2.6 : Améliorer la qualité de la prise de décision
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Objectifs d'apprentissage
- Découvrez comment un manager peut améliorer sa prise de décision individuelle.
Les managers peuvent utiliser diverses techniques pour améliorer leur prise de décision en prenant des décisions de meilleure qualité ou en prenant des décisions plus rapidement. Le tableau 2.1 résume certaines de ces tactiques.
| Type de décision | Technique | Avantage |
| Décisions programmées | Heuristique (raccourcis mentaux) | Fait gagner du temps |
| Satisfaisant (choix de la première solution acceptable) | Fait gagner du temps | |
| Décisions non programmées | Parcourez systématiquement les six étapes du processus de prise de décision | Améliore la qualité |
| Parlez à d'autres personnes | Améliore la qualité ; génère plus d'options, réduit les biais | |
| Soyez créatifs | Améliore la qualité ; génère plus d'options | |
| Mener des recherches ; participer à des décisions fondées sur des preuves | Améliore la qualité | |
| S'engager dans une réflexion critique | Améliore la qualité | |
| Réfléchissez aux implications à long terme | Améliore la qualité | |
| Tenez compte des implications éthiques | Améliore la qualité |
Tableau 2.1 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
L'importance de l'expérience
L'expérience est un facteur souvent négligé pour une prise de décision efficace. Les gestionnaires plus expérimentés ont généralement appris davantage et développé une plus grande expertise sur laquelle ils peuvent s'appuyer pour prendre des décisions. L'expérience aide les responsables à développer des méthodes et des heuristiques pour gérer rapidement les décisions programmées et les aide à savoir quelles informations supplémentaires rechercher avant de prendre une décision non programmée.
Techniques pour prendre de meilleures décisions programmées
En outre, l'expérience permet aux responsables de savoir à quel moment il convient de minimiser le temps consacré à la prise de décisions sur des questions qui ne sont pas particulièrement importantes mais qui doivent tout de même être abordées. Comme nous l'avons vu précédemment, les heuristiques sont des raccourcis mentaux que les responsables prennent lorsqu'ils prennent des décisions programmées (de routine, peu d'implication). La satisfaction est une autre technique que les gestionnaires utilisent pour ce type de décisions. Lorsqu'il est satisfait, le décideur choisit la première solution acceptable sans déployer d'efforts supplémentaires pour identifier la meilleure solution. Nous nous engageons tous à satisfaire chaque jour. Supposons, par exemple, que vous fassiez vos courses et que vous ne souhaitiez pas dépenser trop. Si vous avez suffisamment de temps, vous pouvez comparer les prix et déterminer le prix au poids (ou au volume) pour vous assurer que chaque article que vous sélectionnez est l'option la moins chère. Mais si vous êtes pressé, vous pouvez simplement sélectionner des produits génériques, sachant qu'ils sont suffisamment bon marché. Cela vous permet de terminer la tâche rapidement à un coût relativement bas.
Techniques pour prendre de meilleures décisions non programmées
Dans les situations où la qualité de la décision est plus critique que le temps consacré à celle-ci, les décideurs peuvent utiliser plusieurs tactiques. Comme indiqué précédemment, les décisions non programmées doivent être prises à l'aide d'un processus systématique. Nous discutons donc de ces tactiques dans le contexte des étapes de prise de décision. Pour vérifier, les étapes sont les suivantes :
- Reconnaissez qu'une décision doit être prise.
- Générez plusieurs alternatives.
- Analysez les alternatives.
- Sélectionnez une alternative.
- Implémentez l'alternative sélectionnée.
- Évaluez son efficacité.
Étape 1 : Reconnaître qu'une décision doit être prise
Les managers inefficaces ignorent parfois les problèmes parce qu'ils ne savent pas comment les résoudre. Cependant, cela tend à entraîner des problèmes de plus en plus graves au fil du temps. Les managers efficaces seront attentifs aux problèmes et aux opportunités et n'hésiteront pas à prendre des décisions qui pourraient rendre leur équipe, leur département ou leur organisation plus efficace et plus performante.
Étape 2 : Génération de plusieurs alternatives
Souvent, un manager ne passe que suffisamment de temps à l'étape 2 pour générer deux alternatives, puis passe rapidement à l'étape 3 afin de prendre une décision rapide. Une meilleure solution était peut-être disponible, mais elle n'a même pas été envisagée. Il est important de se rappeler que pour les décisions non programmées, il ne faut pas précipiter le processus. La création de nombreuses options possibles augmentera les chances de prendre une bonne décision. Parmi les tactiques qui peuvent aider à générer plus d'options, citons le fait de parler à d'autres personnes (pour obtenir leurs idées) et de réfléchir de manière créative au problème.
