des fonds, et servent de modèles par le biais de leurs propres activités de planification.
Formez les gens à la planification.
Créez un système de récompenses qui encourage et soutient la planification des activités et évite soigneusement de punir les personnes qui ne parviennent pas à atteindre les nouveaux objectifs fixés.
Utilisez les plans une fois qu'ils ont été créés.

Pour que les dirigeants puissent investir le temps et l'énergie nécessaires pour surmonter les résistances à la planification, ils doivent être convaincus que la planification porte ses fruits.

La planification est-elle vraiment payante ?

Les dirigeants d'organisations évoluant dans des environnements complexes et instables peuvent avoir du mal à élaborer des plans pertinents, mais ce sont précisément les conditions de complexité et d'instabilité environnementales qui sont à l'origine du plus grand besoin d'un bon ensemble de plans organisationnels. Mais la question demeure de savoir si la planification est réellement payante.

Notre discussion précédente nous a appris que l'établissement d'objectifs constitue un élément important du processus de planification. Aujourd'hui, on sait beaucoup de choses sur ce qui caractérise les objectifs individuels efficaces. (Nous aborderons cette question plus en détail plus loin dans ce chapitre.) Bien que les objectifs du groupe et de l'organisation aient été moins étudiés, il est probablement raisonnable de supposer que la plupart de nos connaissances sur les objectifs individuels s'appliquent également aux objectifs du groupe et de l'organisation. La recherche suggère que les objectifs organisationnels efficaces devraient (1) être difficiles mais atteignables avec effort, (2) être précis et identifier clairement ce qui est souhaité, (3) être acceptés et faire l'objet de l'engagement de ceux qui aideront à les atteindre, (4) être élaborés par les employés si une telle participation peut améliorer la qualité des objectifs et leur acceptation, et (5) faire l'objet d'un suivi régulier des progrès.

Bien que les preuves ne soient pas abondantes, des études suggèrent que les entreprises qui s'engagent dans la planification sont plus prospères sur le plan financier que celles qui ne le font pas. ²⁹ Par exemple, une étude indique que le retour sur investissement médian sur une période de cinq ans est de 17,1 % pour les organisations engagées dans la planification stratégique, contre 5,9 % pour celles qui ne le font pas. ³⁰ De même, sur les 70 grandes banques commerciales, celles qui disposaient de systèmes de planification stratégique ont obtenu de meilleurs résultats que celles qui n'en avaient pas. ³¹

Bien que la planification présente clairement des avantages observables, elle peut être coûteuse. L'engagement financier peut être important pour les organisations qui disposent d'un personnel de planification officiel. Malgré cela, les recherches suggèrent que la planification est justifiée.

Le lieu de l'activité de planification

La pensée managériale classique préconise une séparation entre « planification » et « action ». Selon cette école de pensée, les cadres planifient pour les employés techniques de base et formulent la plupart des plans pour les niveaux supérieurs de l'organisation, avec peu de participation des cadres et des travailleurs de niveau inférieur. En revanche, les théoriciens de la gestion comportementale suggèrent d'impliquer les membres de l'organisation dans l'élaboration de plans qui les concernent La mise en œuvre d'un programme de gestion par objectifs (dont il sera question plus loin dans ce chapitre), par exemple, est l'un des moyens de réaliser cette planification participative. Des chercheurs de l'Institut Tavistock en Angleterre promeuvent l'idée de groupes de travail autogérés comme moyen d'accroître le niveau d'implication des employés. Selon leur modèle sociotechnique, les groupes de travail jouent un rôle majeur dans la planification (ainsi que dans l'organisation, la direction et le contrôle) du travail qui leur est confié. De nombreuses organisations, par exemple le John Lewis Partnership, Volvo et Motorola, ont connu des expériences réussies en matière d'implication des employés dans la planification et le contrôle des activités. ³²

Spécialistes en planification

Pour faire face à la complexité organisationnelle, à la sophistication technologique et à l'incertitude environnementale, de nombreuses organisations font appel à des spécialistes de la planification. Les planificateurs professionnels élaborent des plans organisationnels et aident les gestionnaires à planifier. Boeing et Ford font partie des nombreuses organisations dotées d'un personnel de planification professionnel. Les spécialistes de la planification de United Airlines ont élaboré le plan de gestion de crise de United.

