13.4 : Psychologie organisationnelle - La dimension sociale du travail
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Objectifs d'apprentissage
- Définir la psychologie organisationnelle
- Expliquer la mesure et les déterminants de la satisfaction au travail
- Décrire les éléments clés de la gestion et du leadership
- Expliquer l'importance de la culture organisationnelle
La psychologie organisationnelle est la deuxième branche majeure d'étude et de pratique au sein de la discipline de la psychologie industrielle et organisationnelle. En psychologie organisationnelle, l'accent est mis sur les interactions sociales et leurs effets sur l'individu et sur le fonctionnement de l'organisation. Dans cette section, vous découvrirez le travail accompli par les psychologues organisationnels pour comprendre la satisfaction au travail, les différents styles de gestion, les différents styles de leadership, la culture organisationnelle et le travail d'équipe.
Satisfaction professionnelle
Certaines personnes aiment leur travail, d'autres le tolèrent et d'autres ne peuvent pas le conserver. La satisfaction au travail décrit la mesure dans laquelle les individus apprécient leur travail. Edwin Locke (1976) l'a décrit comme l'état de sentiment résultant de l'évaluation de ses expériences professionnelles. Bien que la satisfaction au travail résulte à la fois de la façon dont nous envisageons notre travail (notre cognition) et de ce que nous ressentons à l'égard de notre travail (notre affect) (Saari et Judge, 2004), elle est décrite en termes d'affect. La satisfaction au travail est influencée par le travail lui-même, notre personnalité et la culture d'où nous venons et dans laquelle nous vivons (Saari & Judge, 2004).
La satisfaction au travail est généralement mesurée après un changement dans une organisation, tel qu'un changement dans le modèle de gestion, afin d'évaluer la manière dont le changement affecte les employés. Il peut également être mesuré régulièrement par une organisation pour évaluer l'un des nombreux facteurs susceptibles d'affecter la performance de l'organisation. En outre, des sociétés de sondage comme Gallup mesurent régulièrement la satisfaction au travail à l'échelle nationale afin de recueillir des informations générales sur l'état de l'économie et de la main-d'œuvre (Saad, 2012).
La satisfaction au travail est mesurée à l'aide de questionnaires que les employés remplissent. Parfois, une seule question peut être posée de manière très simple, à laquelle les employés répondent à l'aide d'une échelle de notation, telle que l'échelle de Likert, dont il a été question dans le chapitre sur la personnalité. Une échelle de Likert fournit (généralement) cinq réponses possibles à un énoncé ou à une question, ce qui permet aux personnes interrogées d'indiquer leur degré d'accord ou leur sentiment positif ou négatif à l'égard de la question ou de l'énoncé. D'où les réponses possibles à une question telle que « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre travail aujourd'hui ? » peuvent être « Très satisfait », « Plutôt satisfait », « Ni satisfait ni insatisfait », « Plutôt insatisfait » et « Très insatisfait ». Le plus souvent, l'enquête posera un certain nombre de questions sur la satisfaction de l'employé afin de déterminer plus précisément pourquoi il est satisfait ou insatisfait. Parfois, ces enquêtes sont créées pour des emplois spécifiques ; d'autres fois, elles sont conçues pour s'appliquer à n'importe quel emploi. La satisfaction au travail peut être mesurée au niveau global, c'est-à-dire le degré de satisfaction générale de l'employé à l'égard du travail, ou au niveau de facteurs spécifiques destinés à mesurer les aspects du travail qui mènent à la satisfaction (voir le tableau\(\PageIndex{1}\) ci-dessous).
| Facteur | Désignation |
|---|---|
| Autonomie | Responsabilité individuelle, contrôle des décisions |
| Contenu du travail | Variété, défi, clarté des rôles |
| Communication | Commentaires |
| Récompenses financières | Salaire et avantages |
| Croissance et développement | Développement personnel, formation, éducation |
| Promotion | Possibilité d'avancement de carrière |
| Collègues | Relations professionnelles ou adéquation |
| Supervision et feedback | Accompagnement, reconnaissance, équité |
| Chargement | Pressions temporelles, ennui |
| Exigences liées au travail | Exigences de travail supplémentaires, précarité du poste |
Des recherches ont suggéré que le facteur contenu au travail, qui inclut la variété, le niveau de difficulté et la clarté du rôle, est le facteur prédictif le plus puissant de la satisfaction globale au travail (Saari et Judge, 2004). En revanche, il n'existe qu'une faible corrélation entre le niveau de rémunération et la satisfaction au travail (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw et Rich, 2010). Judge et al. (2010) suggèrent que les individus s'ajustent ou s'adaptent à des niveaux de rémunération plus élevés : un salaire plus élevé n'apporte plus la satisfaction que l'individu aurait pu ressentir initialement lorsque son salaire a augmenté.
