6.3 : Le cadre culturel de Hofstede

Objectifs d'apprentissage

1. Qu'est-ce que la culture et comment la comprendre à travers le cadre culturel de Hofstede ?

À mesure que le monde des affaires se mondialise, les employés seront probablement confrontés à quelqu'un d'un autre pays à un moment de leur carrière, les entreprises négocieront avec des entreprises d'autres pays et même les employés des entreprises nationales rencontreront probablement quelqu'un d'un autre pays.

En outre, les tendances suggèrent que l'immigration, c'est-à-dire le mouvement de personnes de leur pays d'origine vers d'autres pays, continuera de croître dans le monde entier, un processus qui contribuera à diversifier de plus en plus la main-d'œuvre des entreprises. De plus, de nombreuses entreprises multinationales font appel à des expatriés pour gérer leurs opérations locales. Un expatrié est un employé étranger qui déménage et travaille dans un autre pays pendant une période prolongée. Toutes ces tendances signifient qu'au cours de votre carrière, vous êtes susceptible de rencontrer quelqu'un d'une culture différente et que le potentiel de tensions interculturelles est élevé. Il est donc important pour tout étudiant en management international de comprendre la culture afin de mieux se préparer à faire face à de telles tensions.

Selon Geert Hofstede, ⁵, psychologue social néerlandais, la culture est « la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un groupe ou d'une catégorie de personnes d'un autre ». Il indique aux gens qui ils sont, quels comportements sont appropriés et lesquels ne sont acceptables dans aucune société. Elle affecte presque tout ce que nous faisons, voyons, ressentons et croyons. En fait, si vous avez entendu parler du « rêve américain », selon lequel, si l'on travaille dur, on peut réaliser son rêve, vous êtes conscient d'un aspect caractéristique de la culture américaine.

Pensez à n'importe quel aspect de votre vie, et il est probable qu'il soit influencé par votre culture. La nourriture que vous mangez, les vêtements que vous portez et même la façon dont vous vous adressez à votre patron ou à votre professeur sont influencés par votre culture. Les sociétés développent des normes, des valeurs et des croyances culturelles pour aider leurs membres à s'adapter à leur environnement.

Pourquoi la compréhension de la culture est-elle essentielle pour un manager dans un environnement mondial ? Comme vous l'avez déjà vu, toute personne de n'importe quel pays est susceptible de rencontrer quelqu'un d'un autre pays sur son lieu de travail. De telles interactions peuvent entraîner des malentendus ou des tensions si elles ne sont pas correctement gérées. Les magazines économiques regorgent d'exemples de malentendus interculturels qui ont voué à l'échec les relations et les affaires. Autre exemple, les dirigeants américains envoyés à Pékin, en Chine, sont frustrés parce qu'ils constatent que leurs hôtes sont plus intéressés par la socialisation que par la conclusion d'un accord. Comprendre la culture chinoise aurait permis d'éviter ce dernier malentendu, car les dirigeants américains comprendraient qu'il est très important pour les entreprises chinoises de savoir avec qui elles travaillent avant de signer un accord. Dans cette section, vous découvrirez l'un des outils les plus puissants pour comprendre les différences culturelles : le modèle de culture nationale de Hofstede. (Voir le tableau 6.1)

Tableau 6.1 : Le modèle de culture nationale de Hofstede

Pays	Distance de puissance	Individualisme	Évitement des incertitudes	Masculinité
Australie	Faible	Élevé	Faible	Élevé
Canada	Faible	Élevé	Faible	Élevé
Chine	Élevé	Faible	Moyen	Moyen
Allemagne	Faible	Élevé	Moyen	Élevé
Mexico	Élevé	Moyen	Élevé	Élevé
France	Élevé	Élevé	Élevé	Faible
Espagne	Moyen	Moyen	Élevé	Faible
Greese	Moyen	Moyen	Élevé	Moyen
Danemark	Faible	Élevé	Faible	Faible
Finlande	Faible	Élevé	Moyen	Faible
Brésil	Élevé	Moyen	Moyen	Moyen
Inde	Élevé	Moyen	Faible	Moyen
Japon	Faible	Moyen	Élevé	Élevé
ROYAUME-UNI.	Faible	Élevé	Faible	Élevé
ÉTATS-UNIS.	Faible	Élevé	Faible	Élevé

Adapté de Geert Hofstede, « Culture's consequences : Comparing values, behaviors and institutions across nations », 2e édition, 2001, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

