17.2 : Le processus de planification

Objectifs d'apprentissage

1. Décrivez les processus de planification et de contrôle.

La planification est un processus. Idéalement, il est orienté vers l'avenir, complet, systématique, intégré et négocié. ¹¹ Il implique une recherche approfondie de solutions de rechange et analyse les informations pertinentes, est de nature systématique et est généralement participative. ¹² Le modèle de planification décrit dans cette section divise la fonction de gestion de la planification en plusieurs étapes, comme le montre la Figure 17.2.1. Cette procédure étape par étape permet de s'assurer que la planification organisationnelle répond à ces exigences.

Figure\(\PageIndex{1}\) : Le processus de planification Source : Adapté de H. Koontz et C. O'Donnell, 1972. Principes de gestion : analyse des fonctions managériales. New York : McGraw-Hill, 113 ans.

Étape 1 : Développer une prise de conscience de l'état actuel

Selon les spécialistes du management Harold Koontz et Cyril O'Donnell, la première étape du processus de planification est la prise de conscience. ¹³ C'est à cette étape que les gestionnaires jettent les bases sur lesquelles ils élaboreront leurs plans. Ce fondement précise la situation actuelle d'une organisation, précise ses engagements, reconnaît ses forces et ses faiblesses et expose une vision de l'avenir. Comme le passé joue un rôle déterminant dans la détermination de l'orientation future d'une organisation, les gestionnaires doivent à ce stade comprendre leur organisation et son histoire. Il a été dit : « Plus vous regardez en arrière, plus vous pouvez voir loin devant vous. » ¹⁴

Étape 2 : Établissement des déclarations de résultats

La deuxième étape du processus de planification consiste à décider « où l'organisation se dirige ou va se terminer ». Idéalement, cela implique de fixer des objectifs. Tout comme votre objectif dans ce cours peut être d'obtenir une certaine note, les responsables de différents niveaux de la hiérarchie d'une organisation se fixent des objectifs. Par exemple, les plans établis par le comité du programme du département de marketing d'une université doivent correspondre aux plans du département et les soutenir, qui contribuent aux objectifs de l'école de commerce, dont les plans doivent, à leur tour, soutenir les objectifs de l'université. Les gestionnaires élaborent donc un réseau élaboré de plans organisationnels, comme celui illustré à la Figure 17.2.2, afin d'atteindre les objectifs généraux de leur organisation.

Figure\(\PageIndex{2}\) : Réseau de plans d'organisation (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Planification des objectifs et des domaines

Les énoncés de résultats peuvent être élaborés autour d'objectifs spécifiques ou encadrés en termes de progression dans une direction particulière vers un ensemble de résultats viables. Lors de la planification des objectifs, les utilisateurs fixent des objectifs spécifiques, puis créent des déclarations d'action. ¹⁵ Par exemple, Kristin Rude, étudiante de première année, décide qu'elle veut obtenir un baccalauréat ès sciences en biochimie (l'objectif). Elle élabore ensuite un plan académique quadriennal qui l'aidera à atteindre cet objectif. Kristin participe à la planification des objectifs. Elle identifie d'abord un objectif, puis développe un plan d'action pour atteindre son objectif.

Une autre approche de la planification est la planification par domaine/directionnelle, dans laquelle les responsables élaborent un plan d'action qui déplace une organisation vers un domaine identifié (et donc l'éloigne des autres domaines). ¹⁶ Le domaine choisi peut comporter un certain nombre d'objectifs acceptables et spécifiques. Par exemple, Neil Marquardt, lycéen, décide de se spécialiser dans une discipline liée aux affaires à l'université. Au cours des quatre prochaines années, il sélectionnera une variété de cours dans le programme des écoles de commerce, mais ne choisira jamais de majeure. Après avoir sélectionné les cours en fonction de leur disponibilité et de leur intérêt, il obtient un nombre suffisant de crédits dans ce domaine choisi qui lui permet d'obtenir une majeure en marketing. Neil n'a jamais participé à la planification des objectifs, mais il finira par atteindre l'un des nombreux objectifs acceptables dans un domaine accepté.