Pourquoi devrions-nous nous préoccuper de la satisfaction au travail ? Ou plus précisément, pourquoi un employeur devrait-il se préoccuper de la satisfaction au travail ? Les mesures de la satisfaction au travail sont quelque peu corrélées à la performance au travail ; en particulier, elles semblent se rapporter à la citoyenneté organisationnelle ou à des comportements discrétionnaires de la part d'un employé qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation (Judge et Kammeyer-Mueller, 2012). La satisfaction au travail est liée à la satisfaction générale dans la vie, bien que peu de recherches aient été menées sur la façon dont les deux s'influencent mutuellement ou sur la question de savoir si la personnalité et les facteurs culturels influent à la fois sur la satisfaction professionnelle et Une étude soigneusement contrôlée a suggéré que la relation est réciproque : la satisfaction au travail a une incidence positive sur la satisfaction de vivre, et vice versa (Judge et Watanabe, 1993). Bien entendu, les organisations ne peuvent pas contrôler l'influence de la satisfaction de vivre sur la satisfaction au travail. La satisfaction au travail, en particulier la faible satisfaction au travail, est également liée aux comportements de retrait, tels que le fait de quitter un emploi ou l'absentéisme (Judge et Kammeyer-Mueller, 2012). La relation avec le chiffre d'affaires lui-même est toutefois faible (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Enfin, il semble que la satisfaction au travail soit liée à la performance organisationnelle, ce qui suggère que la mise en œuvre de changements organisationnels visant à améliorer la satisfaction au travail des employés améliorera la performance organisationnelle (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012).
Il est possible de mener d'autres recherches dans le domaine de la satisfaction au travail. Par exemple, Weiss (2002) suggère que le concept de mesures de la satisfaction au travail combine des concepts émotionnels et cognitifs, et que les mesures seraient plus fiables et montreraient de meilleures relations avec des résultats tels que la performance si la mesure de la satisfaction au travail séparait ces deux possibilités. éléments de satisfaction au travail.
APPROFONDISSEZ : Satisfaction professionnelle dans les agences du gouvernement fédéral
Une étude de 2013 sur la satisfaction au travail au sein du gouvernement fédéral américain a révélé que les indices de satisfaction professionnelle chutent par rapport à ceux du secteur privé. Le principal facteur de cette baisse a été la satisfaction à l'égard de la rémunération, suivie des possibilités de formation et de perfectionnement. Le Partnership for Public Service, une organisation non partisane et à but non lucratif, mène des recherches sur la satisfaction professionnelle des employés fédéraux depuis 2003. Son objectif principal est d'améliorer la gestion du gouvernement fédéral. Toutefois, les résultats fournissent également des informations aux personnes intéressées à obtenir un emploi au sein du gouvernement fédéral.
Parmi les grandes agences, le taux de satisfaction professionnelle le plus élevé est allé à la NASA, suivie du ministère du Commerce et de la communauté du renseignement. Les notes les plus faibles sont allées au Department of Homeland Security.
Les données utilisées pour obtenir le score de satisfaction au travail proviennent de trois questions de l'enquête sur le point de vue des employés fédéraux. Les questions sont les suivantes :
- Je recommande mon organisation comme un bon lieu de travail.
- Compte tenu de tout, dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre travail ?
- Compte tenu de tout, dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre organisation ?
Les questions comportent six réponses possibles, allant d'un fort accord ou d'une satisfaction à un profond désaccord ou à une insatisfaction. Comment répondriez-vous à ces questions concernant votre propre travail ? Ces questions permettent-elles d'évaluer correctement votre satisfaction au travail ?
Vous pouvez consulter l'étude sur les meilleurs lieux de travail au sein du gouvernement fédéral sur leur site Web : www.bestplacestowork.org. Le Bureau de la gestion du personnel produit également un rapport basé sur son enquête : www.fedview.opm.gov.
Le stress au travail affecte la satisfaction au travail. Le stress au travail, ou tension au travail, est causé par des facteurs de stress spécifiques à une profession. Le stress peut être un terme ambigu car il est utilisé dans le langage courant. Le stress est la perception et la réaction d'une personne à des événements jugés accablants ou menaçants pour son bien-être (Gyllensten et Palmer, 2005). Les événements eux-mêmes sont des facteurs de stress. Le stress est dû au fait que les employés ont l'impression que les exigences qui leur sont imposées dépassent leur capacité à les satisfaire (Gyllensten et Palmer, 2005), comme le fait de devoir assumer de multiples rôles dans un travail ou dans la vie en général, l'ambiguïté des rôles sur le lieu de travail, le manque de progression de carrière, le manque de sécurité d'emploi, le manque de contrôle sur le travail résultats, isolement, surcharge de travail, discrimination, harcèlement et intimidation (Colligan et Higgins, 2005). Les facteurs de stress sont différents pour les femmes et les hommes et ces différences constituent un domaine de recherche important (Gyllensten et Palmer, 2005). Le stress au travail nuit à la santé des employés, à leur rendement au travail et à leur vie de famille (Colligan et Higgins, 2005).
Comme indiqué précédemment, la précarité de l'emploi contribue de manière significative au stress professionnel. Les événements de réduction des effectifs et les fusions d'entreprises constituent deux menaces croissantes pour la sécurité de l'emploi. Les entreprises font généralement appel à des psychologues I-O pour planifier, mettre en œuvre et gérer ces types de changements organisationnels.
La réduction des effectifs est une réponse de plus en plus courante à l'incapacité manifeste d'une entreprise à atteindre ses objectifs de profit, et elle implique le licenciement d'un pourcentage important de ses employés. Les psychologues de l'industrie et des organisations peuvent participer à tous les aspects de la réduction des effectifs : comment les informations sont transmises aux employés (à ceux qui sont licenciés et ceux qui restent), comment les employés licenciés sont soutenus (par exemple, les forfaits de cessation d'emploi) et comment les employés maintenus en poste sont soutenus. Ce dernier point est important pour l'organisation, car les événements de réduction des effectifs ont une incidence sur l'intention de l'employé retenu de démissionner, sur son engagement organisationnel et sur la précarité de l'emploi (Ugboro, 2006).