Bien qu'il existe plusieurs cadres permettant de comprendre les différences culturelles, l'un des plus puissants est le modèle de Hofstede. ⁶ Hofstede est un spécialiste des sciences sociales néerlandais qui a développé son modèle en interrogeant plus de 88 000 employés des filiales d'IBM dans 72 pays. Hofstede a développé ce modèle culturel principalement sur la base des différences de valeurs et de croyances concernant les objectifs professionnels. Le cadre de Hofstede est particulièrement utile car il fournit des informations importantes sur les différences entre les pays et sur la manière de gérer ces différences. De récents examens de recherches ont montré l'utilité du cadre de Hofstede pour une grande variété d'activités de gestion, telles que la gestion du changement, la gestion des conflits, le leadership, la négociation et les attitudes liées au travail. ⁷

Dimension culturelle 1 : distance de pouvoir

L'enquête initiale de Hofstede auprès de plus de 88 000 employés dans 72 pays a révélé quatre dimensions culturelles majeures. La première dimension culturelle est la distance de pouvoir, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les membres d'une société acceptent les différences de pouvoir et d'autorité. Dans les sociétés où la distance entre les pouvoirs est élevée, les gens sont plus enclins à accepter que l'inégalité des pouvoirs est bonne et acceptable. Les habitants des sociétés à haut pouvoir et à distance sont plus enclins à accepter que des personnes influentes soient aux commandes et que ces personnes aient droit à des avantages spéciaux. En revanche, les sociétés à faible distance de pouvoir ont tendance à considérer que tous les membres sont égaux. Le tableau 6.2 montre les niveaux de distance de pouvoir (et les autres dimensions culturelles abordées plus loin) dans 15 sociétés sélectionnées. Les scores de Hofstede vont de 100 (la distance de puissance la plus élevée) à 0 (la plus faible). Dans le tableau, nous divisons les scores de Hofstede en élevés (70—100), moyens (40—69) et faibles (0—39).

Tableau 6.2 : Implications de la distance de puissance

Type d'activité professionnelle	Distance de puissance élevée	Distance de faible puissance
Structures organisationnelles	Très centralisé De hautes hiérarchies avec des niveaux clairs de managers et de subordonnés	Hiérarchies organisationnelles plates Structures décentralisées
Autorité de gestion	Concentration de l'autorité au sommet Les managers s'appuient sur des règles formelles pour gérer Style de gestion et prise de décision faisant autorité	Autorité dispersée Les managers s'appuient sur leur expérience personnelle Des formes de prise de décision plus consultatives ou collaboratives
Relations avec les superviseurs	Les subordonnés s'attendent à ce qu'on leur dise quoi faire Le patron parfait est considéré comme un autocrate Partage d'informations limité par la hiérarchie	Les subordonnés devraient souvent être consultés Le manager idéal est considéré comme un leader démocratique Transparence au partage d'informations
Autres problèmes	Grand écart salarial entre le haut et le bas de l'organisation Les managers se sentent souvent sous-payés et insatisfaits de leur carrière	Faible écart salarial entre le haut et le bas de l'entreprise Les managers se sentent payés de manière adéquate et sont satisfaits

Adapté de Geert Hofstede, « Culture's consequences : Comparing values, behaviors and institutions across nations », 2e édition, 2001, pages 107-108, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

Comme le montre le tableau 6.1, de nombreux marchés émergents de régions telles que l'Asie et l'Amérique latine, comme l'Inde, le Brésil et le Mexique, ont tous des scores de distance de puissance élevés. Dans ces pays, le souci de la hiérarchie et de l'inégalité au sein des organisations trouve son origine dans la socialisation précoce au sein de la famille et à l'école. Dans ces pays, les enfants sont tenus d'obéir à leurs parents et à leurs aînés. Lorsque ces enfants entrent à l'école, les enseignants jouent un rôle prépondérant. Les enfants doivent faire preuve de respect et ils contestent rarement l'autorité d'un enseignant. Au fur et à mesure que ces personnes assument des rôles professionnels, l'allégeance aux enseignants est transférée aux chefs. Ainsi, les membres des sociétés à haut pouvoir et à distance interrogeront rarement leurs superviseurs. En revanche, les pays anglophones tels que les États-Unis, le Canada et le Royaume-Uni ont une faible distance entre les deux. Dans ces pays, les gens ne s'attendent pas à des différences de pouvoir et tout le monde est considéré comme un égal.

