2.5 : Obstacles à une prise de décision efficace

Objectifs d'apprentissage

1. Comprenez les obstacles qui entravent la prise de décisions efficaces.

Il existe un certain nombre d'obstacles à une prise de décision efficace. Les gestionnaires efficaces sont conscients de ces obstacles potentiels et s'efforcent de les surmonter autant que possible.

Rationalité limitée

Bien que nous puissions penser que nous pouvons prendre des décisions tout à fait rationnelles, cela est souvent irréaliste compte tenu des problèmes complexes auxquels sont confrontés les gestionnaires. Les décisions non rationnelles sont courantes, en particulier lorsqu'elles sont non programmées. Comme nous n'avons jamais été confrontés à une situation particulière auparavant, nous ne savons pas toujours quelles questions poser ou quelles informations recueillir. Même lorsque nous avons rassemblé toutes les informations possibles, il se peut que nous ne soyons pas en mesure de les comprendre rationnellement ou de prévoir ou de prédire avec précision les résultats de notre choix. La rationalité limitée est l'idée que, pour des questions complexes, nous ne pouvons pas être totalement rationnels parce que nous ne pouvons pas saisir pleinement toutes les alternatives possibles, ni comprendre toutes les implications de toutes les alternatives possibles. Notre cerveau a des limites quant à la quantité d'informations qu'il peut traiter. De même, comme cela a été mentionné plus haut dans le chapitre, même lorsque les gestionnaires ont la capacité cognitive de traiter toutes les informations pertinentes, ils doivent souvent prendre des décisions sans avoir d'abord eu le temps de collecter toutes les données pertinentes : leurs informations sont incomplètes.

Escalade d'engagement

En raison du manque d'informations complètes, les responsables ne prennent pas toujours la bonne décision au départ, et il se peut qu'il ne soit pas clair qu'une décision a été mauvaise avant un certain temps. Prenons l'exemple d'une directrice qui a dû choisir entre deux progiciels concurrents que son organisation utilisera quotidiennement pour améliorer l'efficacité. Elle choisit d'abord le produit qui a été développé par l'entreprise la plus grande et la mieux établie, estimant qu'elle disposera de plus de ressources financières à investir pour garantir la qualité de la technologie. Cependant, après un certain temps, il devient évident que le progiciel concurrent sera bien supérieur. Bien que le produit de la petite entreprise puisse être intégré aux systèmes existants de l'organisation à peu de frais supplémentaires, le produit de la plus grande entreprise nécessitera un investissement initial beaucoup plus important, ainsi que des coûts permanents importants pour sa maintenance. À ce stade, supposons toutefois que le responsable a déjà payé pour le logiciel (inférieur) de la grande entreprise. Va-t-elle abandonner la voie qu'elle a empruntée, accepter la perte sur l'argent investi jusqu'à présent et passer à un meilleur logiciel ? Ou continuera-t-elle à investir du temps et de l'argent pour essayer de faire fonctionner le premier produit ? L'intensification de l'engagement est la tendance des décideurs à rester attachés à de mauvaises décisions, même lorsque cela entraîne des résultats de plus en plus négatifs. Une fois que nous nous sommes engagés à prendre une décision, il peut être difficile de la réévaluer de manière rationnelle. Il peut sembler plus facile de « maintenir le cap » que d'admettre (ou de reconnaître) qu'une décision a été mauvaise. Il est important de reconnaître que toutes les décisions ne seront pas bonnes, malgré tous nos efforts. Les managers efficaces reconnaissent que progresser sur la mauvaise voie n'est pas vraiment un progrès, et ils sont prêts à réévaluer les décisions et à changer d'orientation le cas échéant.

contraintes de temps

Les managers sont souvent confrontés à des contraintes de temps qui peuvent compliquer la prise de décisions efficaces. Lorsque nous disposons de peu de temps pour collecter des informations et les traiter de manière rationnelle, nous sommes beaucoup moins susceptibles de prendre une bonne décision non programmée. Les contraintes de temps peuvent nous amener à nous fier à l'heuristique plutôt qu'à nous lancer dans un traitement approfondi. Bien que les heuristiques permettent de gagner du temps, elles ne mènent pas nécessairement à la meilleure solution possible. Les meilleurs gestionnaires évaluent constamment les risques associés à une action trop rapide par rapport à ceux associés à une action insuffisante.