Outre la réduction des effectifs comme moyen de répondre aux contraintes extérieures qui pèsent sur une entreprise, les entreprises s'agrandissent souvent en s'associant à d'autres entreprises. Cela peut se faire par le biais d'une fusion (c'est-à-dire la fusion de deux organisations de pouvoir et de statut égaux) ou d'une acquisition (c'est-à-dire qu'une organisation achète l'autre). Lors d'une acquisition, l'organisation des achats est généralement le partenaire le plus puissant ou le plus dominant. Dans les deux cas, il y a généralement une duplication des services entre les deux entreprises, tels que deux services de comptabilité et deux équipes de vente. Les deux départements doivent être fusionnés, ce qui implique généralement une réduction des effectifs (voir figure\(\PageIndex{1}\)). Cela entraîne des processus organisationnels et des contraintes similaires à ceux qui se produisent lors des compressions d'effectifs. Les fusions nécessitent de déterminer l'évolution de la culture organisationnelle, à laquelle les employés doivent également s'adapter (van Knippenberg, van Knippenberg, Monden et de Lima, 2002). Les travailleurs peuvent être soumis à un stress supplémentaire lorsqu'ils perdent leur lien avec l'ancienne organisation et essaient d'établir des liens avec le nouveau groupe combiné (Amiot, Terry, Jimmieson et Callan, 2006). Les recherches dans ce domaine visent à comprendre les réactions des employés et à formuler des recommandations pratiques pour gérer ces changements organisationnels.
Équilibre travail-famille
De nombreuses personnes jonglent entre les exigences de la vie professionnelle et celles de leur vie familiale, qu'il s'agisse de s'occuper de leurs enfants ou de s'occuper d'un parent âgé ; c'est ce que l'on appelle l'équilibre entre vie professionnelle et vie familiale. Nous pouvons souvent penser que le travail interfère avec la famille, mais il est également vrai que les responsabilités familiales peuvent entrer en conflit avec les obligations professionnelles (Carlson, Kacmar et Williams, 2000). Greenhaus et Beutell (1985) ont d'abord identifié trois sources de conflits entre le travail et la famille :
- le temps consacré au travail rend difficile la satisfaction des besoins de la famille, ou vice versa,
- les contraintes liées à la participation au travail font qu'il est difficile de satisfaire aux exigences de la famille, ou vice versa, et
- les comportements spécifiques exigés par le travail font qu'il est difficile de répondre aux exigences de la famille, ou vice versa.
Les femmes ont souvent une plus grande responsabilité en ce qui concerne les obligations familiales, y compris les soins à domicile, les soins aux enfants et les soins aux parents âgés, mais aux États-Unis, les hommes assument de plus en plus de responsabilités domestiques. Cependant, des recherches ont montré que les femmes signalent des niveaux de stress plus élevés en raison du conflit entre le travail et la famille (Gyllensten et Palmer, 2005).
Il existe de nombreuses façons de réduire le conflit entre le travail et la famille et d'améliorer la satisfaction professionnelle des personnes (Posig et Kickul, 2004). Il s'agit notamment du soutien à domicile, qui peut prendre différentes formes : émotionnel (écoute), pratique (aide aux corvées). Le soutien sur le lieu de travail peut inclure la compréhension des superviseurs, des horaires flexibles, des congés payés et le télétravail. Les horaires flexibles impliquent généralement l'exigence d'heures de base passées sur le lieu de travail en fonction desquelles l'employé peut planifier son arrivée et son départ du travail pour répondre aux exigences de la famille. Le télétravail implique que les employés travaillent à domicile et fixent leurs propres horaires, ce qui leur permet de travailler à différents moments de la journée et de passer une partie de la journée avec leur famille. Rappelez-vous que Yahoo ! avait pour politique d'autoriser les employés à faire du télétravail, puis a annulé cette politique. Certaines organisations ont également des garderies sur place, et certaines entreprises ont même des centres de conditionnement physique et des cliniques de santé sur place. Dans une étude sur l'efficacité de différentes méthodes d'adaptation, Lapierre et Allen (2006) ont constaté que le soutien pratique à domicile est plus important que le soutien émotionnel. Ils ont également constaté que le soutien immédiat du superviseur à un travailleur réduisait considérablement le conflit entre le travail et la famille grâce à des mécanismes tels que le fait de donner à l'employé la flexibilité nécessaire pour s'acquitter de ses obligations familiales. En revanche, les horaires flexibles n'ont pas aidé à faire face à la situation et le télétravail n'a fait qu'empirer les choses, reflétant peut-être le fait que le fait d'être à la maison intensifie le conflit entre le travail et la famille, car lorsque l'employé est à la maison, les exigences de la famille sont plus évidentes.
Posig et Kickul (2004) identifient des entreprises exemplaires dotées de politiques conçues pour réduire les conflits entre le travail et la famille. Parmi les exemples, citons la politique d'IBM qui prévoit trois ans de congé garanti après la naissance d'un enfant, l'offre de Lucent Technologies d'un an de congé de naissance à demi-salaire et le programme de services de conciergerie de SC Johnson pour les courses de jour.
