1.4 : Principales caractéristiques du travail du manager

Objectifs d'apprentissage

1. Comprenez les caractéristiques que présentent les managers efficaces

Le temps est fragmenté. Les gestionnaires ont reconnu depuis l'Antiquité qu'ils ne semblent jamais avoir assez de temps pour accomplir toutes les tâches qui s'imposent. Dans les dernières années du XXe siècle, cependant, un nouveau phénomène est apparu : les personnes occupant des postes de direction ont demandé du temps de plus en plus, alors que le nombre d'heures par jour est resté constant. L'augmentation des heures de travail a été l'une des réactions à cette demande, mais les cadres ont rapidement découvert que la journée ne comptait que 24 heures et que le fait de travailler davantage d'heures produisait des rendements marginaux décroissants. Selon un chercheur, « les managers sont surchargés d'obligations mais ne peuvent pas facilement déléguer leurs tâches. En conséquence, ils sont poussés au surmenage et contraints d'effectuer de nombreuses tâches superficiellement. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent leur travail. » 20

Les valeurs se font concurrence et les différents rôles sont en conflit. Les managers ne peuvent clairement pas satisfaire tout le monde Les employés veulent avoir plus de temps pour faire leur travail ; les clients veulent des produits et des services fournis rapidement et avec des niveaux de qualité élevés. Les superviseurs veulent consacrer plus d'argent à l'équipement, à la formation et au développement de produits ; les actionnaires souhaitent que le retour sur investissement soit maximisé. Un manager pris entre les deux ne peut pas fournir à chacune de ces personnes ce que chacune souhaite le plus ; les décisions sont souvent basées sur l'urgence du besoin et la proximité du problème.

Le travail est surchargé. Ces dernières années, de nombreuses entreprises nord-américaines et internationales ont été réorganisées pour les rendre plus efficaces, plus agiles et plus compétitives. Dans l'ensemble, cette réorganisation a entraîné la décentralisation de nombreux processus ainsi que l'élimination complète des niveaux intermédiaires de gestion. De nombreux cadres qui ont survécu à cette réduction des effectifs ont constaté que le nombre de leurs subordonnés directs avait doublé. La théorie classique de la gestion suggère que sept est le nombre maximum de subordonnés directs qu'un manager peut raisonnablement gérer. Aujourd'hui, les technologies de l'information à haut débit et les systèmes de télécommunication remarquablement efficaces font que de nombreux responsables ont jusqu'à 20 ou 30 personnes relevant directement d'eux.

L'efficacité est une compétence fondamentale. Avec moins de temps qu'ils n'en ont besoin, que le temps est fragmenté en unités de plus en plus petites au cours de la journée de travail, que le lieu de travail suit de nombreux managers à la porte et même en vacances, et que de nombreuses responsabilités supplémentaires sont confiées aux managers dans des organisations plus petites et plus plates, l'efficacité est devenue la clé de voûte les compétences de gestion du XXIe siècle.

Qu'est-ce qui varie dans le travail d'un manager ?

L'accent Le rôle de l'entrepreneur prend de l'importance. Les managers doivent être de plus en plus conscients des menaces et des opportunités dans leur environnement. Les menaces incluent les avancées technologiques de la part des concurrents, l'obsolescence de l'organisation des dirigeants et la réduction spectaculaire des cycles de production. Les opportunités peuvent inclure des créneaux de produits ou de services mal desservis, des opportunités de recrutement hors cycle, des fusions, des achats ou des mises à niveau d'équipements, d'espaces ou d'autres actifs. Les gestionnaires qui sont attentifs au marché et à l'environnement concurrentiel rechercheront des opportunités pour obtenir un avantage.

Le rôle de leader gagne donc en importance. Les managers doivent être plus sophistiqués en tant que stratèges et mentors. Le travail d'un manager implique bien plus qu'une simple prise en charge au sein d'une division d'une grande organisation. Si les organisations ne sont pas en mesure d'attirer, de former, de motiver, de retenir et de promouvoir de bonnes personnes, elles ne peuvent pas espérer prendre l'avantage sur la concurrence. Ainsi, en tant que leaders, les managers doivent constamment agir en tant que mentors auprès des personnes prometteuses et prometteuses de l'organisation. Lorsque les entreprises perdent un travailleur hautement compétent, tout le reste de leur monde s'arrête jusqu'à ce qu'elles puissent le remplacer. Même s'ils trouvent une personne parfaitement adaptée et superbement qualifiée pour un poste vacant, ils doivent tout de même former, motiver et inspirer cette nouvelle recrue, et vivre en sachant que les niveaux de productivité seront inférieurs pendant un certain temps à ceux de leur ancien employé.