Incertitude

En outre, les managers prennent souvent des décisions dans des conditions d'incertitude : ils ne peuvent pas connaître le résultat de chaque alternative tant qu'ils n'ont pas réellement choisi cette alternative. Prenons l'exemple d'un responsable qui essaie de choisir entre l'une des deux campagnes marketing possibles. Le premier est plus conservateur mais conforme à ce que l'organisation a fait dans le passé. Le second est plus moderne et plus avant-gardiste, et pourrait donner de bien meilleurs résultats... ou il pourrait s'agir d'un échec spectaculaire. Le manager qui prend la décision devra finalement choisir une campagne et voir ce qui se passe, sans jamais savoir quels auraient été les résultats de la campagne alternative. Cette incertitude peut rendre la prise de décisions difficile pour certains gestionnaires, car s'engager sur une option signifie renoncer à d'autres options.

Préjugés personnels

Notre prise de décision est également limitée par nos propres biais. Nous avons tendance à être plus à l'aise avec les idées, les concepts, les choses et les personnes qui nous sont familiers ou qui nous ressemblent. Nous avons tendance à être moins à l'aise avec ce qui est inconnu, nouveau et différent. L'un des biais les plus courants que nous avons, en tant qu'humains, est la tendance à aimer les autres personnes que nous pensons similaires (parce que nous nous aimons bien). ⁷ Bien que ces similitudes puissent être observables (sur la base de caractéristiques démographiques telles que la race, le sexe et l'âge), elles peuvent également être le résultat d'expériences partagées (comme fréquenter la même université) ou d'intérêts communs (comme le fait de fréquenter un club de lecture ensemble). Ce biais « similaire à moi » et cette préférence pour ce qui est familier peuvent entraîner divers problèmes pour les managers : embaucher des candidats moins qualifiés parce qu'ils ressemblent au manager d'une manière ou d'une autre, prêter plus d'attention à l'opinion de certains employés et ignorer ou ignorer d'autres, choisir une technologie familière plutôt que un nouveau fournisseur de qualité supérieure, en s'en tenant à un fournisseur connu plutôt qu'à un fournisseur de meilleure qualité, et ainsi de suite.

Il peut être extrêmement difficile de surmonter nos biais à cause du fonctionnement de notre cerveau. Le cerveau excelle dans l'organisation des informations en catégories, et il n'aime pas dépenser l'effort nécessaire pour les réorganiser une fois que les catégories sont établies. Par conséquent, nous avons tendance à accorder plus d'attention aux informations qui confirment nos croyances existantes et moins d'attention aux informations qui sont contraires à nos croyances, une lacune que l'on appelle biais de confirmation. ⁸

En fait, nous n'aimons pas que nos croyances actuelles soient remises en question. De tels défis apparaissent comme une menace, qui tend à pousser notre cerveau vers le système réactif et à nous empêcher de traiter logiquement les nouvelles informations via le système réflexif. Il est difficile de faire changer d'avis les gens sur quelque chose s'ils ont déjà confiance en leurs convictions. Ainsi, par exemple, lorsqu'une directrice embauche un nouvel employé qu'elle aime vraiment et qu'elle est convaincue qu'elle sera excellente, elle aura tendance à prêter attention aux exemples d'excellentes performances et à ignorer les exemples de mauvais résultats (ou à attribuer ces événements à des facteurs indépendants de la volonté de l'employé). Le responsable aura également tendance à faire confiance à cet employé et acceptera donc ses explications pour ses mauvais résultats sans vérifier la véracité ou l'exactitude de ces déclarations. L'inverse est également vrai : si nous n'aimons pas quelqu'un, nous prêterons attention à ses points négatifs et ignorerons ou minimiserons ses points positifs. Nous sommes moins enclins à leur faire confiance ou à croire ce qu'ils disent à première vue. C'est pourquoi la politique tend à devenir très polarisée et antagoniste au sein d'un système bipartite. Il peut être très difficile d'avoir une perception précise de ceux que nous aimons et de ceux que nous n'aimons pas. Le manager efficace essaiera d'évaluer les situations sous de multiples angles et de recueillir de multiples opinions pour contrebalancer ce biais lors de la prise de décisions.