Les organisations ont mis en place des spécialistes de la planification et des services de planification pour diverses raisons. Ces rôles spécialisés sont apparus parce que la planification est longue et complexe et nécessite plus d'attention que ce que les responsables hiérarchiques peuvent fournir. Dans des environnements en évolution rapide, la planification devient encore plus complexe et nécessite souvent l'élaboration de plans d'urgence, ce qui demande encore une fois du temps pour la recherche et des compétences de planification spéciales. Parfois, une planification efficace nécessite une objectivité que les gestionnaires et les employés ayant des intérêts directs dans un ensemble particulier d'activités organisationnelles ne peuvent pas fournir.

Les objectifs d'un personnel de planification sont variés. Leur principale responsabilité est de conseiller en matière de planification auprès de la haute direction et d'aider les cadres hiérarchiques subalternes à élaborer des plans pour atteindre leurs objectifs organisationnels nombreux et variés. Souvent, ils coordonnent l'ensemble complexe de plans créés pour les différents niveaux d'une organisation. Enfin, le personnel de planification fournit des encouragements, du soutien et des compétences pour l'élaboration de plans organisationnels formels.

GESTION DU CHANGEMENT

Utiliser la technologie pour une entreprise plus efficace

La nécessité de contrôler les coûts existe depuis le début du commerce, de l'achat et de la vente. Chaque nouvelle technologie crée de nouvelles possibilités de production et de réduction des coûts. La technologie récente n'est pas différente. Les avancées en matière de connectivité et de gestion des données créent autant de start-up et de nouvelles façons d'identifier et de résoudre les problèmes.

Innovu utilise les nouvelles technologies pour aider les petites entreprises et les jeunes entreprises à contrôler le coût de leurs prestations de santé. La plupart des petites entreprises et des start-ups sont auto-assurées, c'est-à-dire que l'entreprise paie toutes les factures médicales couvertes par les employés ou finance directement tout programme de bien-être. Selon Diane Hess, directrice exécutive du Central Penn Business Group on Health, les employeurs représentent 30 % des 2,9 billions de dollars de dépenses de santé aux États-Unis, et l'indemnisation des accidents du travail a coûté 91 milliards de dollars aux employeurs en 2014. Ces coûts comprenaient 31,4 milliards de dollars pour les soins médicaux et 30,9 milliards de dollars en espèces (Hess 2016). Innovu analyse les réclamations des employés pour trouver des tendances et fournit également des données sur les coûts liés à l'absentéisme, au handicap et à l'indemnisation des accidents du travail (Mamula 2017). Alors que les employeurs adoptent des programmes de bien-être pour améliorer la productivité et réduire les frais médicaux, Innovu les aide à « s'assurer que des améliorations sont apportées pour justifier les dépenses » (Hess 2016 n.p.).

Dans le même ordre d'idées, Marsh & McLennan Agency Michigan LLC passe de la simple fourniture d'assurance et de « programmes de bien-être » génériques à une aide aux entreprises à se concentrer sur l'amélioration du bien-être général de leurs employés. Alors que les programmes de bien-être traditionnels mettent l'accent sur la santé physique pour améliorer la productivité, la tendance émergente consiste également à aider les employés ayant des problèmes familiaux, sociaux et financiers. Le programme le plus complet de Marsh & McLennan est la MMA Michigan's Wellbeing University, qui vise à étendre les programmes de bien-être traditionnels à des services de soutien non traditionnels. L'approche globale du programme aide les employeurs de taille moyenne à « attirer et retenir les talents, à favoriser la satisfaction des employés et à réduire l'absentéisme ». Au-delà du simple bien-être, il faut investir dans les employés. Bret Jackson, président de l'Economic Alliance for Michigan, a déclaré : « Si vous avez un employé heureux et en bonne santé, la productivité augmente » (Greene 2017 n.p.).

