1.3 : Les rôles des managers
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Objectifs d'apprentissage
- Quels sont les rôles que jouent les managers dans les organisations ?
Dans l'étude fondamentale de Mintzberg sur les gestionnaires et leurs emplois, il a constaté que la majorité d'entre eux étaient regroupés autour de trois rôles de gestion principaux.
Rôles interpersonnels
Les responsables sont tenus d'interagir avec un nombre important de personnes au cours d'une semaine de travail. Ils organisent des réceptions, amènent les clients et les clients à dîner, rencontrent des prospects et des partenaires commerciaux, mènent des entretiens de recrutement et de performance, et nouent des alliances, des amitiés et des relations personnelles avec de nombreuses autres personnes. De nombreuses études ont montré que ces relations constituent la source d'information la plus riche pour les gestionnaires en raison de leur nature immédiate et personnelle14.
Trois des rôles d'un manager découlent directement de l'autorité officielle et impliquent des relations interpersonnelles de base. Le premier est le rôle de figure de proue. En tant que chef d'une unité organisationnelle, chaque responsable doit accomplir certaines tâches cérémonielles. Dans l'étude de Mintzberg, les directeurs généraux ont consacré 12 % de leur temps de contact à des tâches cérémonielles ; 17 % de leur courrier entrant portait sur des accusés de réception et des demandes liées à leur statut. Par exemple, un président d'entreprise a demandé des marchandises gratuites pour un écolier handicapé15.
Les cadres sont également responsables du travail du personnel de leur unité, et leurs actions à cet égard sont directement liées à leur rôle de leader. Selon Mintzberg, l'influence des dirigeants se manifeste le plus clairement dans leur rôle de leader. L'autorité officielle leur confère un grand pouvoir potentiel. Le leadership détermine, en grande partie, le pouvoir qu'il obtiendra 16.
Le rôle du leader est-il important ? Posez la question aux employés de Chrysler Corporation (aujourd'hui DaimlerChrysler). Lorsque Lee Iacocca a repris l'entreprise dans les années 1980, le grand constructeur automobile était en faillite, au bord de l'extinction. Il a noué de nouvelles relations avec les Travailleurs unis de l'automobile, réorganisé la haute direction de l'entreprise et, ce qui est peut-être le plus important, convaincu le gouvernement fédéral américain de garantir une série de prêts bancaires qui rendraient l'entreprise à nouveau solvable. Les garanties de prêt, la réponse syndicale et la réaction du marché étaient dues en grande partie au style de leadership et au charisme personnel d'Iacocca. Parmi les exemples plus récents, citons le retour du fondateur de Starbucks Howard Schultz pour redynamiser et diriger son entreprise, ainsi que le PDG d'Amazon Jeff Bezos et sa capacité à innover en période de ralentissement de l'économie17.
Figure\(\PageIndex{1}\) Howard Schultz Howard Schultz, président exécutif de Starbucks Corporation, prend la parole après avoir reçu le Distinguished Business Leadership Award lors du dîner de remise des Distinguished Leadership Awards de l'Atlantic Council à Washington, D.C. Ces prix récompensent les piliers de la relation transatlantique pour leurs réalisations dans les domaines du leadership politique, militaire, commercial, humanitaire et artistique. (Crédit : Président du Joint Chief of Staff/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Jusqu'à récemment, la littérature populaire sur la gestion ne parlait guère du rôle de liaison. Ce rôle, dans lequel les cadres établissent et entretiennent des contacts en dehors de la chaîne de commandement verticale, devient particulièrement important étant donné que pratiquement toutes les études sur le travail de gestion révèlent que les cadres passent autant de temps avec leurs pairs et d'autres personnes extérieures à leur unité qu'avec les leurs. subordonnés. Étonnamment, ils passent peu de temps avec leurs propres supérieurs. Dans l'étude de Rosemary Stewart, 160 cadres intermédiaires et supérieurs britanniques ont passé 47 % de leur temps avec leurs pairs, 41 % de leur temps avec des membres de leur unité et seulement 12 % de leur temps avec leurs supérieurs. L'étude de Guest (1956) sur les superviseurs de la fabrication aux États-Unis a révélé des résultats similaires18.
Rôles informationnels
Les responsables sont tenus de recueillir, de rassembler, d'analyser, de stocker et de diffuser de nombreux types d'informations. Ce faisant, ils deviennent des centres de ressources d'information, stockant souvent d'énormes quantités d'informations dans leur propre tête, passant rapidement du rôle de collecteur à celui de diffuseur en quelques minutes. Bien que de nombreuses entreprises installent de grands systèmes d'information de gestion coûteux pour exécuter bon nombre de ces fonctions, rien ne peut égaler la rapidité et la puissance intuitive du cerveau d'un responsable bien formé au traitement de l'information. Il n'est pas surprenant que la plupart des managers préfèrent cette méthode.
