6.4 : Le cadre GLOBE

Objectifs d'apprentissage

1. Comment les régions du monde sont-elles catégorisées à l'aide du cadre GLOBE, et comment cette catégorisation améliore-t-elle la compréhension du leadership interculturel ?

Deuxième cadre culturel important, le projet GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) fournit aux managers une perspective supplémentaire leur permettant de mieux comprendre comment bien performer dans un environnement international. Alors que le cadre Hofstede a été développé dans les années 1960, le projet GLOBE développé dans les années 1990 est une tentative plus récente de comprendre les dimensions culturelles. ⁸ Le projet GLOBE implique 170 chercheurs de plus de 60 pays qui ont collecté des données sur 17 000 managers de 62 pays à travers le monde.

À l'instar de Hofstede, les chercheurs du GLOBE ont découvert neuf dimensions culturelles. Cependant, en fondant leurs travaux sur les dimensions culturelles de Hofstede, il n'est pas surprenant de constater que cinq de ces dimensions sont similaires à celles découvertes par Hofstede, à savoir 1) la prévention de l'incertitude, 2) la distance de pouvoir, 3) l'orientation future (mesure dans laquelle la société valorise le long terme) 4) l'orientation vers l'assertivité (masculinité), 5) égalitarisme de genre (féminité), 6) institutionnel et 7) collectivisme sociétal (similaire à l'individualisme/collectivisme). Les deux seules dimensions culturelles propres au projet GLOBE sont l'orientation vers la performance (mesure dans laquelle les sociétés mettent l'accent sur la performance et la réussite) et l'orientation humaine (mesure dans laquelle les sociétés accordent de l'importance à l'équité, à l'altruisme et à la bienveillance).

À l'instar de Hofstede, les chercheurs du GLOBE ont classé les pays en groupes de pays présentant des caractéristiques culturelles similaires. Cette catégorisation fournit un moyen pratique de résumer les informations culturelles pour un plus grand nombre de pays et simplifie la tâche du responsable international qui tente de gérer efficacement les pays au sein de clusters. Comme les clusters incluent des sociétés ayant des profils culturels similaires, des adaptations culturelles similaires peuvent être effectuées. Bien que l'étude GLOBE ait identifié dix clusters, nous n'aborderons que les sept clusters les plus pertinents pour les managers internationaux : le cluster anglophone, le cluster Asie confucéenne, le cluster Europe germanique, le cluster Europe nordique, le cluster Amérique latine, le cluster Moyen-Orient et le cluster subsaharienne . Le tableau 6.6 montre ces différents clusters et les pays de chaque groupe.

Clusters de pays

Anglo	Asie confucéenne	Europe germanique	Amérique latine	Europe nordique	Moyen-Orient	Afrique subsaharienne
Australie Canada Irlande Nouvelle-Zélande Afrique du Sud (Blanche) Royaume-Uni États-Unis	Chine Hong Kong Japon Singapour Corée du Sud Taïwan	Autriche Suisse Pays-Bas Allemagne (ancien Est) Allemagne (ancien Ouest)	Argentine Bolivie Brésil Colombie Costa Rica El Salvador Guatemala Mexico Venezuela	Danemark Finlande Suède	Qatar Maroc Turquie Égypte Koweit	Namibie Nigeria Afrique du Sud (noire) Zambie Zimbabwe

D'après Dorfman, P., Paul J. Hanges et F. C. Brodbeck. 2004. « Leadership et variation culturelle : identification de profils de leadership approuvés sur le plan culturel. » Dans R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman et V. Gupta, éd. Culture, leadership et organisations. Thousand Oaks, Californie : Sage Publications, 669 à 720.

Pour comparer la façon dont les différents clusters évaluent les différentes formes de leadership, les chercheurs du GLOBE ont examiné six profils de leadership :

• type charismatique (mesure dans laquelle le leader peut inspirer et motiver les autres)
• axée sur l'équipe (mesure dans laquelle le leader peut favoriser le bon fonctionnement de l'équipe),
• type participatif (degré auquel les dirigeants font participer les autres à la prise de décisions)
• type axé sur l'humain (degré de compassion et de générosité du leader)
• autonome (mesure dans laquelle le leader reflète un leadership indépendant et individualiste)
• autoprotection (mesure dans laquelle le leader est égocentrique et utilise une approche qui lui permet de sauver la face)

Le tableau 6.7 montre comment les différents groupes classent ces types de leadership.

