1.9 : Tendances de l'environnement des affaires et de la concurrence

8. Quelles tendances sont en train de remodeler l'environnement commercial, microéconomique et macroéconomique ainsi que l'arène concurrentielle ?

Les tendances de l'environnement commercial et économique se manifestent dans de nombreux domaines. Comme indiqué précédemment, la main-d'œuvre d'aujourd'hui est plus diversifiée que jamais, avec un nombre croissant de membres de minorités et de travailleurs âgés. La concurrence s'est intensifiée. La technologie a accéléré le rythme de travail et la facilité avec laquelle nous communiquons. Voyons comment les entreprises font face aux défis liés à l'évolution de la main-d'œuvre, à la demande croissante en énergie et à la manière dont elles font face aux défis concurrentiels.

Évolution de la démographie de

À mesure que la génération des baby-boomers vieillit, la main-d'œuvre américaine vieillit également. En 2010, plus de 25 % de tous les employés avaient atteint l'âge de la retraite. Cependant, la population active américaine a rapidement progressé en 2017, et les milléniaux ont pris la première place du marché du travail, avec plus de 40 % de la main-d'œuvre totale. Bien que les travailleurs âgés prennent désormais leur retraite à l'approche de l'âge traditionnel de la retraite de 65 ans, nombre d'entre eux prévoient de continuer à travailler au-delà de 65 ans, souvent jusqu'à 70 ans. La retraite n'est plus une question de tout ou rien, et les travailleurs âgés de la génération des baby-boomers adoptent une attitude plus positive à l'égard de leurs dernières années. Un nombre surprenant d'Américains s'attendent à travailler à temps plein ou à temps partiel après leur « retraite », et la plupart travailleraient probablement plus longtemps si des programmes de retraite progressive étaient disponibles dans leurs entreprises. Des raisons financières motivent la plupart de ces travailleurs âgés, qui craignent que l'allongement de leur espérance de vie ne leur permette de vivre plus longtemps que l'argent qu'ils ont économisé pour la retraite, en particulier après que l'épargne-retraite a été touchée par la récession mondiale de 2007-2009. Pour d'autres, toutefois, la satisfaction de travailler et de se sentir productifs est plus importante que l'argent seul. ²⁹

Ces dynamiques convergentes continuent de créer plusieurs défis majeurs pour les entreprises d'aujourd'hui. Et d'ici 2020, d'autres changements générationnels devraient se produire au sein de la population active américaine, ce qui aura un effet encore plus important sur la manière dont les entreprises mènent leurs activités et fidélisent leurs employés. La main-d'œuvre d'aujourd'hui couvre cinq générations : les nouveaux diplômés universitaires (génération Z), les personnes âgées de 30 à 40 ans (milléniaux et génération X), les baby-boomers et les traditionalistes (personnes âgées de 70 ans). Il n'est pas rare de trouver un travailleur de 50, 60 ou même 70 ans qui travaille pour un manager qui n'a pas encore 30 ans. Les personnes âgées de 50 à 60 ans offrent leur vaste expérience de « ce qui a fonctionné dans le passé », tandis que celles entre 20 et 30 ans ont tendance à être expérimentales, ouvertes aux options et n'ont pas peur de prendre des risques. Les managers les plus efficaces seront ceux qui reconnaîtront les différences entre les générations et les utiliseront au profit de l'entreprise. ³⁰

De nombreuses entreprises ont développé des programmes tels que des horaires flexibles et le télétravail pour fidéliser les travailleurs âgés et bénéficier de leurs connaissances pratiques et de leurs compétences en résolution de problèmes. En outre, les entreprises devraient suivre en permanence où en sont les employés dans leur cycle de vie professionnel, savoir quand ils approchent de l'âge de la retraite ou envisagent de prendre leur retraite, et déterminer comment les remplacer, ainsi que leurs connaissances et expériences professionnelles. ³¹

Un autre facteur de l'évolution de la main-d'œuvre est l'importance de reconnaître la diversité des travailleurs de tous âges et de favoriser une culture organisationnelle inclusive. Selon un récent rapport du Bureau du recensement des États-Unis, les milléniaux constituent la génération la plus nombreuse de l'histoire des États-Unis, et plus de 44 % se considèrent comme autre chose que des « blancs ». En outre, les femmes continuent de progresser en matière de promotion à des postes de direction, même si leur parcours vers le poste de PDG semble semé d'embûches. Des statistiques récentes indiquent que moins de 5 % des entreprises du Fortune 500 ont des femmes PDG. Les organisations les plus performantes seront celles qui reconnaîtront l'importance de la diversité et de l'inclusion dans le cadre de leurs stratégies d'entreprise continues. ³²

GESTION DU CHANGEMENT

EY fait de la diversité et de l'inclusion une priorité absolue

Alors que les travailleurs âgés continuent de quitter la population active américaine et que les jeunes commencent à travailler ou à changer d'emploi pour poursuivre leur carrière, les entreprises doivent reconnaître l'importance de la diversité et de l'inclusion en tant que stratégies d'entreprise clés. Cela est particulièrement important alors que les milléniaux multiculturels deviennent le groupe dominant de la main-d'œuvre américaine. EY (anciennement Ernst & Young), un leader mondial des services de certification, de fiscalité et de conseil, est l'un des leaders mondiaux de l'intégration de la diversité dans la vie de l'entreprise.