Parlez à d'autres personnes
Les managers peuvent souvent améliorer la qualité de leur prise de décision en impliquant d'autres personnes dans le processus, en particulier lors de la création d'alternatives. D'autres personnes ont tendance à voir les problèmes sous des angles différents parce qu'elles ont vécu des expériences de vie différentes. Cela peut vous aider à générer des alternatives que vous n'auriez peut-être pas envisagées autrement. Il peut également être bénéfique de discuter des grandes décisions avec un mentor, en particulier pour les nouveaux managers qui sont encore en train d'apprendre et de développer leur expertise ; une personne plus expérimentée sera souvent en mesure de suggérer d'autres options.
Soyez créatifs
Nous n'associons pas toujours la gestion à la créativité, mais la créativité peut être très bénéfique dans certaines situations. Lors de la prise de décisions, la créativité peut être particulièrement utile pour créer des alternatives. La créativité est la génération d'idées nouvelles ou originales ; elle nécessite l'imagination et la capacité de prendre du recul par rapport aux façons traditionnelles de faire les choses et de voir le monde. Bien que certaines personnes semblent être naturellement créatives, c'est une compétence que vous pouvez développer. Pour être créatif, il faut laisser son esprit vagabonder et combiner les connaissances existantes issues d'expériences passées de manière originale. L'inspiration créative peut venir au moment où nous nous y attendons le moins (sous la douche, par exemple) parce que nous ne nous concentrons pas intensément sur le problème, nous avons laissé notre esprit vagabonder. Les managers qui s'efforcent de faire preuve de créativité prendront le temps d'envisager un problème sous de multiples angles, d'essayer de combiner les informations de manière inédite, de rechercher des modèles généraux et d'utiliser leur imagination pour trouver de nouvelles solutions aux problèmes existants. Nous examinerons la créativité plus en détail au chapitre 18.
Étape 3 : Analyse des alternatives
Lors de la mise en œuvre de l'étape 3, il est important de prendre en compte de nombreux facteurs. Certaines solutions peuvent être plus coûteuses que d'autres, par exemple, et ces informations sont souvent essentielles lors de l'analyse des options. Les gestionnaires efficaces s'assureront d'avoir collecté suffisamment d'informations pour évaluer la qualité des différentes options. Ils utiliseront également les tactiques décrites ci-dessous : prendre part à des décisions fondées sur des preuves, penser de manière critique, parler à d'autres personnes et envisager les implications éthiques et à long terme.
Disposez-vous de données et de preuves de la meilleure qualité ?
La prise de décision fondée sur des preuves est une approche de la prise de décision selon laquelle les gestionnaires doivent recueillir systématiquement les meilleures données disponibles pour les aider à prendre des décisions efficaces. Les preuves collectées peuvent inclure la propre expertise du décideur, mais elles sont également susceptibles d'inclure des preuves externes, telles que la prise en compte d'autres parties prenantes, des facteurs contextuels pertinents pour l'organisation, des coûts et avantages potentiels et d'autres informations pertinentes. En prenant des décisions fondées sur des données probantes, les gestionnaires sont encouragés à se fier aux données et aux informations plutôt qu'à leur intuition. Cela peut être particulièrement bénéfique pour les nouveaux managers ou pour les managers expérimentés qui commencent quelque chose de nouveau. (Considérez toutes les recherches que Rubio et Korey ont menées en commençant Away).
Parlez à d'autres personnes
Comme mentionné précédemment, il peut être utile de demander de l'aide à d'autres personnes lors de la génération d'options. Un autre bon moment pour discuter avec d'autres personnes est d'analyser ces options ; d'autres personnes de l'organisation peuvent vous aider à évaluer la qualité de vos choix. La recherche des opinions et des préférences des autres est également un excellent moyen de garder une perspective. Faire participer les autres peut donc vous aider à être moins biaisé dans votre prise de décision (à condition de parler à des personnes dont les préjugés sont différents des vôtres).
Réfléchissez-vous de manière critique aux options ?
Notre capacité à évaluer les alternatives peut également être améliorée en mettant l'accent sur la pensée critique. La pensée critique est un processus rigoureux d'évaluation de la qualité de l'information, en particulier des données collectées auprès d'autres sources et des arguments avancés par d'autres personnes, afin de déterminer si la source doit être fiable ou si l'argument est valide.