Branch Messenger est une idée originale pour résoudre les problèmes de planification des employés. Les employés peuvent consulter les horaires, effectuer les quarts de travail et demander des congés, le tout à partir d'une application sur leur téléphone. Il s'intègre aux systèmes existants de l'entreprise pour permettre l'analyse des données, mais surtout, il permet aux employés de se connecter. Le programme de la start-up a été adopté par de grandes entreprises, telles que Target, McDonald's et Walgreens, pour permettre aux employés de changer de travail simplement en utilisant une application sur leur téléphone portable. Ce processus rationalise le processus d'échange de quarts de travail en permettant aux employés de s'occuper de la plupart des tâches, « comblant ainsi le fossé de communication entre les travailleurs et les entreprises qui les emploient ». L'application est gratuite pour les employés et fonctionne sur les appareils iOS et Android. Il peut également générer des horaires numériques à partir d'horaires papier et créer des canaux de messagerie spécifiques au lieu de travail. Au-delà de la simple flexibilité des horaires de travail, l'application permet aux entreprises de tirer parti d'une main-d'œuvre « à la demande » plus élastique. Cela permet également aux entreprises « d'étendre la valeur des systèmes de gestion des effectifs existants sans avoir à modifier les coûts » (Takahasi 2017 n.p.)

Allison Harden, chef d'équipe pour un Pizza Hut à Tampa, en Floride, apprécie la connectivité accrue du programme. « La fonction de messagerie et la possibilité de partager des photos et des publications permettent de rester en contact avec eux très facilement », explique Allison. « C'est une façon de le faire en dehors d'un réseau social. Tout le monde n'a pas Facebook et d'autres sites de ce genre. C'est donc un site agréable, convivial et sûr pour le travail » (Branch Messenger 2017 n.p.).

« Safe for work » peut avoir une connotation de « partage excessif » sur les réseaux sociaux, mais lors de l'ouragan Irma, Allison et son équipage se sont appuyés sur Branch Messenger pour se préparer aux tempêtes, ce qui a permis au directeur de publier une liste de contrôle de sécurité et de mettre à jour les quarts de travail. Ensuite, pendant la tempête elle-même et par la suite, les conducteurs ont pu se dire quelles stations-service fournissaient réellement de l'essence, qui avait encore de l'électricité et qui était en sécurité (Branch Messenger 2017).

sources

Messager de succursale. 2017. « L'histoire d'un client d'une succursale : comment une pizzeria de Tampa est restée en contact pendant l'ouragan Irma. » http://blog.branchmessenger.com/a-br...urricane-irma/

Greene, mai 2017. « Nouvelle orientation pour l'agence Marsh & McLennan alors que les clients recherchent le bien-être. » Crain's Detroit Business. http://www.crainsdetroit.com/article...eek-well-being

Hess, Diane. 2016. « Chronique : Utiliser les données pour rendre l'entreprise plus efficace et améliorer la santé des employés. » Lancaster Online, 8 novembre 2016. lancasteronline.com/business/... 5cc57a478.html

Mamula, Kris B. 2017. « La société d'analyse de données Station Square va utiliser 6,5 millions de dollars pour se développer. » Post-Gazette, 10 août 2017. www.post-gazette.com/business... s/201708100025

Takahasi, doyen. 2017. « Le directeur de succursale aide les travailleurs horaires à échanger leurs heures de travail sur leur mobile. » venturebeat.com. https://venturebeat.com/2017/08/02/b...ves-on-mobile/

questions

Quels problèmes éthiques pourraient surgir lors de l'exploration de données dans la mesure où elle s'applique aux dossiers médicaux des employés ?
Quels risques de sécurité une entreprise devrait-elle prendre en compte lors de l'utilisation d'applications pour smartphones au travail ?

Une photo montre un gros plan de Tide Pods exposés sur les rayons d'un supermarché.

vérification du concept

Comment les entreprises d'aujourd'hui abordent-elles la planification ?
La planification est-elle rentable pour les entreprises d'aujourd'hui ?
Quelles personnes de l'organisation devraient participer à la planification et quels sont leurs rôles ?