Responsabilités de gestion

Une question importante souvent posée à propos des managers est la suivante : Quelles sont les responsabilités des managers au sein des organisations ? Selon notre définition, les managers sont impliqués dans la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. Les responsables ont décrit leurs responsabilités qui peuvent être regroupées en neuf grands types d'activités. Ceux-ci incluent :

1. Planification à long terme. Les cadres occupant des postes de direction sont fréquemment impliqués dans la planification et le développement stratégiques.
2. Contrôler. Les responsables évaluent et prennent des mesures correctives concernant l'allocation et l'utilisation des ressources humaines, financières et matérielles.
3. Analyse de l'environnement. Les dirigeants doivent surveiller en permanence l'évolution de l'environnement commercial et surveiller les indicateurs commerciaux tels que les rendements des capitaux propres ou des investissements, les indicateurs économiques, les cycles économiques, etc.
4. Supervision. Les gestionnaires supervisent continuellement le travail de leurs subordonnés. 5. Coordination. Les responsables doivent souvent coordonner le travail des autres, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'unité de travail.
5. Relations avec la clientèle et marketing. Certains responsables sont impliqués en contact direct avec les clients et les clients potentiels.
6. Relations avec la communauté. Le contact doit être maintenu et entretenu avec des représentants de divers groupes extérieurs à l'entreprise, y compris les agences étatiques et fédérales, les groupes civiques locaux et les fournisseurs.
7. Conseil interne. Certains responsables font appel à leur expertise technique pour résoudre des problèmes internes, agissant en tant que consultants internes pour le changement et le développement organisationnels.
8. Produits et services de surveillance. Les responsables participent à la planification, à la planification et au suivi de la conception, du développement, de la production et de la livraison des produits et services de l'organisation.

Comme nous le verrons, tous les managers ne participent pas à toutes ces activités. Au contraire, différents gestionnaires assument des rôles et des responsabilités différents, selon leur position dans la hiérarchie organisationnelle. Nous allons commencer par examiner plusieurs des variantes du travail de gestion.

Variations du travail de gestion

Bien que chaque responsable puisse avoir un ensemble de responsabilités diverses, y compris celles mentionnées ci-dessus, le temps consacré à chaque activité et l'importance de cette activité varieront considérablement. Les deux perceptions les plus importantes d'un manager sont (1) son niveau dans la hiérarchie organisationnelle et (2) le type de département ou de fonction dont il est responsable. Examinons brièvement chacun d'entre eux.

Gestion par niveau

Nous pouvons distinguer trois niveaux généraux de gestion : les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires et les cadres de première ligne (voir la figure 1.3). Les cadres supérieurs se situent au sommet de la hiérarchie et sont responsables de l'ensemble de l'organisation, en particulier de son orientation stratégique. Les cadres intermédiaires, qui se situent au milieu de la hiérarchie, sont responsables des principaux départements et peuvent superviser d'autres cadres de niveau inférieur. Enfin, les cadres de première ligne supervisent les employés de base et mènent à bien les activités quotidiennes au sein des départements.21

Afficher les niveaux 1,5 de la hiérarchie de gestion (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Le graphique 1.5 montre les différences entre les activités de gestion par niveau hiérarchique. Les cadres supérieurs consacreront davantage de temps aux questions conceptuelles, tandis que les responsables de première ligne concentreront leurs efforts sur les questions techniques. Par exemple, les cadres supérieurs accordent de bonnes notes à des activités telles que la planification à long terme, le suivi des indicateurs commerciaux, la coordination et le conseil interne. Les cadres subalternes, en revanche, accordent une grande importance à la supervision, car leur responsabilité consiste à accomplir des tâches par l'intermédiaire d'employés de base. Les cadres intermédiaires obtiennent une note proche de la moyenne pour toutes les activités. On peut distinguer trois types de compétences managériales :