Structure de gestion et d'organisation
Une part importante de la recherche I-O se concentre sur la gestion et les relations humaines. Douglas McGregor (1960) a combiné la gestion scientifique (une théorie de la gestion qui analyse et synthétise les flux de travail dans le but principal d'améliorer l'efficacité économique, en particulier la productivité du travail) et les relations humaines dans la notion de comportement de leadership. Sa théorie expose deux styles différents appelés théorie X et théorie Y. Dans l'approche de la gestion fondée sur la théorie X, les gestionnaires supposent que la plupart des gens n'aiment pas le travail et ne sont pas naturellement autonomes. Théorie X Les managers perçoivent les employés comme des personnes qui préfèrent être dirigées et informées des tâches à effectuer et à quel moment. Leurs employés doivent être surveillés attentivement pour s'assurer qu'ils travaillent suffisamment fort pour atteindre les objectifs de l'organisation. Théorie X Les lieux de travail font souvent en sorte que les employés frappent une horloge lorsqu'ils arrivent et quittent le lieu de travail : les retards sont punis. Les superviseurs, et non les employés, déterminent si un employé doit rester tard, et même cette décision obligerait une personne plus haut placée dans la chaîne de commandement à approuver les heures supplémentaires. Les superviseurs de Theory X ignoreront les suggestions des employés visant à améliorer l'efficacité et réprimanderont les employés qui s'expriment de manière irrecevable Ces superviseurs attribuent les défauts d'efficacité à chaque employé plutôt qu'aux systèmes ou aux politiques en place. Les objectifs de gestion sont atteints par un système de sanctions et de menaces plutôt que par des incitations et des récompenses. Les dirigeants se méfient des motivations des employés et soupçonnent toujours des motivations égoïstes liées à leur comportement au travail (par exemple, le fait d'être rémunéré est leur seule motivation pour travailler).
Dans l'approche de la théorie Y, en revanche, les managers supposent que la plupart des gens recherchent une satisfaction intérieure et un épanouissement dans leur travail. Les employés fonctionnent mieux sous une direction qui leur permet de participer à la définition de leurs objectifs personnels et professionnels et de fournir des commentaires à ce sujet. Dans les lieux de travail de la théorie Y, les employés participent aux décisions concernant la priorisation des tâches ; ils peuvent appartenir à des équipes qui, une fois qu'un objectif est défini, décident eux-mêmes de la manière dont il sera accompli. Dans un tel lieu de travail, les employés peuvent apporter leur contribution en matière d'efficacité et de sécurité. Un exemple de Theroy Y en action est la politique des chaînes de production Toyota qui permet à tout employé d'arrêter l'ensemble de la chaîne si un défaut ou un autre problème apparaît, afin que le défaut puisse être corrigé et sa cause corrigée (Toyota Motor Manufacturing, 2013). Un lieu de travail basé sur la théorie Y consultera également de manière significative les employés sur tout changement apporté au processus de travail ou au système de gestion. En outre, l'organisation encouragera les employés à apporter leurs propres idées. McGregor (1960) a décrit la théorie X comme étant la méthode de gestion traditionnelle utilisée aux États-Unis. Il a fait valoir qu'une approche fondée sur la théorie Y était nécessaire pour améliorer les résultats organisationnels et le bien-être des individus. Le tableau\(\PageIndex{2}\) ci-dessous résume les différences entre ces deux approches de gestion.
| Théorie X | Théorie Y |
|---|---|
| Les gens n'aiment pas le travail et l'évitent. | Les gens aiment le travail et trouvent cela naturel. |
| Les gens évitent toute responsabilité. | Les gens sont plus satisfaits lorsqu'on leur donne des responsabilités. |
| Les gens veulent qu'on leur dise quoi faire. | Les gens veulent participer à la définition de leurs propres objectifs professionnels. |
| Les objectifs sont atteints grâce à des règles et à des sanctions. | Les objectifs sont atteints grâce à des incitations et des récompenses. |
Un autre style de gestion a été décrit par Donald Clifton, qui a concentré ses recherches sur la manière dont une organisation peut utiliser au mieux les forces d'un individu, une approche qu'il a appelée gestion basée sur les forces. Lui et ses collègues ont interrogé 8 000 managers et ont conclu qu'il est important de se concentrer sur les forces d'une personne, et non sur ses faiblesses. Une force est un talent durable particulier que possède une personne qui lui permet de fournir une performance constante et presque parfaite dans des tâches impliquant ce talent. Clifton a fait valoir que nos points forts offrent les meilleures opportunités de croissance (Buckingham et Clifton, 2001). Un exemple de force est la prise de parole en public ou la capacité de planifier un événement réussi. L'approche basée sur les forces est très populaire, bien que son effet sur la performance de l'organisation ne soit pas bien étudié. Cependant, Kaiser & Overfield (2011) ont constaté que les managers négligaient souvent d'améliorer leurs faiblesses et surutilisaient leurs forces, ce qui nuisait à la performance.