conflit

Enfin, il peut être difficile de prendre des décisions efficaces en raison d'un conflit. La plupart des gens n'aiment pas les conflits et les évitent lorsque c'est possible. Cependant, la meilleure décision pourrait être celle qui va entraîner un certain conflit. Prenons l'exemple d'un manager dont un subalterne arrive souvent en retard au travail, ce qui oblige d'autres personnes à se soustraire à leurs responsabilités afin de remplacer l'employé en retard. Le responsable doit avoir une conversation avec cet employé pour corriger le comportement, mais l'employé n'aimera pas la conversation et pourrait réagir de manière négative. Les deux vont être mal à l'aise. La situation risque d'entraîner des conflits, que la plupart des gens trouvent stressants. Cependant, la bonne décision reste d'avoir la conversation, même si (ou surtout si) l'employé est par ailleurs un atout pour le service.

Figure 2.5 Dante Disparte Dante Disparte est le fondateur et PDG de Risk Cooperative et coauteur de Global Risk Agility and Decision Making. Il suggère que les risques imprévus et imprévus sont de plus en plus fréquents et moins prévisibles et qu'ils ont un impact plus important sur un plus grand nombre de personnes à la fois. Crédit (New America/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Si le mauvais comportement n'est pas corrigé, il continuera, ce qui causera plus de problèmes sur le lieu de travail à long terme. D'autres employés peuvent reconnaître que ce comportement est autorisé, et ils peuvent également commencer à arriver au travail tard ou à adopter d'autres comportements négatifs. Au bout du compte, certains employés peuvent devenir suffisamment frustrés au point de chercher un autre lieu de travail. Il convient de noter que dans cette situation, les meilleurs employés trouveront un nouvel emploi le plus rapidement. Il est important que les responsables reconnaissent que même si les conflits peuvent être inconfortables (surtout à court terme), il est parfois nécessaire que le groupe, le département ou l'organisation fonctionne efficacement à long terme.

Il est également utile de penser au conflit en termes de conflit de processus ou de conflit relationnel. ⁹ Le conflit entre les processus, c'est-à-dire le conflit concernant la meilleure façon de faire quelque chose, peut en fait mener à une amélioration des performances, car les individus explorent ensemble diverses options afin de trouver des solutions supérieures. Le conflit relationnel est un conflit entre individus qui est plus personnel et implique des attaques contre une personne plutôt qu'une idée. Ce type de conflit est généralement néfaste et doit être maîtrisé dans la mesure du possible. Le préjudice causé par un conflit relationnel provient au moins en partie du fait que le fait de se sentir attaqué personnellement amène une personne à revenir au système réactif du cerveau.

Les gestionnaires efficaces doivent être particulièrement conscients de la possibilité d'un conflit relationnel lorsqu'ils donnent des commentaires et devraient se concentrer sur les comportements et les activités (la façon dont les choses sont faites) plutôt que sur l'individu. Le fait d'être conscient des conflits relationnels et de les gérer montre pourquoi l'intelligence émotionnelle et l'empathie sont bénéfiques pour les dirigeants d'organisations. Ces dirigeants sont plus susceptibles d'être attentifs aux conséquences néfastes des conflits relationnels. Le segment « Management Leadership » montre comment un PDG encourage une collaboration empathique et comment cet effort s'avère bénéfique.

Direction managériale

La transformation de Microsoft par Satya Nadella

Lorsque Satya Nadella est devenu PDG de Microsoft en 2014, il a amorcé une transformation majeure de la culture de l'entreprise. Il souhaitait passer d'une culture qui valorisait « tout savoir » à une culture qui valorise « tout apprendre ». Au lieu que les employés ressentent le besoin de prouver qu'ils étaient la personne la plus intelligente de la salle, il voulait qu'ils deviennent des auditeurs, des apprenants et des communicateurs curieux et efficaces. Ce n'est que grâce à l'apprentissage continu et à la collaboration les uns avec les autres et avec les clients que Microsoft pourra continuer à développer et à fournir des solutions technologiques de pointe.