1. Compétences techniques Les gestionnaires doivent avoir la capacité d'utiliser les outils, les procédures et les techniques propres à leurs domaines de spécialisation. Un comptable doit avoir une expertise en matière de principes comptables, tandis qu'un directeur de production doit connaître la gestion des opérations. Ces compétences constituent la mécanique du travail.
2. Compétences en relations humaines. Les compétences en relations humaines impliquent la capacité de travailler avec des personnes et de comprendre la motivation des employés et les processus de groupe. Ces compétences permettent au manager de s'impliquer et de diriger son groupe.
3. Compétences conceptuelles. Ces compétences représentent la capacité d'un manager à organiser et à analyser les informations afin d'améliorer les performances de l'organisation. Ils incluent la capacité de voir l'organisation dans son ensemble et de comprendre comment les différentes parties s'assemblent pour fonctionner comme une unité intégrée. Ces compétences sont nécessaires pour coordonner avec succès les départements et les divisions afin que l'ensemble de l'organisation puisse travailler ensemble.

Comme le montre la figure 1.6, différents niveaux de ces compétences sont requis à différents stades de la hiérarchie de gestion. En d'autres termes, la réussite à des postes de direction exige beaucoup plus de compétences conceptuelles et une moindre utilisation des compétences techniques dans la plupart des situations (mais pas toutes), alors que les cadres de première ligne ont généralement besoin de plus de compétences techniques et moins de compétences conceptuelles. Il convient toutefois de noter que les compétences en relations humaines, ou compétences interpersonnelles, restent importantes pour réussir aux trois niveaux de la hiérarchie.

Figure 1.6 Différence des compétences requises pour une gestion réussie selon le niveau hiérarchique (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Gestion par département ou fonction

Outre le niveau hiérarchique, les responsabilités de la direction diffèrent également en fonction du type de département ou de fonction. Des différences ont été constatées pour les départements de l'assurance qualité, de la fabrication, du marketing, de la comptabilité et des finances, et de la gestion des Par exemple, les responsables du département de fabrication concentreront leurs efforts sur les produits et services, le contrôle et la supervision. Les responsables marketing, en revanche, se concentrent moins sur la planification, la coordination et le conseil que sur les relations avec les clients et les contacts externes. Les responsables des services de comptabilité et de gestion des ressources humaines accordent une grande importance à la planification à long terme, mais ils consacreront moins de temps aux produits et aux offres de services de l'organisation. Les responsables de la comptabilité et des finances sont également concernés par le contrôle et le suivi des indicateurs de performance, tandis que les responsables des ressources humaines fournissent une expertise en matière de conseil, de coordination et de contacts externes. L'importance et l'intensité des activités de gestion varient considérablement selon le service auquel le responsable est affecté.

Sur le plan personnel, le fait de savoir que la combinaison de compétences conceptuelles, humaines et techniques évolue au fil du temps et que différents domaines fonctionnels nécessitent différents niveaux d'activités de gestion spécifiques peut remplir au moins deux fonctions importantes. Tout d'abord, si vous choisissez de devenir manager, sachez que la combinaison de compétences évolue au fil du temps peut vous aider à éviter une plainte courante selon laquelle les jeunes employés veulent souvent penser et agir comme des PDG avant d'avoir maîtrisé le métier de superviseur de première ligne. Ensuite, le fait de connaître les différentes combinaisons d'activités de gestion par domaine fonctionnel peut faciliter votre choix du ou des domaines qui correspondent le mieux à vos compétences et à vos intérêts.

Dans de nombreuses entreprises, les directeurs sont alternés entre les départements à mesure qu'ils gravissent dans la hiérarchie. Ils obtiennent ainsi une vision complète des responsabilités des différents services. Dans leurs tâches quotidiennes, ils doivent mettre l'accent sur les activités adaptées à leurs services et à leurs niveaux de direction. Savoir quels types d'activités mettre l'accent est au cœur du travail du manager. Quoi qu'il en soit, nous reviendrons sur cette question lorsque nous aborderons la nature des différences individuelles dans le chapitre suivant.

Vérification du concept

1. Décrivez et expliquez les différents niveaux de gestion.
2. Décrivez et expliquez les trois types de compétences managériales et leur lien avec chaque niveau de gestion.

Références :

20. Mintzberg, H. (1990). « Le travail du directeur : folklore et réalité. » Harvard Business Review, mars-avril 1990, p. 167.

21. Katz, Robert L., (1974). « Compétences d'un administrateur efficace. » Harvard Business Review, septembre-octobre 1974.