Le leadership est un élément important de la gestion. Les styles de leadership ont suscité un intérêt majeur dans la recherche sur l'I-O, et les chercheurs ont proposé de nombreuses théories du leadership. Bass (1985) a popularisé et développé les concepts du leadership transactionnel par rapport aux styles de leadership transformationnel. En matière de leadership transactionnel, l'accent est mis sur la supervision et les objectifs organisationnels, qui sont atteints grâce à un système de récompenses et de punitions (c'est-à-dire des transactions). Les leaders transactionnels maintiennent le statu quo : ce sont des managers. Cela contraste avec le leader transformationnel. Les personnes qui ont un leadership transformationnel possèdent quatre attributs à des degrés divers : elles sont charismatiques (des modèles très appréciés), inspirantes (optimistes quant à la réalisation des objectifs), stimulantes intellectuellement (encouragent la pensée critique et la résolution de problèmes) et attentionnées (Bass , Avolio et Atwater, 1996).
Alors que les femmes occupent de plus en plus des postes de direction dans les entreprises, des questions se posent quant à savoir s'il existe des différences entre les styles de leadership entre les hommes et les femmes (Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen, 2003). Eagly & Johnson (1990) ont mené une méta-analyse pour examiner le genre et le style de leadership. Ils ont constaté, dans une mesure légère mais significative, que les femmes ont tendance à adopter un style de leadership interpersonnel (c'est-à-dire qu'elle met l'accent sur le moral et le bien-être des employés) et que les hommes adoptent un style axé sur les tâches (c'est-à-dire qu'il se concentre sur l'accomplissement des tâches). Toutefois, les différences étaient moins prononcées lorsque l'on considérait uniquement les études organisationnelles et excluait les expériences en laboratoire ou les enquêtes auxquelles ne participaient pas de véritables dirigeants organisationnels. Des différences plus importantes liées au sexe ont été observées lorsque le style de leadership était classé comme démocratique ou autocratique, et ces différences étaient constantes dans tous les types d'études. Les auteurs suggèrent que les similitudes entre les sexes dans les styles de leadership sont attribuables au fait que les deux sexes doivent se conformer à la culture de l'organisation ; en outre, ils proposent que les différences liées au sexe reflètent les différences inhérentes aux forces que chaque sexe apporte à la pratique du leadership. Dans une autre méta-analyse du style de leadership, Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen (2003) ont constaté que les femmes avaient tendance à présenter les caractéristiques des leaders transformationnels, tandis que les hommes étaient plus susceptibles d'être des leaders transactionnels. Cependant, les différences ne sont pas absolues ; par exemple, on a constaté que les femmes utilisaient des méthodes de récompense pour la performance plus souvent que les hommes, ce qui est une composante du leadership transactionnel. Les différences qu'ils ont constatées étaient relativement faibles. Comme le soulignent Eagly, Johannesen-Schmidt et van Engen (2003), les recherches montrent que les approches de leadership transformationnel sont plus efficaces que les approches transactionnelles, bien que les leaders individuels présentent généralement des éléments des deux approches.
Objectifs, travail d'équipe et équipes de travail
Le milieu de travail d'aujourd'hui évolue rapidement en raison de divers facteurs, tels que l'évolution de la technologie, de l'économie, de la concurrence étrangère, de la mondialisation et de la démographie du lieu de travail. Les organisations doivent réagir rapidement à l'évolution de ces facteurs. De nombreuses entreprises répondent à ces changements en structurant leurs organisations de manière à ce que le travail puisse être délégué à des équipes de travail, qui réunissent des compétences, des expériences et des expertises diverses. Cela contraste avec les structures organisationnelles qui ont des individus à leur base (Naquin et Tynan, 2003). Dans le cadre de l'approche d'équipe, les équipes sont réunies et se voient confier une tâche ou un objectif précis à accomplir. Malgré leur popularité croissante, les structures d'équipe ne permettent pas toujours d'accroître la productivité ; le travail des équipes est un domaine de recherche actif (Naquin et Tynan, 2003).
Pourquoi certaines équipes fonctionnent-elles bien alors que d'autres ne le font pas ? De nombreux facteurs y contribuent. Par exemple, les équipes peuvent masquer les membres de l'équipe qui ne travaillent pas (c'est-à-dire se cacher sur les réseaux sociaux). Les équipes peuvent être inefficaces en raison d'une mauvaise communication ; elles peuvent avoir de faibles compétences décisionnelles en raison d'effets de conformité ; et elles peuvent avoir des conflits au sein du groupe. La popularité des équipes peut être due en partie à l'effet de halo d'équipe : les équipes sont reconnues pour leurs succès, mais les membres d'une équipe sont blâmés pour leurs échecs (Naquin et Tynan, 2003). L'un des aspects de la diversité des équipes est leur mixité. Les chercheurs ont cherché à savoir si la mixité des sexes avait un effet sur les performances des équipes D'une part, la diversité peut introduire des problèmes de communication et de relations interpersonnelles qui entravent les performances, mais d'autre part, la diversité peut également accroître les compétences de l'équipe, qui peuvent inclure des compétences susceptibles d'améliorer réellement les interactions entre les membres de l'équipe. Hoogendoorn, Oosterbeek et van Praag (2013) ont étudié les équipes de projet dans une école de commerce universitaire où la mixité des équipes était manipulée. Ils ont constaté que les équipes équilibrées entre les sexes (c'est-à-dire un nombre presque égal d'hommes et de femmes) obtenaient de meilleurs résultats, tels que mesurés par les ventes et les bénéfices, que les équipes majoritairement masculines. L'étude ne disposait pas de suffisamment de données pour déterminer la performance relative des équipes dominées par des femmes. L'étude n'a pas réussi à identifier le mécanisme (relations interpersonnelles, apprentissage ou combinaisons de compétences) responsable de l'amélioration des performances.
