17.7 : Gestion par objectifs - Une technique de planification et de contrôle

Objectifs d'apprentissage

1. Décrivez la gestion par objectifs en tant que philosophie et en tant qu'outil/technique de gestion ; décrivez ses effets.

Lorsque les gens s'engagent personnellement dans les plans de leur organisation, ces plans ont plus de chances d'être réalisés. Ce truisme est la philosophie qui sous-tend la gestion par objectifs.

La gestion par objectifs (MBO) est une philosophie de gestion, une technique de planification et de contrôle et un programme de participation des employés. ⁶⁰ En tant que philosophie de gestion, le MBO découle du modèle des ressources humaines et de l'hypothèse de la théorie Y selon laquelle les employés sont capables de s'autodiriger et de se contrôler. Le MBO est également ancré dans la théorie des besoins de Maslow. Le raisonnement est que la participation des employés aux processus de planification et de contrôle permet à l'employé de s'immerger dans les activités liées au travail, de percevoir le travail comme plus significatif et de satisfaire des besoins supérieurs (tels que l'estime de soi), ce qui entraîne une augmentation de la motivation et de l'emploi performance (voir Figure 17.7.1). On suppose que, grâce à la participation, l'engagement des employés à l'égard d'un plan d'action planifié sera renforcé et la satisfaction au travail augmentera.

Figure\(\PageIndex{1}\) : Le MBO et ses effets sur les employés (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Bien qu'il existe de nombreuses variantes dans la pratique du MBO, il s'agit essentiellement d'un processus par lequel les objectifs, les plans et les systèmes de contrôle d'une organisation sont définis grâce à la collaboration entre les managers et leurs employés. Ensemble, ils identifient des objectifs communs, définissent les résultats attendus de chaque individu et utilisent ces mesures pour orienter le fonctionnement de leur unité et évaluer les contributions individuelles. ⁶¹ Dans ce processus, les connaissances et les compétences de nombreux membres de l'organisation sont utilisées. Plutôt que de dire aux employés « Voici vos objectifs » (approche de la philosophie de gestion classique), les managers demandent aux travailleurs de se joindre à eux pour décider quels devraient être leurs objectifs.

Une fois qu'un ensemble d'objectifs acceptables a été établi pour chaque employé dans le cadre d'un processus collaboratif de concessions mutuelles, les employés jouent un rôle majeur dans l'élaboration d'un plan d'action visant à atteindre ces objectifs. Dans la phase finale du processus MBO, les employés développent des processus de contrôle, surveillent leurs propres performances et recommandent des corrections en cas d'écarts imprévus. À ce stade, l'ensemble du processus recommence. La figure 17.7.2 décrit les principales étapes du processus MBO.

Figure\(\PageIndex{2}\) : Le processus de gestion par objectif (MBO) (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

La théorie du MBO

Le MBO a le potentiel d'améliorer l'efficacité organisationnelle. Les quatre principales composantes suivantes du processus MBO sont censées contribuer à son efficacité : (1) la définition d'objectifs spécifiques ; (2) la définition d'objectifs réalistes et acceptables ; (3) la participation conjointe à l'établissement des objectifs, à la planification et au contrôle ; et (4) la rétroaction. ⁶² Tout d'abord, comme nous l'avons vu précédemment, les employés qui travaillent avec des objectifs surpassent ceux qui travaillent sans objectifs. Deuxièmement, on part du principe que la participation contribue à la définition d'objectifs réalistes susceptibles d'être acceptés et déterminés. La définition d'objectifs réalistes et acceptables est une condition préalable importante pour obtenir des résultats positifs, en particulier si les objectifs sont difficiles et ambitieux par nature. Enfin, le feedback joue un rôle important. Ce n'est que grâce au feedback que les employés apprennent s'ils doivent maintenir ou réorienter leurs efforts afin d'atteindre leur objectif, et c'est uniquement grâce au feedback qu'ils apprennent s'ils investissent suffisamment d'efforts ou non.

Ainsi, d'un point de vue théorique, il existe plusieurs raisons pour lesquelles le MBO devrait avoir un impact positif sur les performances, la motivation, l'engagement et la satisfaction professionnelle des employés. Dans la section suivante, nous examinons brièvement ce que la recherche nous apprend sur l'efficacité des programmes MBO.