EY estime que ses valeurs fondamentales et ses stratégies commerciales sont fermement fondées sur la diversité et l'inclusivité, comme en témoigne le fait que l'entreprise a décroché la première place de la liste 2017 des meilleures entreprises en matière de diversité établie par DiversityInc. Cette reconnaissance pour EY n'est pas le fruit du hasard ; l'entreprise a fait de la diversité et de l'inclusion des objectifs clés de ses plus de 214 000 employés dans le monde entier. La diversité de la main-d'œuvre devenant la norme, il n'est plus acceptable pour les entreprises de simplement organiser un séminaire ou deux au hasard à l'intention de leurs dirigeants et de leurs employés afin de discuter de la diversité et de l'inclusion sur le lieu de travail.

Karyn Twaronite, responsable de la diversité et de l'inclusion à l'échelle mondiale chez EY, estime qu'une approche simple et continue constitue le moyen le plus efficace d'aborder la question de la diversité et de l'inclusion sur le lieu de travail. L'entreprise utilise une stratégie de prise de décision appelée PTR, ou préférence, tradition et exigence, pour aider les dirigeants à réfléchir à la diversité et à l'inclusion. La stratégie invite les managers à examiner leurs préférences à l'égard de candidats qui leur ressemblent, leur demande si leur décision d'embaucher un candidat en particulier est influencée par les caractéristiques traditionnelles d'un certain poste et les encourage à effectuer leur sélection en fonction des exigences de la emploi plutôt que selon leurs préférences personnelles. En d'autres termes, l'outil de prise de décision permet aux gens de remettre en question le statu quo sans accuser leurs collègues de partialité.

EY encourage également l'inclusion en parrainant des groupes de réseaux professionnels au sein de l'organisation. Ces groupes offrent aux membres la possibilité de créer des réseaux entre les différentes divisions d'EY, de créer des relations de mentorat informelles et de renforcer leurs compétences en leadership. Certains des réseaux établis au sein d'EY comprennent des groupes pour les employés LGBT, les Noirs, les Latinos et les Panasiatiques, les femmes, les anciens combattants et les employés handicapés.

En tant qu'entreprise internationale qui travaille avec des clients dans de nombreux pays, EY sait à quel point il est important de reconnaître les différentes perspectives et cultures dans le cadre de ses activités quotidiennes. L'entreprise s'engage à faire en sorte que les employés et les clients respectent les différents points de vue et les différences individuelles, notamment les antécédents, l'éducation, le sexe, l'origine ethnique, l'origine religieuse, l'orientation sexuelle, les capacités et les compétences techniques. Selon la page Web d'EY sur la diversité, les recherches montrent que les équipes diversifiées d'une entreprise sont plus susceptibles d'améliorer leur part de marché et de réussir sur de nouveaux marchés, et qu'elles font preuve d'une collaboration plus étroite et d'une meilleure rétention.

Questions à discuter

1. Comment l'approche d'EY en matière de diversité et d'inclusion se traduit-elle par des revenus supplémentaires pour l'entreprise ?
2. L'engagement d'une entreprise en faveur de la diversité ferait-il une différence pour vous lors d'un entretien d'embauche ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Sources : Site Web de l'entreprise, « A Diverse and Inclusive Workforce », http://www.ey.com, consulté le 29 mai 2017 ; « DiversityInc Top 50 : #1 —EY : Why They're on the List », http://www.diversityinc.com, consulté le 29 mai 2017 ; « Fondé sur l'inclusivité ; Strengthened by Diversity : A Place for Everyone » », exceptionaley.com, consulté le 29 mai 2017 ; Grace Donnelly, « Here's Simple But Effective Strategy for Increasing Diversity », Fortune, http://fortune.com, 10 février 2017.