Clusters de pays et styles de leadership préférés

Style de leadership	Anglo	Asie confucéenne	Europe germanique	Amérique latine	Moyen-Orient	Europe nordique	Afrique subsaharienne
Charismatique	Haut	Moyen	Haut	Haut	Faible	Haut	Moyen
Orienté vers l'	Moyen	Moyenne/Élevé	Moyenne/Faible	Haut	Faible	Moyen	Moyen
Participatif	Haut	Faible	Haut	Moyen	Faible	Haut	Haut
Orienté vers l'humain	Haut	Moyenne/Élevé	Moyen	Moyen	Moyen	Faible	Moyen
Autonome	Moyen	Moyen	Haut	Faible	Moyen	Moyen	Faible
Auto-protecteur	Faible	Haut	Faible	Moyenne/Élevé	Haut	Faible	Moyen

D'après Dorfman, P., Paul J. Hanges et F. C. Brodbeck. 2004. « Leadership et variation culturelle : identification de profils de leadership approuvés sur le plan culturel. » Dans R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman et V. Gupta, éd. Culture, leadership et organisations. Thousand Oaks, Californie : Sage Publications, 669 à 720.

Tableau 6.7

Le tableau 6.7 fournit des informations supplémentaires pour comprendre comment les différences culturelles influent sur les préférences en matière de styles de leadership. ⁹ Prenons, par exemple, le cluster de l'Europe nordique, qui comprend les pays scandinaves tels que le Danemark, la Finlande et la Suède. Ces pays ont de faibles niveaux de masculinité, de faibles niveaux de pouvoir et un individualisme élevé. Il n'est donc pas surprenant de constater que les individus de ces sociétés préfèrent des leaders plus charismatiques et qui font preuve de tendances au leadership participatif. Le style le moins préféré pour ce groupe est le leader autoprotecteur, qui est plus représentatif des cultures individualistes.

Les pays du cluster latino-américain (qui comprend certains des marchés émergents tels que l'Argentine, le Mexique et le Brésil) ont tendance à être plus collectifs, à avoir une distance de pouvoir élevée et à éviter les incertitudes. Il n'est donc pas surprenant que les leaders qui réussissent dans ce groupe soient ceux qui prennent des décisions collectivement, qui traitent leurs subordonnés avec formalité et qui font preuve de charisme.

Les pays du groupe du Moyen-Orient (qui comprend des pays tels que l'Égypte, le Maroc et la Turquie) ont tendance à obtenir des résultats élevés en termes d'évitement de l'incertitude, élevés en termes de collectivisme et moyens en termes de distance de pouvoir. En conséquence, en raison des niveaux élevés d'évitement de l'incertitude, les subordonnés sont souvent réticents à prendre des décisions comportant des risques, ce qui explique le haut classement accordé au style de leadership autonome. Il n'est donc pas surprenant que le groupe du Moyen-Orient préfère des dirigeants moins participatifs. En outre, le style de leadership préféré dans ce groupe se comporte de manière collective et essaie de maintenir l'harmonie en raison du haut niveau de collectivisme.

Bien qu'il existe des différences culturelles entre les clusters, il est important de s'assurer que les clusters partagent certaines similitudes. Par exemple, le style de leadership charismatique est préféré dans tous les clusters sauf celui du Moyen-Orient. En outre, le tableau 6.8 montre que le style de leadership axé sur l'humain est préféré dans tous les clusters sauf ceux de l'Europe nordique.

En revanche, les styles de leadership fondés sur des tendances individualistes, tels que les modèles autonomes et autoprotecteurs, ont tendance à être les moins préférés.

Traits et comportements universellement admirés et détestés

Traits et comportements considérés de manière positive à travers le monde

Digne de confiance	Fiable
Intelligent	Simplement
Honnête	Décidant
Plans à venir	Négociateur efficace
Encourageant	Solution de problèmes gagnant-gagnant
positif	Administrateur compétent
Dynamique	Communicateur
Motivateur	Informé
Créateur de confiance	Bâtisseur d'équipe

Traits et comportements considérés négativement à travers le monde

Solitaire	Égocentrique
Antisocial	Impitoyable
Non coopératif	Dictorial
Non explicite

D'après Den Hartog, Deanne N., Robert J. House, Paul J. Hanges, Peter W. Dorfman, S. Antonio RuizQuintanna et 170 collaborateurs. 1999. « Théories implicites du leadership spécifiques à la culture et généralisables sur le plan interculturel : les attributs du leadership charismatique/transformationnel sont-ils universellement approuvés ? » Leadership Quarterly ,10, 219-256.