Le développement du produit Post-it® par 3M Corporation montre comment fonctionne la planification de domaines. Dans les laboratoires de recherche de 3M, des efforts étaient déployés pour développer de nouvelles formes et de nouvelles forces de substances cohésives. L'un des résultats était un matériau cohésif sans valeur connue en raison de son niveau de cohésion extrêmement faible. Un spécialiste de la division 3M, Arthur L. Fry, frustré par la chute de marqueurs de page de son livre de cantiques à l'église, s'est rendu compte que ce matériau, récemment mis au point par Spencer F. Silver, collerait au papier pendant de longues périodes et pouvait être retiré sans détruire le papier. Fry a expérimenté le matériel sous forme de marque-pages et de bloc-notes. C'est ainsi qu'est né le produit 3M, le très populaire et extrêmement rentable Scotch Post-it®. Geoff Nicholson, le moteur du produit Post-it®, explique que, plutôt que de s'enliser dans le processus de planification, il faut accélérer les innovations et décider de poursuivre ou de passer à autre chose dès le début du processus de développement du produit. ¹⁷

Figure\(\PageIndex{3}\) : Les notes Post-it®, un produit de 3M, sont souvent utilisées pour créer et modifier des documents partagés, tels qu'un plan stratégique d'entreprise. Comment la technologie qui permet à plusieurs personnes de partager et de modifier des documents tels que des fichiers Word ou PowerPoint pourrait-elle affecter les ventes de produits Post-it® ? (Crédit : Kevin Wen/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Les situations dans lesquelles les responsables sont susceptibles de participer à la planification par domaine incluent (1) lorsqu'il existe un besoin reconnu de flexibilité, (2) lorsque les personnes ne peuvent pas s'entendre sur les objectifs, (3) lorsque l'environnement externe d'une organisation est instable et très incertain, et (4) lorsqu'une organisation démarre ou se trouve dans un période de transition. En outre, la planification par domaine est susceptible de prévaloir aux niveaux supérieurs d'une organisation, où les responsables sont chargés de gérer l'environnement externe et lorsque l'incertitude des tâches est élevée. La planification des objectifs (formulation d'objectifs compatibles avec le domaine choisi) est susceptible de prévaloir dans le noyau technique, où l'incertitude est moindre.

Planification hybride

Parfois, le couplage de la planification par domaine et par objectif se produit, créant ainsi une troisième approche, appelée planification hybride. Dans cette approche, les responsables commencent par une planification plus générale du domaine et s'engagent à aller dans une direction particulière. Au fil du temps, l'apprentissage se fait, l'incertitude diminue, les préférences s'affinent et les managers sont en mesure de passer à la planification des objectifs en identifiant des cibles de plus en plus spécifiques dans le domaine sélectionné. Le passage de la planification par domaine à la planification des objectifs se produit à mesure que les connaissances s'accumulent, que des préférences pour un objectif particulier apparaissent et que des déclarations d'action sont créées

Conséquences de la planification par objectif, domaine et hybride

La définition d'objectifs a non seulement une incidence directe sur les performances, mais encourage également les managers à planifier de manière plus approfondie. En d'autres termes, une fois les objectifs fixés, les gens sont plus enclins à réfléchir systématiquement à la manière dont ils devraient procéder pour les atteindre. ¹⁸ Lorsque les individus ont des objectifs vagues, comme dans le cas de la planification par domaine, ils ont du mal à élaborer des plans d'action détaillés et ont donc moins de chances de réussir. En étudiant le sujet de la motivation, vous découvrirez la théorie des objectifs. Les recherches suggèrent que la planification des objectifs se traduit par des niveaux de performance plus élevés que la planification par domaine seule. ¹⁹

Étape 3 : Prémisation

À cette étape du processus de planification, les responsables établissent les prémisses, ou les hypothèses, sur lesquelles ils vont construire leurs énoncés d'action. La qualité et le succès de tout plan dépendent de la qualité de ses hypothèses sous-jacentes. Tout au long du processus de planification, les hypothèses concernant les événements futurs doivent être mises en évidence, surveillées et mises à jour. ²⁰

Les responsables collectent des informations en analysant les environnements internes et externes de leur organisation. Ils utilisent ces informations pour émettre des hypothèses quant à la probabilité d'événements futurs. Alors que Kristin envisage de poursuivre ses études de biochimie pendant quatre ans, elle prévoit qu'en plus de ses économies et des fonds fournis par ses parents, elle aura besoin d'un emploi d'été à temps plein pendant deux étés afin de couvrir les frais de ses études de premier cycle. Ainsi, elle inclut la recherche d'un emploi d'été à temps plein entre sa dernière année de lycée et sa première année et entre sa première et sa deuxième année d'université dans le cadre de son plan. Les deux autres étés, elle se consacrera à un stage et à la recherche d'un emploi de troisième cycle, pour le plus grand plaisir de maman et de papa ! Des compétences de planification efficaces peuvent être utilisées tout au long de votre vie. Le plan que vous élaborez pour financer et terminer vos études est particulièrement important.