Demandes énergétiques mondiales

À mesure que le niveau de vie s'améliore dans le monde entier, la demande d'énergie continue d'augmenter. Les économies émergentes telles que la Chine et l'Inde ont besoin d'énergie pour se développer. Leurs exigences exercent une pression sur l'offre mondiale et influent sur les prix, comme le prédisent les lois de l'offre et de la demande. Par exemple, ces dernières années, la Chine et l'Inde ont été à l'origine de plus de la moitié de la croissance de la consommation de produits pétroliers dans le monde. Les entreprises énergétiques soutenues par l'État en Chine, en Inde, en Russie, en Arabie saoudite et dans d'autres pays exerceront une pression concurrentielle supplémentaire sur les sociétés pétrolières privées telles que BP, Chevron, ExxonMobil et Shell. ³³

Les pays du monde entier craignent de trop dépendre d'une seule source d'approvisionnement en énergie. Les États-Unis importent une grande partie de leur pétrole du Canada et de l'Arabie saoudite. Les Européens obtiennent 39 % de leur gaz naturel auprès de la compagnie gazière russe OAO Gazprom, contrôlée par l'État. ³⁴ Cela donne aux gouvernements étrangers le pouvoir d'utiliser l'énergie comme outil politique. Par exemple, les tensions persistantes entre la Russie et l'Ukraine en novembre 2015 ont incité la Russie à cesser d'envoyer du gaz naturel à l'Ukraine, ce qui a également provoqué des perturbations gazières en Europe, car la Russie utilise les gazoducs ukrainiens pour transporter certaines de ses livraisons de gaz vers les pays européens. En 2017, la Russie a annoncé son intention de construire son propre gazoduc le long du gazoduc ukrainien dans la mer Baltique, ce qui lui permettrait de contourner complètement les gazoducs ukrainiens et de livrer du gaz directement aux pays européens. ³⁵

Les pays et les entreprises du monde entier recherchent des sources d'approvisionnement supplémentaires pour éviter d'être captifs d'un seul fournisseur. Par exemple, la technologie relativement nouvelle d'extraction du pétrole des formations rocheuses de schiste aux États-Unis (connue sous le nom de fracturation) a contribué à créer une ressource importante pour l'industrie pétrolière du pays. Cette approche innovante visant à trouver de nouvelles sources d'énergie représente désormais plus de la moitié de la production pétrolière du pays, ce qui peut contribuer à réduire la dépendance des États-Unis à l'égard du pétrole étranger et à créer de nouveaux emplois. ³⁶

Relever les défis compétitifs

Les entreprises adoptent de nombreuses stratégies différentes pour rester compétitives sur le marché mondial. L'une des plus importantes est la gestion des relations, qui implique de créer, de maintenir et d'améliorer les interactions avec les clients et les autres parties afin de développer une satisfaction à long terme grâce à des partenariats mutuellement bénéfiques. La gestion des relations comprend à la fois la gestion de la chaîne d'approvisionnement, qui crée des liens solides avec les fournisseurs, et le marketing relationnel, qui met l'accent sur En général, plus un client reste longtemps dans une entreprise, plus il a de la valeur. Les clients à long terme achètent plus, prennent moins de temps à l'entreprise, sont moins sensibles aux prix et attirent de nouveaux clients. Mieux encore, ils ne nécessitent aucun coût d'acquisition ou de démarrage. Les bons clients de longue date ont une telle valeur que, dans certains secteurs, une réduction des défections de clients d'à peine cinq points (de 15 % à 10 % par an, par exemple) peut doubler les bénéfices.

Les alliances stratégiques (également appelées partenariats stratégiques) constituent un autre moyen important pour les entreprises de rester compétitives. La tendance à la conclusion de tels accords de coopération entre entreprises commerciales s'accélère rapidement, en particulier parmi les entreprises de haute technologie. Ces entreprises ont compris que les partenariats stratégiques ne sont pas seulement importants, ils sont essentiels. Les alliances stratégiques peuvent prendre de nombreuses formes. Certaines entreprises concluent des alliances stratégiques avec leurs fournisseurs, qui reprennent une grande partie de leur production et de leur fabrication réelles. Par exemple, Nike, le plus grand producteur de chaussures de sport au monde, ne fabrique pas une seule chaussure.

D'autres entreprises aux atouts complémentaires s'associent. Par exemple, Harry's Shave Club, un service d'abonnement en ligne pour hommes, s'est récemment associé au géant de la vente au détail Target pour améliorer ses ventes et renforcer la présence de sa marque auprès des acheteurs de Target. Les produits Harry sont désormais disponibles dans les magasins physiques de Target et sur le site Web de Target dans le cadre d'une offre exclusive qui fait de Target le seul détaillant de masse à proposer les produits de soins Harry. L'industrie du rasage pour hommes représente plus de 2,6 milliards de dollars de ventes annuelles. ³⁷

VÉRIFICATION DU CONCEPT

1. Quelles mesures les entreprises peuvent-elles prendre pour tirer parti du vieillissement de leurs employés et gérer efficacement une main-d'œuvre multigénérationnelle ?
2. Pourquoi la demande croissante d'énergie dans le monde est-elle préoccupante ?
3. Décrivez plusieurs stratégies que les entreprises peuvent utiliser pour rester compétitives dans l'économie mondiale.