Implications de la distance entre les puissances

Quelles sont les implications de la distance de pouvoir pour la gestion internationale ? Le tableau 6.2 montre certaines des principales différences entre les sociétés à distance de puissance élevée et à faible distance pour les questions liées au travail. Comme vous pouvez le constater, il est important pour les dirigeants d'exprimer leur autorité et leur savoir-faire dans des sociétés à distance à haut pouvoir. Les subordonnés s'attendent à des directives claires de la part de leurs gestionnaires et supposent qu'on leur dira quoi faire. Dans les sociétés où le pouvoir est éloigné, les employés assimilent souvent l'âge à la sagesse et à l'ancienneté. Par exemple, si une multinationale envoie des personnes pour négocier dans un pays à forte distance de pouvoir, elle devrait envoyer des cadres supérieurs et plus âgés s'ils veulent être pris au sérieux.

Dimension culturelle 2 : individualisme et collectivisme

La deuxième dimension culturelle que nous examinons ici est l'individualisme/collectivisme. L'individualisme fait référence à la mesure dans laquelle une société met l'accent sur la relation entre l'individu et le groupe. Le collectivisme fait référence à la mesure dans laquelle une société met l'accent sur la relation entre le groupe dans son ensemble.

Dans les sociétés où les scores d'individualisme (ou de faible collectivisme) sont élevés, les individus sont appréciés pour leurs réalisations et sont récompensés et reconnus pour ces réalisations. En revanche, les personnes qui vivent dans des sociétés à faible individualisme (fort collectivisme) sont considérées comme faisant partie d'un groupe plus large, connu sous le nom d' « in-group ». Le groupe comprend la famille, l'équipe ou la classe sociale, et la façon dont les individus interagissent avec des groupes aussi larges est considérée comme importante pour leur réussite. En d'autres termes, le succès des personnes se mesure à l'aune de la façon dont les autres membres de leur groupe les perçoivent et les soutiennent.

Le tableau 6.3 montre les niveaux d'individualisme dans les 15 mêmes pays sélectionnés. Nous observons à nouveau des tendances similaires selon lesquelles un plus grand nombre de cultures anglophones telles que les États-Unis, le Canada et le Royaume-Uni présentent des niveaux d'individualisme relativement élevés. En revanche, l'Asie, l'Amérique latine et de nombreux pays émergents ont tendance à avoir des cultures qui se situent dans la gamme moyenne ou inférieure de la dimension individualiste. Le tableau 6.3 montre certaines des implications de l'individualisme pour la gestion. Les effets de la plupart des pratiques de gestion sont déterminés selon qu'elles sont mises en œuvre au niveau du groupe ou au niveau individuel. Par exemple, dans les pays où l'individualisme est faible, on constate que les employés sont recrutés et promus principalement sur la base de leur association avec un groupe plus large, tel qu'une université ou un lycée. Dans ces sociétés, l'accent est mis sur la loyauté, l'ancienneté et l'âge. Pour fonctionner harmonieusement dans de telles sociétés, les entreprises doivent prendre conscience de l'importance du groupe social au sens large. De plus, comme le montre également le tableau 6.3, il convient de faire preuve de prudence en ce qui concerne la manière dont les récompenses sont distribuées. Récompenser les membres individuels de l'équipe dans des sociétés à faible individualisme peut entraîner des tensions, car chaque membre de l'équipe peut être stigmatisé. Dans de tels cas, les récompenses accordées au niveau du groupe peuvent être les plus efficaces.

Tableau 6.3 : Implications de l'individualisme

Type d'activité professionnelle	Faible individualisme/Collectivisme élevé	Individualisme élevé/faible collectivisme
Relations avec les entreprises	Les employés agissent dans l'intérêt du groupe (membres de la famille ou de la même université) L'engagement des employés envers l'entreprise est relativement faible La relation employeur-employé ressemble presque à un lien familial	Les employés agissent dans leur propre intérêt Engagement élevé des employés envers les organisations Relation employé-employeur basée sur le marché
Ressources humaines, gestion	Prise en compte du recrutement et de la promotion au sein du groupe Mieux vaut récompenser sur la base de l'égalité (donner à tout le monde la même récompense) plutôt que sur l'équité (récompense de base sur l'effort de travail) Les proches des employés préférés lors de l'embauche Il est préférable de s'entraîner lorsque vous vous concentrez	Recrutement et promotions selon des règles Les relations familiales sont sans importance lors de l'embauche Mieux vaut récompenser sur la base de l'équité L'entraînement est le mieux fait individuellement
Autres problèmes	Croyance dans les décisions collectives Traiter ses amis mieux que les autres est normal Soutien au travail d'équipe Moins de mobilité entre les professions Les relations personnelles sont très critiques en affaires	Croire en la prise de décision individuelle Traiter ses amis mieux que les autres au travail est considéré comme contraire à l'éthique Une plus grande mobilité entre les professions au sein de Les tâches et l'entreprise l'emportent sur les relations personnelles en entreprise