Un facteur important de la pensée critique est la reconnaissance du fait que l'analyse faite par une personne des informations disponibles peut être entachée d'erreurs logiques qu'elle peut utiliser pour faire valoir son point de vue ou défendre son point de vue. Apprendre quelles sont ces erreurs et être capable de les reconnaître lorsqu'elles se produisent peut contribuer à améliorer la qualité de la prise de décisions. Voir le tableau 2.2 pour plusieurs exemples d'erreurs logiques courantes.
| Nom | Désignation | Exemples | Moyens de combattre cette erreur logique |
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Non séquentiel (ne suit pas) |
La conclusion présentée n'est pas une conclusion logique ou n'est pas la seule conclusion logique basée sur le ou les arguments. |
Notre plus gros concurrent dépense plus que nous en marketing. Ils détiennent une part de marché plus importante. Par conséquent, nous devrions dépenser davantage pour le marketing. L'hypothèse tacite : ils détiennent une plus grande part de marché PARCE qu'ils dépensent davantage en marketing |
Dans cet exemple, vous devriez vous demander : Y a-t-il d'autres raisons, outre leurs dépenses de marketing, pour lesquelles notre concurrent détient une plus grande part de marché ? |
| Fausse cause |
En supposant que, parce que deux choses sont liées, l'une a causé l'autre |
« Nos employés tombent plus malades lorsque nous fermons pour les vacances. Nous devrions donc arrêter de fermer pour les vacances. » |
Ceci est similaire au non-sequitur ; cela fait une supposition dans la séquence d'arguments.
Dans ce cas, la plupart des jours fériés pour lesquels les entreprises ferment leurs portes se situent à la fin de l'automne et en hiver (Thanksgiving, Noël), et les maladies sont plus nombreuses à cette période de l'année en raison des conditions météorologiques et non de la fermeture de l'entreprise. |
| Ad hominem (attaque l'homme) | Redirige à partir de l'argument lui-même pour attaquer la personne qui avance l'argument |
« Vous n'allez pas vraiment prendre John au sérieux, n'est-ce pas ? J'ai entendu dire que son plus gros client vient de le laisser tomber pour un autre fournisseur parce qu'il parle et qu'il n'a aucune substance. » L'objectif : si vous arrêtez de faire confiance à la personne, vous écarterez son argument. |
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Erreur génétique |
On ne peut pas se fier à quelque chose à cause de ses origines |
« Il a été fabriqué en Chine, il doit donc être de mauvaise qualité. » « C'est un avocat, donc on ne peut pas se fier à tout ce qu'il dit. » |
Cette erreur repose sur des stéréotypes. Les stéréotypes sont des généralisations ; certains sont grossièrement inexacts, et même ceux qui sont exacts dans CERTAINS cas ne le sont jamais dans TOUS les cas. Reconnaissez cela pour ce que c'est : une tentative de s'attaquer aux biais existants. |
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Appel à la tradition |
Si nous l'avons toujours fait d'une manière particulière, cela doit être la bonne ou la meilleure méthode |
« Nous l'avons toujours fait de cette façon. » « Nous ne devrions pas changer cela ; cela fonctionne bien tel qu'il est. » |
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Approche en marche |
Si la majorité des gens le font, cela doit être une bonne chose. |
« Tout le monde le fait. » « Nos clients ne veulent pas être servis par de telles personnes. » |
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Appel à l'émotion |
Redirige l'argument de la logique vers l'émotion |
« Nous devrions le faire pour Steve [récemment décédé] ; c'est ce qu'il aurait voulu. » |
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Tableau 2.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)
Avez-vous envisagé les implications à long terme ?
Le fait de se concentrer sur les résultats immédiats et à court terme, sans trop se préoccuper de l'avenir, peut entraîner des problèmes. Imaginons par exemple qu'un gestionnaire doive décider d'émettre des dividendes aux investisseurs ou d'investir cet argent dans la recherche et le développement afin de maintenir un portefeuille de produits innovants. Il est tentant de se concentrer uniquement sur le court terme : fournir des dividendes aux investisseurs a tendance à être bénéfique pour le cours des actions. Mais le fait de ne pas investir dans la recherche et le développement peut signifier que, dans cinq ans, l'entreprise ne sera plus en mesure d'être compétitive sur le marché et, par conséquent, l'entreprise fermera ses portes. Prêter attention aux résultats possibles à long terme est un élément crucial de l'analyse des alternatives.
Y a-t-il des implications éthiques ?