Tableau 6.8

L'équipe GLOBE a également constaté qu'un certain nombre de traits, tels que l'honnêteté, la fiabilité, le positif et le dynamisme, étaient perçus de manière positive dans le monde entier et approuvés indépendamment de la culture nationale. De même, les comportements des dirigeants tels que le fait d'être solitaire, égocentrique et dictatorial ont été considérés sous un jour négatif par tous les groupes. Le tableau 6.8 montre quels sont les traits considérés comme positifs et ceux qui sont considérés comme négatifs par les différents groupes.

Résumé

Dans cette section, nous avons découvert les différents outils que les managers peuvent utiliser pour comprendre les différences entre les pays et s'y préparer, ainsi que leur impact sur les comportements des employés des entreprises multinationales. Nous avons également constaté qu'il existe de nombreuses similitudes entre les cultures. S'appuyer uniquement sur de tels cadres pour comprendre une culture peut toutefois être trompeur. Dans la section suivante, nous discutons de certains des dangers des stéréotypes culturels et examinons la nécessité d'être prudent et de prendre en compte l'interaction entre la culture d'un pays et ses institutions sociales.

Vérification du concept

1. Décrivez comment les outils GLOBE peuvent être utilisés par les responsables pour se préparer à des situations transnationales.
2. Quelles sont les similitudes et les différences entre les clusters ?

Gérer le changement

Négociations en Malaisie et en Chine

Vous êtes une étoile montante de votre entreprise et votre PDG vous demande d'accepter une mission passionnante et prometteuse en Malaisie et en Chine, au cours de laquelle vous rencontrerez des représentants des filiales locales de votre entreprise. En Malaisie, vous êtes présenté aux dirigeants de l'entreprise lors d'une cérémonie tape-à-l'œil. Vous comprenez que le PDG de l'affilié s'appelle Roger et vous passez un bon moment à socialiser avec lui. Vous décidez même de montrer votre affection pour lui en l'appelant « Rog ». Cependant, vous découvrirez plus tard que le nom de votre hôte est en fait Rajah.

Après votre voyage en Malaisie, vous vous rendez en Chine. Vous êtes accueillis somptueusement par les dirigeants de la filiale locale et invités à plusieurs repas importants. Au cours des prochains jours, vous semblez passer du temps principalement aux déjeuners ou aux dîners. Chaque fois que vous essayez de discuter des spécificités de vos produits, vous constatez que vos hôtes sont plus intéressés à manger et à boire. Vous essayez de fournir à vos hébergeurs les contrats que votre entreprise a rédigés, mais vous n'y parvenez pas.

Malgré vos réserves, vous rentrez chez vous convaincu de vos efforts. Cependant, votre PDG demande rapidement à vous rencontrer. Au cours de la réunion, elle mentionne que ni la société malaisienne ni la société chinoise ne souhaitent faire de nouvelles affaires avec votre entreprise. En fait, les deux entreprises décident de faire affaire avec des concurrents. Le PDG veut savoir ce qui s'est passé et vous devez découvrir ce qui s'est mal passé.

Questions de discussion

1. Discutez de la position des États-Unis, de la Malaisie et de la Chine sur les dimensions culturelles de Hofstede.
2. Quelles sont les implications des différences ci-dessus sur la façon dont les affaires sont menées en Malaisie et en Chine ?
3. Comment ces différences culturelles peuvent-elles expliquer pourquoi vous n'avez pas réussi ? Qu'est-ce que tu aurais dû faire différemment ?

Références

8. R.J. House, P.J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman et V. Gupta (éd.), 2004, Culture, leadership et organisations : The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks, CA : Sage.

9. Mansour Javidan, Peter W. Dorfman, Mary Sully de Luque et Robert J. House, 2006, « In the eye of the beholder : cross-cultural lessons in leadership for project GLOBE », The Academy of Management Perspectives, 20 février (1), p. 67—90