Adapté de Geert Hofstede, « Culture's consequences : Comparing values, behaviors and institutions across nations », 2e édition, 2001, pages 169-170, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

Dimension culturelle 3 : prévention de l'incertitude

La troisième dimension culturelle de Hofstede est la prévention de l'incertitude, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les membres d'une société sont à l'aise face au risque, à l'incertitude et aux situations imprévisibles. Les personnes vivant dans des sociétés qui évitent les incertitudes ont tendance à vouloir éviter l'incertitude et l'imprévisibilité. Par conséquent, les environnements de travail de ces pays s'efforcent d'apporter stabilité et sécurité grâce à des règles et des instructions claires. En revanche, les sociétés qui évitent peu les incertitudes sont à l'aise avec le risque, le changement et l'imprévisibilité. Dans ces pays, les situations risquées et ambiguës sont moins susceptibles de bouleverser les gens.

Le tableau 6.4 présente en détail les niveaux d'évitement des incertitudes pour les 15 pays sélectionnés. Nous constatons que les pays anglophones et scandinaves ont des scores d'évitement de l'incertitude relativement faibles. En revanche, de nombreux marchés émergents (tels que le Brésil, le Mexique et la Chine) ont des scores d'évitement de l'incertitude moyens à élevés. Ces résultats suggèrent que les entreprises devraient adapter leurs pratiques pour se conformer aux niveaux d'évitement des incertitudes. Dans les pays à haut niveau d'évitement des incertitudes, par exemple, il est conseillé aux responsables de fournir une structure et un ordre afin de réduire l'incertitude et l'ambiguïté pour les subordonnés. Les entreprises de ces cultures ont de nombreuses règles et procédures écrites qui indiquent aux employés exactement ce que l'organisation attend d'eux. En outre, les cadres devraient donner des directives claires et explicites à leurs subordonnés sur ce que l'on attend d'eux dans l'exercice de leurs fonctions. En réduisant toute ambiguïté, les subordonnés sont moins inquiets.

En revanche, dans les pays qui évitent peu les incertitudes, les subordonnés sont beaucoup plus à l'aise et ambigus. Les managers peuvent ainsi donner plus de flexibilité et de liberté aux employés. La conception des organisations permet également de réduire le nombre de règles et de réglementations.

Le tableau 6.4 fournit plus de détails sur les implications de la prévention des incertitudes sur plusieurs aspects de gestion.

Tableau 6.4 : Implications de la prévention de l'incertitude

Type d'activité professionnelle	Faible prévention des incertitudes	Évitement des incertitudes élevées
Relations avec les entreprises	Faible loyauté envers les entreprises Durée moyenne d'emploi plus courte Préférence pour les petites organisations	Forte loyauté envers les organisations employeuses Les emplois sont de longue durée Préférence pour les grandes entreprises
Caractéristiques des superviseurs/gestionnaires	Les supérieurs sont optimistes quant à l'ambition et aux capacités de leadership de leur Les cadres supérieurs sont généralement impliqués dans la stratégie Pouvoir des supérieurs basé sur les relations et la position Les leaders transformationnels sont préférés	Les supérieurs sont pessimistes quant à l'ambition subordonnée Les cadres supérieurs sont souvent impliqués dans les opérations Le pouvoir des supérieurs basé sur le contrôle des incertitudes Rôles de contrôle hiérarchiques préférés
Esprit d'entreprise et innovation	Les innovateurs se sentent moins contraints par les règles Les renégats se font les champions Tolérance à l'ambiguïté des procédures et des structures Innovation bien accueillie	Les innovateurs se sentent limités par les règles Défense rationnelle Structures de gestion formalisées L'innovation a résisté

D'après Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : comparaison des valeurs, des comportements et des institutions à travers les nations », 2e édition, 2001, pages 169-170, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

Dimension culturelle 4 : Masculinité

La quatrième et dernière dimension que nous prenons en compte est la masculinité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle une société met l'accent sur les qualités masculines traditionnelles telles que l'avancement et les revenus. Dans les sociétés à forte masculinité, le travail tend à être très important pour les individus, les rôles des hommes et des femmes sont clairs et le travail a la priorité sur d'autres aspects de la vie d'une personne, tels que la famille et les loisirs. En outre, les sociétés masculines mettent l'accent sur les revenus et les réalisations, et les employés ont tendance à travailler de très longues heures et à prendre très peu de vacances.