L'un des premiers mandats de Nadella en tant que PDG a été de demander à tous les membres de l'équipe de direction de lire le livre Nonviolent Communication de Marshall Rosenberg. Le livre se concentre principalement sur la communication empathique, une approche plus gentille et plus douce que celle à laquelle les employés de Microsoft étaient habitués. Nadella pense que développer l'empathie permet de mieux comprendre les besoins et les désirs des consommateurs et d'améliorer leur capacité à développer de meilleurs produits et services grâce à la collaboration.

Nadella a également adopté des initiatives en matière de diversité et d'inclusion, bien qu'il reconnaisse volontiers qu'il reste encore beaucoup à faire. Il s'agit, en partie, d'une extension de l'accent qu'il met sur l'empathie. Cependant, c'est aussi une bonne affaire, car une plus grande diversité de points de vue peut contribuer à stimuler l'innovation.

Ce changement culturel se reflète dans la nouvelle déclaration de mission de Microsoft : « Donner à chaque personne et à chaque organisation de la planète les moyens d'en faire plus ». L'autonomisation de chaque personne inclut les employés de Microsoft. Parvenir à la diversité est particulièrement difficile dans un secteur dominé par les hommes, et Nadella admet qu'il a commis des erreurs en raison de ses propres préjugés. Lors d'une conférence sur les femmes dans l'informatique au début de son mandat de PDG, Nadella a suggéré que les femmes n'avaient pas besoin de demander d'augmentation lorsqu'elles le méritaient ; selon lui, le système fonctionnerait. Il a par la suite admis qu'il avait tort et s'est servi de cette erreur pour faire de plus grands progrès dans ce domaine.

Les réunions de l'équipe de direction de Microsoft ont apparemment radicalement changé en raison du changement de culture provoqué par Nadella. Auparavant, les membres ressentaient le besoin de prouver constamment qu'ils connaissaient toutes les bonnes réponses lors des réunions d'équipe. Nadella a établi différentes normes ; il cherche à obtenir les opinions honnêtes des membres de l'équipe et donne régulièrement des commentaires positifs. En mettant l'accent sur l'apprentissage continu au lieu de toujours avoir raison, la culture de Microsoft est devenue plus collaborative et les employés sont plus enclins à prendre des risques pour créer quelque chose d'exceptionnel. Le changement de culture semble porter ses fruits : les produits de Microsoft sont décrits comme « cool » et « passionnants », sa plateforme de cloud computing surpasse la concurrence et ses performances financières se sont considérablement améliorées. Transformer la culture d'une entreprise est une entreprise de grande envergure, mais le leadership de Nadella à la tête de Microsoft montre clairement que cette décision peut porter ses fruits.

Questions de discussion

1. Pensez-vous qu'une culture axée sur l'apprentissage soit logique pour Microsoft ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2. Quels sont les avantages d'une culture qui met l'accent sur la communication empathique ? Pouvez-vous penser à des inconvénients ?
3. Le poste de PDG implique de prendre des décisions importantes qui ont un impact sur l'ensemble de l'organisation, comme décider de changer de culture. Comment pensez-vous vous préparer à ce poste ?

Sources : Kendall Baker, « Confirmé : Microsoft est une menace légitime pour Apple », The Hustle, 16 mars 2017. Bob Evans, « 10 exemples puissants de la vision transformatrice du PDG de Microsoft, Satya Nadella », Forbes, 26 juillet 2017. Harry McCraken, « Satya Nadella réécrit le code de Microsoft », Fast Company, 18 septembre 2017, https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code. Annie Palmer, « Microsoft renaît sous la direction de Satya Nadella », The Street, 20 septembre 2017.

Vérification du concept

1. Expliquer le concept de biais de confirmation.
2. Énumérer et décrire au moins trois obstacles à une prise de décision efficace.
3. Quand un conflit est-il bénéfique et quand est-il néfaste ? Pourquoi ?

Références

7. Christopher L. Aberson, Michael Healy et Victoria Romero. 2000. Biais au sein du groupe et estime de soi : une méta-analyse. Revue de la personnalité et de la psychologie sociale, 4 : 157-173.

8. Elisabeth Kolbert. 2017. Pourquoi les faits ne nous font pas changer d'avis. The New Yorker, 27 février 2017.

9. Karen A. Jehn et Elizabeth A. Mannix. 2001. La nature dynamique des conflits : une étude longitudinale des conflits au sein d'un groupe et de la performance du groupe. Journal de l'Académie de gestion, 44 : 238-251.