Il existe trois types d'équipes de base : les équipes de résolution de problèmes, les équipes créatives et les équipes tactiques. Les équipes de résolution de problèmes sont créées dans le but de résoudre un problème ou un problème particulier ; par exemple, les équipes de diagnostic des Centers for Disease Control. Les équipes créatives sont utilisées pour développer des possibilités ou des solutions innovantes ; par exemple, les équipes de conception des constructeurs automobiles créent de nouveaux modèles de véhicules. Les équipes tactiques sont utilisées pour exécuter un plan ou un objectif bien défini, comme une équipe de police ou du SWAT du FBI qui gère une prise d'otages (Larson et LaFasto, 1989). L'un des domaines de recherche actifs implique un quatrième type d'équipe, l'équipe virtuelle ; ces études examinent comment fonctionnent des groupes de personnes géographiquement disparates réunis à l'aide de la technologie des communications numériques (Powell, Piccoli et Ives, 2004). Les équipes virtuelles sont plus courantes en raison de la mondialisation croissante des organisations et de l'utilisation de conseils et de partenariats facilités par la communication numérique.
Culture organisationnelle
Chaque entreprise et organisation possède une culture organisationnelle. La culture organisationnelle englobe les valeurs, les visions, les hiérarchies, les normes et les interactions entre ses employés. Il s'agit de la façon dont une organisation est dirigée, de la façon dont elle fonctionne et de la manière dont elle prend des décisions. Le secteur dans lequel l'organisation participe peut avoir une influence. Les différents services d'une même entreprise peuvent développer leur propre sous-culture au sein de la culture de l'organisation. Ostroff, Kinicki et Tamkins (2003) identifient trois couches de la culture organisationnelle : les artefacts observables, les valeurs défendues et les hypothèses de base. Les artefacts observables sont les symboles, le langage (jargon, argot et humour), les récits (histoires et légendes) et les pratiques (rituels) qui représentent les hypothèses culturelles sous-jacentes. Les valeurs adoptées sont des concepts ou des convictions que la direction ou l'ensemble de l'organisation approuve. Ce sont les règles qui permettent aux employés de savoir quelles actions ils doivent prendre dans différentes situations et quelles informations ils doivent respecter. Ces hypothèses de base sont généralement inobservables et incontestables. Les chercheurs ont développé des instruments d'enquête pour mesurer la culture organisationnelle.
La main-d'œuvre étant un marché mondial, votre entreprise peut avoir un fournisseur en Corée et un autre au Honduras et avoir des employés aux États-Unis, en Chine et en Afrique du Sud. Vous pouvez avoir des collègues de travail d'origines religieuses, ethniques ou raciales différentes de la vôtre. Vos collègues peuvent provenir de différents endroits du monde. De nombreux lieux de travail proposent une formation sur la diversité afin d'aider toutes les personnes concernées à surmonter et à comprendre La formation sur la diversité sensibilise les participants aux différences culturelles dans le but d'améliorer le travail d'équipe. Il existe toujours un risque de préjugés entre les membres de deux groupes, mais les preuves suggèrent qu'il suffit de travailler ensemble, en particulier si les conditions de travail sont définies avec soin afin de réduire ou d'éliminer ces préjugés. Pettigrew et Tropp (2006) ont mené une méta-analyse pour examiner la question de savoir si le contact entre les groupes réduisait les préjugés entre ces groupes. Ils ont constaté un effet modéré mais significatif. Ils ont également constaté que, comme on l'avait théorisé précédemment, l'effet était renforcé lorsque les deux groupes se rencontraient dans des conditions telles qu'ils avaient un statut égal, des objectifs communs, une coopération entre les groupes et, en particulier, un soutien de la part de l'institution ou des autorités pour le contact.
APPROFONDISSEZ : Gérer les différences générationnelles
L'âge est un facteur important dans la gestion des employés. Les attentes et les attitudes des travailleurs sont développées en partie par l'expérience acquise à des périodes culturelles particulières. Les conceptions générationnelles sont quelque peu arbitraires, mais elles peuvent être utiles pour définir les grandes orientations de la gestion organisationnelle lorsqu'une génération quitte le marché du travail et qu'une autre y intègre. La génération des baby-boomers (nés entre 1946 et 1964) est sur le point de quitter le marché du travail et continuera de le quitter pendant une décennie ou plus. Generation\(X\) (née entre le début des années 1960 et les années 1980) est aujourd'hui en plein milieu de sa carrière. Les milléniaux (nés de 1979 au début de 1994) ont commencé à atteindre l'âge adulte au tournant du siècle et en sont au début de leur carrière.