Le tableau 6.5 montre les scores masculins de certaines sociétés. Comme le montre le tableau, les cultures anglophones telles que les États-Unis et le Canada ont tendance à avoir une forte masculinité. Cela n'est pas surprenant étant donné que les États-Unis et le Canada ont tendance à avoir un nombre d'heures travaillées parmi les plus élevés. En revanche, les pays d'Europe latine tels que la France et l'Espagne ont une masculinité beaucoup plus faible, comme en témoigne l'importance des loisirs dans ces sociétés. Les cultures scandinaves reflètent également une faible masculinité, caractéristique conforme à la préférence pour la qualité de vie dans ces pays. Nous constatons également que de nombreux pays émergents ont une masculinité moyenne à élevée.

Le tableau 6.5 fournit des informations supplémentaires sur les implications des différences de masculinité sur les problèmes liés au travail. Comme vous pouvez le constater, les entreprises des sociétés à forte masculinité peuvent compter sur des employés très orientés vers le travail. Il est donc conseillé aux multinationales de motiver leurs employés par le biais de la rémunération et de la sécurité. En revanche, les personnes vivant dans des sociétés plus féminines ont tendance à préférer un travail intéressant et davantage de loisirs. Dans ces sociétés, de fortes politiques de motivation mettent l'accent sur l'équilibre entre le travail et les loisirs, et les multinationales de ces sociétés ont tendance à adopter des politiques plus strictes qui s'adressent aux deux sexes.

Tableau 6.5 : Implications de la masculinité

Type d'activité professionnelle	Masculinité élevée	Faible masculinité
Relation avec le travail	Vivre pour travailler Préférence pour les salaires élevés Les travailleurs recherchent la sécurité, la rémunération et un travail intéressant	Travailler pour vivre Préférence pour un nombre réduit d'heures de travail Les travailleurs recherchent de meilleures conditions de travail et de meilleures relations au travail
Caractéristiques des managers	Les managers sont considérés comme des héros culturels Les managers performants présentent principalement des caractéristiques masculines Les managers doivent être compétitifs, fermes, agressifs et décisifs Les managers sont très ambitieux Moins de femmes aux postes de direction Les cadres sont prêts à déménager leur famille pour des raisons professionnelles	Les managers sont des employés comme les autres Les cadres qui réussissent sont considérés comme possédant à la fois des caractéristiques masculines et féminines Les dirigeants ont une ambition de carrière assez modeste Plus de femmes aux postes de direction Les cadres sont moins préparés à déraciner leur famille en raison d'un changement de carrière
Autres problèmes	Écart salarial important entre les sexes Les candidats à un emploi exagèrent leurs capacités Diminution des absences pour cause de maladie Préférence générale pour les grandes entreprises Les conflits sont résolus par des combats jusqu'à ce que le meilleur « homme » gagne	Faible écart salarial entre le haut et le bas de l'entreprise [qu'en est-il de l'écart entre les sexes ? Les managers se sentent payés de manière adéquate et sont satisfaits Les absences pour cause de maladie sont plus élevées Préférence pour les petites organisations Les conflits sont résolus par des compromis et des négociations

D'après Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : comparaison des valeurs, des comportements et des institutions à travers les nations », 2e édition, 2001, page 318, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

L'un des thèmes sous-jacents de la recherche interculturelle est que les pays ont tendance à se regrouper autour des dimensions culturelles. Par exemple, nous avons vu comment les cultures anglo-saxonnes, latino-américaines et scandinaves ont tendance à partager des caractéristiques culturelles similaires. De telles catégorisations sont utiles car elles aident les managers à simplifier leur monde organisationnel.

Vérification du concept

1. Décrivez l'approche de Hofstede pour définir la culture nationale.
2. Décrivez la distance de pouvoir et ses implications pour les managers dans des contextes culturels.
3. Décrivez l'individualisme par rapport au collectivisme et ses implications pour les gestionnaires dans des contextes culturels.
4. Décrivez la prévention de l'incertitude et ses implications pour les gestionnaires dans des contextes culturels.

Références

5. Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : comparaison des valeurs, des comportements et des institutions à travers les nations », 2e édition, 2001, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

6. Geert Hofstede, « Les conséquences de la culture : comparaison des valeurs, des comportements et des institutions à travers les nations », 2e édition, 2001, Thousand Oaks, CA : Sage Publications.

7. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe et Cristina B. Gibson, « Un quart de siècle de conséquences de la culture : une revue de la recherche empirique incorporant le cadre des valeurs culturelles de Hofstede », Journal of International Business Studies, vol. 37, p. 285 à 320.