En tant que surveillants, les responsables scrutent constamment l'environnement à la recherche d'informations, discutent avec les contacts de liaison et leurs subordonnés et reçoivent des informations non sollicitées, en grande partie grâce à leur réseau de contacts personnels. Une bonne partie de ces informations arrive sous forme verbale, souvent sous forme de ragots, de ouï-dire et de spéculations.
Dans le rôle de diffuseur, les responsables transmettent des informations privilégiées directement à leurs subordonnés, qui n'y auraient peut-être pas accès autrement. Les responsables doivent non seulement décider qui doit recevoir ces informations, mais aussi en quelle quantité, à quelle fréquence et sous quelle forme. De plus en plus, les responsables sont invités à décider si leurs subordonnés, leurs pairs, leurs clients, leurs partenaires commerciaux et d'autres personnes doivent avoir un accès direct aux informations 24 heures sur 24 sans avoir à contacter directement le responsable.
Dans le rôle de porte-parole, les responsables envoient des informations à des personnes extérieures à leur organisation : un cadre prononce un discours pour faire pression pour une cause organisationnelle, ou un superviseur suggère une modification de produit à un fournisseur. De plus en plus, les responsables sont également invités à traiter avec des représentants des médias d'information, en fournissant des réponses factuelles et fondées sur des opinions qui seront imprimées ou diffusées à un large public invisible, souvent directement ou avec peu d'édition. Dans de telles circonstances, les risques sont énormes, tout comme les avantages potentiels en termes de reconnaissance de la marque, d'image publique et de visibilité organisationnelle.
Rôles décisionnels
En fin de compte, les gestionnaires sont chargés de prendre des décisions au nom de l'organisation et des parties prenantes qui s'y intéressent. De telles décisions sont souvent prises dans des circonstances très ambiguës et sur la base d'informations insuffisantes. Souvent, les deux autres rôles de gestion (interpersonnel et informationnel) aident le gestionnaire à prendre des décisions difficiles dont les résultats ne sont pas clairs et les intérêts souvent contradictoires.
Dans leur rôle d'entrepreneur, les dirigeants cherchent à améliorer leurs activités, à s'adapter à l'évolution des conditions du marché et à réagir aux opportunités qui se présentent. Les dirigeants qui envisagent leurs responsabilités dans une perspective à plus long terme sont parmi les premiers à se rendre compte qu'ils devront se réinventer, réinventer leurs gammes de produits et de services, leurs stratégies marketing et leurs façons de faire des affaires à mesure que les anciennes méthodes deviendront obsolètes et que les concurrents en profiteront.
Alors que le rôle d'entrepreneur décrit les gestionnaires qui initient le changement, le rôle de gestionnaire de perturbations ou de crises décrit les managers qui doivent réagir involontairement aux conditions. Les crises peuvent survenir parce que de mauvais gestionnaires laissent les circonstances se détériorer ou devenir incontrôlables, mais il est tout aussi fréquent que de bons gestionnaires se retrouvent au cœur d'une crise qu'ils n'auraient pas pu anticiper mais à laquelle ils doivent tout de même réagir.
Le troisième rôle décisionnel de l'allocateur de ressources implique que les gestionnaires prennent des décisions concernant qui reçoit quoi, combien, quand et pourquoi. Les ressources, y compris le financement, l'équipement, la main-d'œuvre, les locaux de bureau ou de production, et même le temps du patron, sont toutes limitées et la demande dépasse inévitablement l'offre. Les managers doivent prendre des décisions sensées sur ces sujets tout en conservant, motivant et développant le meilleur de leurs employés.
Le rôle décisionnel final est celui de négociateur. Les dirigeants consacrent beaucoup de temps aux négociations : sur les allocations budgétaires, les conventions collectives et de travail et d'autres résolutions formelles de conflits. Au cours d'une semaine, les managers prennent souvent des dizaines de décisions qui sont le résultat de négociations brèves mais importantes entre et parmi les employés, les clients et les fournisseurs, et les autres personnes avec lesquelles les managers doivent traiter. 19 Une interprétation visuelle des rôles que jouent les managers est illustrée dans la Figure \(\PageIndex{3}\)
Références :
14. Mintzberg, H. (1990). « Le travail du directeur : folklore et réalité. » Harvard Business Review, mars-avril 1990, p. 166 à 167.
15. Mintzberg, H. (1990). « Le travail du directeur : folklore et réalité. » Harvard Business Review, mars-avril 1990, p. 167.
16. Mintzberg, H. (1990). « Le travail du directeur : folklore et réalité. » Harvard Business Review, mars-avril 1990, p. 168.
17. McGregor, J. (2008). « Bezos : How Frugality Drives Innovation », BusinessWeek, 28 avril 2008, p. 64 à 66.
18. Stewart, R. (1967). Les managers et leurs emplois. Londres : Macmillan.
19. Mintzberg, H. (1990). « Le travail du directeur : folklore et réalité. » Harvard Business Review, mars-avril 1990.