Il est important de se demander si les différentes alternatives qui s'offrent à vous sont également meilleures ou pires d'un point de vue éthique. Parfois, les managers font des choix contraires à l'éthique parce qu'ils n'ont pas pris en compte les implications éthiques de leurs actions. Dans les années 1970, Ford a fabriqué le Pinto, qui présentait un défaut regrettable : la voiture prenait facilement feu lorsqu'elle était arrimée. La société n'a pas rappelé le véhicule au départ parce qu'elle envisageait le problème d'un point de vue financier, sans tenir compte des implications éthiques. 10 personnes sont mortes à cause de l'inaction de l'entreprise. Malheureusement, ces décisions contraires à l'éthique continuent de se produire et de causer des dommages de façon régulière dans notre société. Les gestionnaires efficaces s'efforcent d'éviter ces situations en réfléchissant aux implications éthiques possibles de leurs décisions. L'arbre de décision présenté dans la figure 2.6 est un excellent exemple d'une façon de prendre des décisions de gestion tout en tenant compte des questions éthiques.
Réfléchir aux étapes d'une prise de décision éthique peut également être utile lorsque vous vous efforcez de prendre de bonnes décisions. Le modèle de prise de décision éthique 11 de James Rest identifie quatre éléments d'une prise de décision éthique :
- Sensibilité morale : reconnaître que la question comporte une composante morale ;
- Jugement moral : déterminer quelles actions sont bonnes ou mauvaises ;
- Motivation/intention morale : décider de faire la bonne chose ; et
- Caractère moral/action : faire réellement ce qui est juste.
Notez qu'un échec à tout moment de la chaîne peut mener à des actions contraires à l'éthique ! Prendre le temps d'identifier les implications éthiques possibles vous aidera à développer votre sensibilité morale, ce qui est une première étape essentielle pour vous assurer que vous prenez des décisions éthiques.
Une fois que vous avez déterminé qu'une décision a des implications éthiques, vous devez vous demander si vos différentes solutions sont bonnes ou mauvaises, si elles causeront un préjudice et, dans l'affirmative, dans quelle mesure et à qui. Il s'agit de la composante du jugement moral. Si vous n'êtes pas sûr de savoir si quelque chose est bien ou mal, pensez à ce que vous penseriez si cette décision faisait la une d'un grand journal. Si vous vous sentez coupable ou honteux, ne le faites pas ! Prêtez attention à ces signaux émotionnels : ils fournissent des informations importantes sur l'option que vous envisagez.
La troisième étape du modèle de prise de décision éthique consiste à prendre la décision de faire ce qui est juste, et la quatrième étape consiste à donner suite à cette décision. Cela peut sembler, mais considérez une situation dans laquelle votre patron vous demande de faire quelque chose dont vous savez qu'il ne va pas. Lorsque vous vous y opposez, votre patron indique clairement que vous perdrez votre emploi si vous ne faites pas ce qu'on vous a demandé de faire. Maintenant, considérez que vous avez de la famille à la maison qui dépend de vos revenus. Prendre la décision de faire ce que vous savez être juste peut vous coûter cher personnellement. Dans ces situations, la meilleure solution consiste à trouver un moyen de persuader votre patron que l'action contraire à l'éthique causera un plus grand préjudice à l'organisation à long terme.
Étape 4 : Sélection d'une alternative
Une fois que les options alternatives ont été générées et analysées, le décideur doit sélectionner l'une des options. C'est parfois facile : l'une des options est clairement supérieure aux autres. Cependant, c'est souvent un défi car il n'y a pas de « gagnant » clair en termes de meilleure alternative. Comme mentionné précédemment dans le chapitre, il peut y avoir plusieurs bonnes options, et la meilleure n'est pas claire, même après avoir rassemblé toutes les preuves disponibles. Il se peut qu'il n'y ait pas une seule option qui ne perturbe aucun groupe de parties prenantes. Vous rendrez donc quelqu'un malheureux, quel que soit votre choix. Un décideur faible peut se retrouver paralysé dans cette situation, incapable de choisir parmi les différentes alternatives faute d'une option clairement « meilleure ». Ils peuvent décider de continuer à recueillir des informations supplémentaires dans l'espoir de faciliter leur décision. En tant que responsable, il est important de se demander si les avantages de la collecte d'informations supplémentaires l'emporteront sur le coût de l'attente. S'il y a des contraintes de temps, il peut être impossible d'attendre.