Étape 4 : Déterminer un plan d'action (énoncés d'action)

À cette étape du processus de planification, les managers décident de la manière de passer de leur poste actuel à leur objectif (ou à leur domaine). Ils élaborent un énoncé d'action qui détaille ce qui doit être fait, quand, comment et par qui. Le plan d'action détermine comment une organisation passera de sa position actuelle à la position future souhaitée. Le choix d'une ligne de conduite implique de déterminer des alternatives en s'appuyant sur la recherche, l'expérimentation et l'expérience ; d'évaluer les alternatives à la lumière de la mesure dans laquelle chacune aiderait l'organisation à atteindre ses objectifs ou à aborder le domaine souhaité ; et de sélectionner une ligne de conduite après avoir identifié et soigneusement identifié et soigneusement en examinant les mérites de chaque alternative.

Étape 5 : Formulation de plans de soutien

Le processus de planification s'arrête rarement avec l'adoption d'un plan général. Les managers ont souvent besoin de développer un ou plusieurs plans de soutien ou dérivés pour renforcer et expliquer leur plan de base. Supposons qu'une organisation décide de passer d'une semaine de travail de 5 jours et 40 heures (5/40) à une semaine de travail de 4 jours et 40 heures (4/40) afin de réduire le roulement du personnel. Ce plan majeur nécessite la création d'un certain nombre de plans de soutien. Les cadres peuvent avoir besoin d'élaborer des politiques du personnel concernant le paiement des heures supplémentaires quotidiennes. De nouveaux plans administratifs seront nécessaires pour planifier les réunions, gérer les appels téléphoniques et traiter avec les clients et les fournisseurs.

Planification, mise en œuvre et contrôle

Une fois que les responsables ont franchi les cinq étapes du processus de planification et ont élaboré et mis en œuvre des plans spécifiques, ils doivent contrôler et mettre à jour leurs plans. Dans le cadre de la fonction de contrôle (qui sera abordée plus en détail plus loin dans ce chapitre), les responsables observent le comportement humain et l'activité organisationnelle en cours, les comparent aux résultats et aux énoncés d'action formulés au cours du processus de planification et prennent des mesures correctives s'ils constatent des imprévus et déviations indésirables. Ainsi, les activités de planification et de contrôle sont étroitement liées (planification ➨ contrôle ➨ planification...). Planification du contrôle des flux en établissant les normes par rapport auxquelles le comportement sera évalué au cours du processus de contrôle. Le suivi du comportement organisationnel (activité de contrôle) fournit aux responsables des informations qui les aident à se préparer à la période de planification à venir. Cela donne du sens à l'étape de sensibilisation du processus de planification.

Influencées par la gestion de la qualité totale (TQM) et l'importance d'améliorer continuellement les processus utilisés, ainsi que les biens et services produits, des organisations telles qu'IBM-Rochester ont lié leurs activités de planification et de contrôle en adoptant le cycle Deming (également connu sous le nom de Shewhart). cycle).

On a remarqué à de nombreuses reprises que de nombreuses organisations qui planifient ne reconnaissent pas l'importance de l'apprentissage continu. Leurs plans sont soit placés sur des étagères et collectent la poussière, soit créés, mis en œuvre et respectés sans processus systématique de révision et de modification. Souvent, les plans sont mis en œuvre sans d'abord mesurer la situation actuelle de l'organisation, de sorte qu'il est impossible de déterminer les comparaisons et les évaluations futures de l'efficacité du plan. Le cycle de Deming, illustré à la Figure 17.2.4, aide les responsables à évaluer les effets des actions planifiées en intégrant l'apprentissage organisationnel au processus de planification. Le cycle comprend quatre étapes clés : (1) Planifier — créer le plan à l'aide du modèle discuté précédemment. (2) Faire — Mettre en œuvre le plan. (3) Vérifier et surveiller les résultats du plan d'action planifié ; l'apprentissage organisationnel de l'efficacité du plan se produit à ce stade. (4) Agir : agir en fonction de ce qui a été appris, modifier le planifier et revenir à la première étape du cycle, et le cycle recommence alors que l'organisation s'efforce d'apprendre et de s'améliorer continuellement.

Figure\(\PageIndex{4}\) : The Deming (Shewhart) Cycle (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

vérification du concept

1. Quelles sont les cinq étapes du processus de planification ?
2. Quelle est la différence entre la planification par objectif, par domaine et la planification hybride ?
3. Comment sont liés la planification, la mise en œuvre et le contrôle ?