Aujourd'hui, alors que ces trois générations différentes travaillent côte à côte sur le lieu de travail, les employeurs et les dirigeants doivent être en mesure d'identifier leurs caractéristiques uniques. Chaque génération a des attentes, des habitudes, des attitudes et des motivations qui lui sont propres (Elmore, 2010). L'une des principales différences entre ces générations est la connaissance de l'utilisation de la technologie sur le lieu de travail. Les milléniaux sont technologiquement sophistiqués et pensent que leur utilisation de la technologie les distingue des autres générations. Ils ont également été caractérisés comme égocentriques et trop confiants en eux. Leurs différences d'attitude ont fait craindre aux dirigeants de maintenir leur motivation en tant qu'employés et leur capacité à s'intégrer à la culture organisationnelle créée par les baby-boomers (Myers et Sadaghiani, 2010). Par exemple, les membres de la génération Y peuvent s'attendre à entendre dire qu'ils doivent payer leurs cotisations professionnelles de la part des baby-boomers qui pensent avoir payé leurs cotisations à leur époque. Pourtant, les milléniaux peuvent s'y opposer parce qu'ils valorisent davantage la vie en dehors du travail (Myers et Sadaghiani, 2010). Meister & Willyerd (2010) proposent des approches alternatives de formation et de mentorat qui impliqueront les milléniaux et s'adapteront à leurs besoins en matière de feedback de la part des superviseurs : le mentorat inversé, dans lequel un jeune employé forme un employé senior sur les réseaux sociaux ou d'autres ressources numériques. Le cadre supérieur a alors la possibilité de fournir des conseils utiles dans le cadre d'un rôle moins exigeant.
Le recrutement et la rétention des\(X\) employés de la génération Y et de la génération Y posent des défis qui n'existaient pas dans les générations précédentes. L'idée de bâtir une carrière au sein de l'entreprise ne convient pas à la plupart des\(X\) employés de Generation, qui ne s'attendent pas à rester chez un seul employeur tout au long de leur carrière. Cette attente est due à un sentiment de loyauté réduit parce qu'ils ne s'attendent pas à ce que leur employeur leur soit loyal (Gibson, Greenwood et Murphy, 2009). Pour retenir\(X\) les travailleurs de Generation, il faut donc les motiver en donnant du sens à leur travail (Gibson, Greenwood et Murphy, 2009). Étant donné que les milléniaux n'ont pas une loyauté inhérente à l'entreprise, leur fidélisation nécessite également des efforts sous la forme de récompenses, d'éloges et de commentaires fréquents.
Les milléniaux souhaitent également avoir de nombreux choix, notamment des options en matière d'horaires de travail, de choix des tâches, etc. Ils attendent également davantage de formation et d'éducation de la part de leurs employeurs. Les entreprises qui offrent les meilleurs avantages sociaux et la meilleure marque attirent les milléniaux (Myers et Sadaghiani, 2010).
L'un des aspects négatifs bien connus de la culture organisationnelle est la culture du harcèlement, y compris le harcèlement sexuel. La plupart des organisations, quelle que soit leur taille, ont élaboré des politiques en matière de harcèlement sexuel qui définissent le harcèlement sexuel (ou le harcèlement en général) et les procédures que l'organisation a mises en place pour le prévenir et y remédier lorsqu'il se produit. Ainsi, dans la plupart des emplois que vous avez occupés, vous avez probablement été informée de la politique et des procédures de l'entreprise en matière de harcèlement sexuel, et vous avez peut-être reçu une formation liée à cette politique. La Commission américaine pour l'égalité des chances en matière d'emploi (s.d.) fournit la description suivante du harcèlement sexuel :
Les avances sexuelles importunes, les demandes de faveurs sexuelles et autres comportements verbaux ou physiques de nature sexuelle constituent du harcèlement sexuel lorsque ce comportement affecte explicitement ou implicitement l'emploi d'une personne, interfère de manière déraisonnable avec les performances professionnelles d'une personne ou crée un environnement de travail intimidant, hostile ou offensant. (par. 2)
L'une des formes de harcèlement sexuel est le quid pro quo. Le quid pro quo signifie que vous donnez quelque chose pour obtenir quelque chose, et cela fait référence à une situation dans laquelle des récompenses organisationnelles sont offertes en échange de faveurs sexuelles. Le harcèlement quid pro quo se produit souvent entre un employé et une personne jouissant d'un plus grand pouvoir au sein de l'organisation. Par exemple, un superviseur peut demander une action, telle qu'un baiser ou un contact, en échange d'une promotion, d'une évaluation positive des performances ou d'une augmentation de salaire. Une autre forme de harcèlement sexuel est la menace de refuser une récompense si une demande sexuelle est refusée. Le harcèlement sexuel dans un environnement hostile est un autre type de harcèlement au travail. Dans cette situation, un employé est confronté à des conditions de travail considérées comme hostiles ou intimidantes. Par exemple, un environnement de travail qui permet un langage ou des blagues offensants ou qui affiche des images sexuellement explicites. Des cas isolés de tels événements ne constituent pas du harcèlement, mais un ensemble d'événements répétés le fait. En plus de violer les politiques organisationnelles contre le harcèlement sexuel, ces formes de harcèlement sont illégales.
Le harcèlement ne doit pas nécessairement être sexuel ; il peut être lié à l'une des catégories protégées par les lois réglementées par l'EEOC : race, origine nationale, religion ou âge.
Violence sur le lieu de travail
Au cours de l'été d'août 1986, un postier à temps partiel aux antécédents professionnels difficiles est entré dans le bureau de poste d'Edmond, en Oklahoma, et a tué 15 personnes, dont lui-même. À partir de son action, l'expression « aller par la poste » a été inventée, décrivant un employé en difficulté qui se livre à une violence extrême.
La violence au travail est l'un des aspects de la sécurité au travail que les psychologues I-O étudient. La violence au travail est tout acte ou menace de violence physique, de harcèlement, d'intimidation ou de tout autre comportement menaçant et perturbateur qui se produit sur le lieu de travail. Cela va des menaces et des violences verbales aux agressions physiques et même aux homicides (Occupational Safety & Health Administration, 2014).