Les preuves

Dans les secteurs public et privé, le MBO est un outil de gestion largement utilisé. Un récent examen de la recherche sur le MBO nous fournit une vision claire et cohérente des effets de ces programmes. Dans les 70 cas étudiés par Robert Rodgers et John Hunter, 68 ont montré des gains de productivité accrus et seulement 2 ont enregistré des pertes. ⁶³ En outre, les augmentations de performance étaient importantes. Rodgers et Hunter signalent que l'augmentation moyenne a dépassé 40 pour cent.

Bien que les résultats soient généralement positifs, les différences d'effets sur les performances semblent être associées au niveau d'engagement de la haute direction. Dans les cas où la haute direction est engagée émotionnellement, intellectuellement (c'est-à-dire qu'elle adhère à la valeur et à l'importance du MBO) et comportementale (la direction utilise elle-même le MBO), les effets de performance ont tendance à être les plus importants. Les effets les plus faibles du MBO apparaissent lorsque la haute direction fait très peu pour « parler de la valeur/de l'importance du MBO » et qu'elle n'utilise pas le système elle-même, même lorsqu'elle l'implémente pour d'autres. ⁶⁴ Ces preuves nous indiquent que « les processus » utilisés pour mettre en œuvre le MBO peuvent rendre inefficace un programme potentiellement efficace. Ainsi, les gestionnaires doivent non seulement prêter attention aux stratégies utilisées pour faciliter la planification et le contrôle (comme le MBO), mais ils doivent également se préoccuper de la manière dont ils mettent en œuvre les plans. Le MBO nécessite l'engagement de la haute direction et doit être initié du haut vers le bas. ⁶⁵

Les recherches montrent qu'un programme MBO peut jouer un rôle significatif dans l'engagement à suivre un plan d'action et dans l'amélioration des performances. En fait, les recherches documentent clairement les cas où les programmes MBO ont augmenté l'efficacité organisationnelle. Il y a tout de même eu des échecs. Après avoir examiné 185 études portant sur des programmes de MBO, un chercheur a conclu qu'ils sont efficaces dans certaines circonstances, mais pas dans toutes. ⁶⁶ Par exemple, le MBO a tendance à être plus efficace à court terme (moins de deux ans), dans le secteur privé et dans les organisations éloignées du contact direct avec les clients. Ces facteurs influent également sur le succès d'un programme MBO :

• L'intensité de l'engagement des cadres supérieurs : Un engagement mitigé en faveur d'un système MBO est associé à un taux d'échec plus élevé.
• L'élément temps : les employés ont-ils suffisamment de temps pour apprendre à participer à un processus de MBO, c'est-à-dire à se fixer des objectifs significatifs, à élaborer de bonnes déclarations d'action et à développer des systèmes de suivi efficaces ? Les employés ont-ils suffisamment de temps pour apprendre à assumer des responsabilités dans un nouveau contexte ? Y a-t-il suffisamment de temps pour permettre aux employés et aux responsables de collaborer dans le cadre d'un processus de planification et de contrôle conjoint ?
• La légitimité du système : est-il intégré dans une philosophie globale de gestion ? Ou est-ce que cela ressemble à une astuce pour inciter les employés à être plus productifs ?
• L'intégration des objectifs des employés : Les objectifs de chaque employé sont-ils suffisamment intégrés aux objectifs de leur unité de travail élargie ?

Pour être vraiment efficaces à long terme, les programmes MBO doivent probablement être associés à un type de programme de partage des gains (c'est-à-dire des programmes par lesquels les organisations partagent certains des gains financiers accumulés grâce aux idées, aux améliorations de la productivité et aux économies de coûts découlant de la participation des employés). Sur la base de son observation approfondie des organisations orientées vers la participation, Edward E. Lawler III note que l'information, les connaissances, le pouvoir et les récompenses sont les quatre éléments clés d'une forte implication efficace et durable. ⁶⁷ Généralement, les systèmes MBO ne fournissent pas de mécanismes permettant aux employés de partager les gains économiques qui peuvent découler de l'élargissement de leur rôle et de leurs responsabilités pour l'organisation. À la lumière des conditions qui influent sur l'efficacité des programmes de MBO, la direction est confrontée au défi de fournir un contexte approprié pour la conception et la maintenance d'un système MBO efficace.

vérification du concept

1. Qu'est-ce que la gestion par objectifs ?