Reconnaissez que la perfection est inaccessible
Les gestionnaires efficaces reconnaissent qu'ils ne prendront pas toujours les meilleures décisions (les meilleures possibles) parce qu'ils ne disposent pas d'informations complètes et/ou qu'ils n'ont pas le temps ou les ressources nécessaires pour recueillir et traiter toutes les informations possibles. Ils acceptent que leur prise de décision ne sera pas parfaite et s'efforcent de prendre de bonnes décisions dans l'ensemble. Reconnaître que la perfection est impossible aidera également les gestionnaires à s'adapter et à changer s'ils se rendent compte plus tard que l'alternative choisie n'était pas la meilleure option.
Parlez à d'autres personnes
Il s'agit d'un autre moment du processus où il peut être utile de parler aux autres. En fin de compte, il vous incombera de choisir l'une des alternatives, mais lorsque vous êtes confronté à une décision difficile, discuter de votre choix avec quelqu'un d'autre peut vous aider à préciser que vous prenez effectivement la meilleure décision possible parmi les options disponibles. Le partage d'informations verbalement amène également notre cerveau à traiter ces informations différemment, ce qui peut fournir de nouvelles informations et clarifier notre prise de décision.
Étape 5 : Mise en œuvre de l'alternative sélectionnée
Après avoir sélectionné une alternative, vous devez l'implémenter. Cela peut sembler trop évident pour être mentionné, mais la mise en œuvre peut parfois représenter un défi, en particulier si la décision est susceptible de créer un conflit ou un mécontentement chez certaines parties prenantes. Parfois, nous savons ce que nous devons faire, mais nous essayons tout de même d'éviter de le faire, car nous savons que les autres membres de l'organisation seront bouleversés, même si c'est la meilleure solution. Le suivi est toutefois une nécessité pour être efficace en tant que manager. Si vous n'êtes pas disposé à mettre en œuvre une décision, c'est une bonne idée de vous engager dans une réflexion personnelle pour comprendre pourquoi. Si vous savez que la décision va créer un conflit, essayez de réfléchir à la manière dont vous allez résoudre ce conflit de manière productive. Il est également possible que nous ayons le sentiment qu'il n'y a pas de bonne alternative ou que nous nous sentions obligés de prendre une décision dont nous savons profondément qu'elle n'est pas la bonne d'un point de vue éthique. Ces décisions peuvent être parmi les plus difficiles. Vous devez toujours vous efforcer de prendre des décisions qui vous plaisent, c'est-à-dire faire ce qu'il faut, même si vous devez faire le mal.
Étape 6 : Évaluer l'efficacité de votre décision
Les responsables sautent parfois la dernière étape du processus décisionnel parce que l'évaluation de l'efficacité d'une décision prend du temps et que les managers, qui sont généralement occupés, sont peut-être déjà passés à d'autres projets. Cependant, il est important d'évaluer l'efficacité. Lorsque nous ne parvenons pas à évaluer nos propres performances et les résultats de nos décisions, nous ne pouvons pas tirer les leçons de l'expérience d'une manière qui nous permette d'améliorer la qualité de nos décisions futures.
Le fait de participer pleinement à chaque étape du processus décisionnel améliore la qualité de la prise de décision et, comme nous l'avons vu, les managers peuvent utiliser un certain nombre de tactiques pour les aider à prendre de bonnes décisions. Jetez un œil à l'encadré L'éthique dans la pratique pour voir un exemple de la façon dont un manager met ces techniques en pratique pour prendre de bonnes décisions.
L'éthique dans la pratique
Rob Ault, chef de projet, église communautaire de Bayside
Bradenton, Floride
Lorsqu'il s'agit de prendre des décisions, les dilemmes éthiques nécessitent une attention particulière. Étant donné que les gestionnaires prennent de nombreuses décisions, il n'est pas surprenant que certaines de ces décisions aient des implications éthiques. Lorsque plusieurs parties prenantes doivent être prises en compte, ce qui est le mieux pour un groupe de parties prenantes ne l'est parfois pas pour les autres. J'ai parlé à Rob Ault de ses expériences face à des dilemmes éthiques au cours de sa carrière. Rob occupe des postes de direction depuis plus de 25 ans, depuis l'âge de 19 ans. Il m'a dit qu'il avait été confronté à un certain nombre de dilemmes éthiques à cette époque.