Il existe différentes cibles de la violence au travail : une personne peut commettre des actes de violence contre des collègues, des superviseurs ou des biens. Des signes avant-coureurs précèdent souvent de telles actions : comportement intimidant, menaces, sabotage de matériel ou changements radicaux dans le comportement d'un collègue. Il y a souvent des actes d'intimidation, puis une escalade qui mène à une escalade encore plus grave. Il est important que les employés fassent participer leur supérieur immédiat s'ils se sentent intimidés ou en danger.
Le meurtre est la deuxième cause de décès sur le lieu de travail. C'est également la principale cause de décès des femmes sur le lieu de travail. Chaque année, près de deux millions de travailleurs sont agressés physiquement ou menacés d'agression. Nombre d'entre elles sont assassinées dans des situations de violence domestique par des petits amis ou des maris qui ont choisi le lieu de travail de la femme pour commettre leurs crimes.
Les déclencheurs de la violence au travail sont nombreux. Un élément déclencheur important est le sentiment d'être traité injustement, injustement ou irrespectueux. Dans le cadre d'une expérience de recherche, Greenberg (1993) a examiné les réactions des étudiants rémunérés pour une tâche. Dans un groupe, les étudiants ont reçu des explications détaillées sur le taux de rémunération. Dans le second groupe, les étudiants ont reçu une brève explication non informative. Les étudiants ont été amenés à croire que le superviseur ne saurait pas combien d'argent l'étudiant avait retiré pour le paiement. Le taux de vols (le fait de recevoir un salaire supérieur à ce qu'on leur avait dit qu'ils méritaient) était plus élevé dans le groupe qui avait reçu l'explication limitée. Cela démontre l'importance de la justice procédurale dans les organisations. La justice procédurale fait référence à l'équité des processus par lesquels les résultats sont déterminés en cas de conflit avec ou entre employés.
Dans une autre étude menée par Greenberg et Barling (1999), ils ont découvert que les antécédents d'agressivité et la quantité d'alcool consommée étaient des prédicteurs exacts de la violence au travail contre un collègue. L'agression contre un superviseur était prévisible si un travailleur se sentait traité injustement ou si on ne lui faisait pas confiance. La sécurité de l'emploi et la consommation d'alcool prédisaient l'agression d'un subordonné. Pour comprendre et prévoir la violence au travail, Greenberg et Barling (1999) soulignent l'importance de prendre en compte l'employé cible d'agression ou de violence et les caractéristiques des caractéristiques du lieu de travail et de la personne agressive ou violente.
Résumé
La psychologie organisationnelle s'intéresse aux effets des interactions entre les personnes sur le lieu de travail sur les employés eux-mêmes et sur la productivité organisationnelle. La satisfaction au travail, ses déterminants et ses résultats sont au cœur de la recherche et de la pratique en psychologie organisationnelle. Les psychologues organisationnels ont également étudié les effets des styles de gestion et des styles de leadership sur la productivité. Outre les employés et la direction, la psychologie organisationnelle examine également la culture organisationnelle et la manière dont elle peut affecter la productivité. L'un des aspects de la culture organisationnelle est la prévention et la lutte contre le harcèlement sexuel et les autres formes de harcèlement sur le lieu de travail. Le harcèlement sexuel comprend le langage, le comportement ou les affichages qui créent un environnement hostile ; il inclut également les faveurs sexuelles demandées en échange de récompenses sur le lieu de travail (c'est-à-dire, le quid pro quo). La psychologie industrielle et organisationnelle a mené des recherches approfondies sur les déclencheurs et les causes de la violence et de la sécurité au travail. Cela permet à l'organisation d'établir des procédures permettant d'identifier ces déclencheurs avant qu'ils ne deviennent un problème.
Glossary
- diversity training
- training employees about cultural differences with the goal of improving teamwork
- downsizing
- process in which an organization tries to achieve greater overall efficiency by reducing the number of employees
- job satisfaction
- degree of pleasure that employees derive from their job
- organizational culture
- values, visions, hierarchies, norms and interactions between its employees; how an organization is run, how it operates, and how it makes decisions
- procedural justice
- fairness by which means are used to achieve results in an organization
- sexual harassment
- sexually-based behavior that is knowingly unwanted and has an adverse effect of a person’s employment status, interferes with a person’s job performance, or creates a hostile or intimidating work environment
- scientific management
- theory of management that analyzed and synthesized workflows with the main objective of improving economic efficiency, especially labor productivity
- telecommuting
- employees’ ability to set their own hours allowing them to work from home at different parts of the day
- Theory X
- assumes workers are inherently lazy and unproductive; managers must have control and use punishments
- Theory Y
- assumes workers are people who seek to work hard and productively; managers and workers can find creative solutions to problems; workers do not need to be controlled and punished
- transactional leadership style
- characteristic of leaders who focus on supervision and organizational goals achieved through a system of rewards and punishments; maintenance of the organizational status quo
- transformational leadership style
- characteristic of leaders who are charismatic role models, inspirational, intellectually stimulating, and individually considerate and who seek to change the organization
- work–family balance
- occurs when people juggle the demands of work life with the demands of family life
- workplace violence
- violence or the threat of violence against workers; can occur inside or outside the workplace
- work team
- group of people within an organization or company given a specific task to achieve together