1.2 : Que font les managers ?

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Objectifs d'apprentissage

Découvrez ce que font les managers pour aider les organisations à atteindre des performances optimales

Les managers sont en action constante. Pratiquement toutes les études sur les cadres en action ont révélé qu'ils « passent fréquemment d'une tâche à l'autre, qu'ils changent d'orientation pour répondre aux problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent et qu'ils s'engagent dans un grand nombre de tâches de courte durée » 3. Mintzberg a observé des PDG sur leur lieu de travail pour se faire une idée de ce qu'ils font et de la façon dont ils passent leur temps. Il a constaté, par exemple, qu'ils avaient en moyenne 36 contacts écrits et 16 contacts oraux par jour, presque tous traitant d'une question distincte ou différente. La plupart de ces activités étaient brèves et ont duré moins de neuf minutes. ⁴

Kotter a étudié un certain nombre de directeurs généraux prospères sur une période de cinq ans et a découvert qu'ils passaient le plus clair de leur temps avec d'autres personnes, y compris leurs subordonnés, leurs chefs et de nombreuses personnes extérieures à l'organisation. L'étude de Kotter a révélé que le directeur moyen ne passait que 25 % de son temps à travailler seul, et que ce temps était principalement passé à la maison, en avion ou pour se déplacer. Peu d'entre eux ont passé moins de 70 % de leur temps avec d'autres personnes, et certains ont passé jusqu'à 90 % de leur temps de travail de cette façon. ⁵

Kotter a également constaté que l'éventail des sujets abordés dans ses discussions avec d'autres personnes était extrêmement large, les questions sans importance prenant du temps parallèlement aux questions commerciales importantes. Son étude a révélé que les gestionnaires prennent rarement de « grandes décisions » au cours de ces conversations et donnent rarement des ordres au sens traditionnel du terme. Ils réagissent souvent aux initiatives des autres et consacrent beaucoup de temps à des activités imprévues qui ne figurent pas sur leur calendrier. Il a constaté que les gestionnaires passent le plus clair de leur temps avec les autres dans le cadre de conversations brèves et décousues. « Les discussions sur une seule question ou un seul sujet durent rarement plus de dix minutes », note-t-il. « Il n'est pas rare qu'un directeur général aborde dix sujets indépendants au cours d'une conversation de cinq minutes. » ⁶ Plus récemment, les managers étudiés par Sproull ont montré des tendances similaires. Au cours d'une journée, ils ont participé à 58 activités différentes d'une durée moyenne de seulement neuf minutes. ⁷

Les interruptions semblent également faire partie intégrante du travail. Stewart a découvert que les directeurs qu'elle a étudiés ne pouvaient travailler sans interruption pendant une demi-heure que neuf fois au cours des quatre semaines où elle les a étudiés. ⁸ En fait, les managers passent très peu de temps seuls. Contrairement à l'image donnée par les manuels de gestion, ils sont rarement seuls à élaborer des plans ou à se préoccuper de décisions importantes. Ils passent plutôt le plus clair de leur temps à interagir avec les autres, à la fois au sein et à l'extérieur de l'organisation. Si l'on inclut les interactions occasionnelles dans les couloirs, les conversations téléphoniques, les réunions individuelles et les réunions de groupe plus importantes, les responsables passent environ les deux tiers de leur temps avec d'autres personnes. ⁹ Comme l'a souligné Mintzberg, « Contrairement aux autres travailleurs, le directeur ne quitte pas le téléphone ni la réunion pour retourner au travail. Ces contacts sont plutôt son œuvre. » ¹⁰

La nature interactive de la gestion signifie que la plupart des tâches de gestion sont conversationnelles. ¹¹ Lorsque les managers sont en action, ils parlent et écoutent. Des études sur la nature du travail de gestion indiquent que les cadres consacrent environ les deux tiers à les trois quarts de leur temps à des activités verbales. ¹² Selon Eccles et Nohria, ces conversations verbales sont le moyen par lequel les gestionnaires recueillent des informations, se tiennent au courant des choses, identifient les problèmes, négocient des significations communes, élaborent des plans, mettent les choses en mouvement, donnent des ordres, affirment leur autorité, développent des relations et diffusent des commérages. Bref, ils constituent l'objet de la pratique quotidienne du manager. « Par le biais d'autres formes de discours, telles que les discours et les présentations », écrivent-ils, « les managers définissent et signifient leurs propres actions et donnent aux autres une idée de la raison d'être de l'organisation, de sa situation et de ses activités ». ¹³

Vérification du concept

Que font les managers pour aider les organisations à atteindre des performances optimales ?

Références

3. J. Hannaway (1989). Gestionnaires gérant : le fonctionnement d'un système administratif. New York : Oxford University Press, p. 39 ; et Kotter, J.P. (1982). Les directeurs généraux. New York : La presse libre.

4. Mintzberg, H. (1973). La nature du travail de gestion. New York : Harper & Row. P. 37.

5. Kotter, J.P. (1999). « What Effective General Managers Really Do », Harvard Business Review, mars-avril 1999, p. 145 à 159.

6. Kotter, J.P. (1999). « What Effective General Managers Really Do », Harvard Business Review, mars-avril 1999, p. 145 à 159.

7. Sproull, L.S. (1984). « La nature de l'attention managériale », dans L. S. Sproull (éd.), Advances in Information Processing in Organizations. Greenwich, Connecticut : JAI Press.

8. Stewart, R. (1967). Les managers et leurs emplois. Londres : Macmillan.

9. Eccles, R.G., et Nohria, N. (1992). Au-delà du battage médiatique : redécouvrir l'essence du management. Boston : The Harvard Business School Press, p. 47.

10. Mintzberg, H. (1973). La nature du travail de gestion. New York : Harper & Row. P. 37.

11. Pondy, L.R. (1978). « Le leadership est un jeu linguistique », dans M.W. McCall, Jr. et M. M. Lombardo (éd.), Leadership : Where Else Can We Go ? Durham, Caroline du Nord : Duke University Press.

12. Mintzberg, H. (2009). Gérer. San Francisco, éditeurs Berrett-Kohler. P. 26 À 28.

13. Eccles, R.G., et Nohria, N. (1992). Au-delà du battage médiatique : redécouvrir l'essence du management. Boston : The Harvard Business School Press, p. 47 à 48.