Rob a passé la majeure partie de sa carrière à travailler pour des organisations à but lucratif et, pendant environ la moitié de cette période, il a travaillé dans un environnement syndical. Ce qu'il a trouvé le plus frustrant, quel que soit l'environnement, c'est lorsqu'il a compris ce qui était juste, mais que ce qui était juste était en conflit avec ce que son patron lui disait de faire. Cela comprenait une situation dans laquelle il estimait qu'un employé devait être congédié pour mauvaise conduite (mais ne l'a pas été), ainsi qu'une situation dans laquelle on lui a demandé de licencier quelqu'un injustement. Mais ce dont nous avons surtout parlé, c'est de son processus. Comment a-t-il pris des décisions dans ces situations difficiles ?
Rob a clairement indiqué que son approche de ces situations a changé avec l'expérience. Ce qu'il a fait au début de sa carrière n'est pas nécessairement ce qu'il ferait maintenant. Selon lui, il faut de l'expérience et de la maturité pour reconnaître qu'en tant que leader, les décisions que l'on prend ont une incidence sur la vie des autres. Il a également expliqué que le point de départ du processus décisionnel est toujours la reconnaissance du fait que vous avez été embauché pour générer un avantage pour votre entreprise. Les décisions d'un manager doivent donc être prises du point de vue de ce qui sera dans le meilleur intérêt à long terme de l'organisation (en plus de ce qui est moralement juste). Ce n'est pas toujours facile, car les conséquences à court terme sont beaucoup plus faciles à observer et à prévoir.
J'ai demandé à Rob à qui il s'adressait avant de prendre des décisions dans des situations comportant une composante éthique. Rob m'a dit qu'à son avis, l'une des choses les plus importantes que vous devriez faire en tant que leader est de créer et d'établir intentionnellement des relations avec des personnes en qui vous avez confiance dans l'organisation. De cette façon, vous avez des personnes à qui vous pouvez parler lorsque des situations difficiles se présentent. Il a clairement indiqué que vous devriez toujours parler à votre patron, qui aura tendance à avoir une meilleure compréhension de ce qui se passe dans le contexte de l'organisation dans son ensemble. Il m'a également dit qu'il aimait parler à son père, qui travaillait dans le domaine de la gestion des ressources humaines pour une grande organisation Fortune 500. Son père a toujours été utile en donnant le point de vue sur la façon dont les choses étaient susceptibles de se dérouler à long terme si une personne était autorisée à contourner les règles. Rob a fini par se rendre compte que les conséquences à long terme de cette situation étaient presque toujours négatives : une fois qu'une personne est autorisée à se comporter mal, d'autres s'en rendent compte et se rendent compte qu'elle peut faire la même chose sans répercussions. Rob sollicite également l'opinion d'autres membres de l'organisation avant de prendre des décisions comportant un volet éthique ; il m'a dit que lorsqu'il travaillait dans un environnement syndical, il essayait de s'assurer d'entretenir de bonnes relations avec le délégué syndical, car il était utile de connaître le point de vue d'une personne qui s'est engagé aux côtés de l'employé.
Le plus grand dilemme éthique auquel Rob était confronté était un dilemme dont il ne pouvait vraiment pas me parler. Il n'était pas d'accord avec ce qu'on lui demandait de faire et, lorsqu'il est devenu évident qu'il n'avait pas d'autre choix en la matière, il a quitté son emploi plutôt que de faire quelque chose qui ne lui semblait pas correct. Il a accepté une indemnité de départ en échange de la signature d'un accord de confidentialité, c'est pourquoi il ne peut partager aucun détail... mais il ressort clairement de notre conversation qu'il estime avoir fait le bon choix. Ce dilemme éthique particulier montre à quel point la prise de décisions managériales peut parfois être difficile.
Questions de discussion
- Si vous vous trouviez face à un dilemme éthique, à qui demanderiez-vous conseil ?
- Décrivez certaines décisions qui peuvent être bonnes pour la rentabilité d'une organisation à court terme, mais mauvaises pour l'organisation à long terme.
- Quels facteurs prendriez-vous en compte si vous envisagiez de quitter votre emploi plutôt que de faire quelque chose de contraire à l'éthique ?
Vérification du concept
- Expliquez ce qu'est la satisfaction et quand cela peut être une bonne stratégie.
- Quelles sont les six étapes du processus décisionnel ?
- Quelles sont les quatre étapes d'une prise de décision éthique ?
Références
10. Linda K. Trevino et Michael E. Brown. 2004. Faire preuve d'éthique : démystifier cinq mythes sur l'éthique des affaires. Directeur de l'Académie de gestion, 18 : 69-81.
11. James R. Rest. 1986. Développement moral : progrès de la recherche et de la théorie. Éditeurs Praeger.