9.4 : Décrire les effets de diverses décisions sur l'évaluation du rendement des centres de responsabilité
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Les organisations engagent différents types de coûts en utilisant la décentralisation et la comptabilité responsable, et elles doivent déterminer comment les coûts se rapportent à des segments particuliers de l'organisation dans le cadre de comptabilité de responsabilité. L'une des manières de classer les coûts est basée sur le niveau d'autonomie de l'organisation (ou du responsable du centre de responsabilité) par rapport aux coûts. Les coûts contrôlables sont des coûts qu'une entreprise ou un dirigeant peut influencer. Les salaires versés aux employés de l'entreprise, le coût de la formation dispensée aux employés et le coût de l'entretien des bâtiments et des équipements sont des exemples de coûts contrôlables. En ce qui concerne les coûts contrôlables, les gestionnaires disposent d'une certaine marge de manœuvre. Bien que les gestionnaires puissent choisir de réduire les coûts contrôlables comme dans les exemples énumérés, les implications à long terme de la réduction de certains coûts contrôlables doivent être prises en compte. Supposons, par exemple, qu'un gestionnaire choisisse de réduire les coûts d'entretien des bâtiments et de l'équipement. Bien que le gestionnaire puisse atteindre l'objectif à court terme de réduction des dépenses, il est important de prendre également en compte les implications à long terme de ces décisions. Le report des coûts d'entretien de routine entraîne souvent une augmentation des dépenses à long terme, car une fois que le bâtiment ou l'équipement aura finalement besoin de réparations, les réparations seront probablement plus importantes, plus coûteuses et plus longues que les investissements dans l'entretien de routine.
RÉFLÉCHISSEZ BIEN : La fréquence des opérations de maintenance
Si vous êtes propriétaire de votre propre véhicule, on vous a peut-être conseillé (peut-être trop souvent) de faire entretenir votre véhicule par le biais de vidanges d'huile de routine, d'inspections et d'autres contrôles liés à la sécurité. Grâce aux progrès technologiques réalisés à la fois dans la construction automobile et dans la technologie des huiles à moteur, les intervalles de kilométrage recommandés entre les vidanges d'huile ont considérablement augmenté. Si vous demandez à certains membres de votre famille à quelle fréquence vidanger l'huile de votre véhicule, vous obtiendrez peut-être un large éventail de réponses, y compris des recommandations basées sur le temps et le kilométrage. Il n'est pas rare d'entendre que l'huile doit être changée tous les trois mois ou tous les\(3,000\) kilomètres. Un article du site Web Edmunds.com consacré aux automobiles suggère que les constructeurs automobiles prolongent les intervalles recommandés entre les vidanges d'huile jusqu'à des\(15,000\) kilomètres.
Connaissez-vous la recommandation concernant la vidange de l'huile du véhicule que vous conduisez ? Pourquoi pensez-vous que les recommandations sont passées des\(3,000\) kilomètres traditionnels à des intervalles plus longs ? Comment une entreprise pourrait-elle appliquer ces concepts au concept de maintenance et de mise à niveau des équipements ? Si vous étiez le comptable d'une entreprise, quels facteurs recommanderiez-vous à la direction de prendre en compte lorsqu'elle décide de la fréquence de maintenance de l'équipement et de l'importance de la maintenance de l'équipement ?
L'objectif de la comptabilité des centres de responsabilité est d'évaluer les managers uniquement en fonction des décisions sur lesquelles ils ont le contrôle. Bien que la plupart des coûts auxquels les gestionnaires seront confrontés soient contrôlables, d'autres coûts ne sont pas contrôlables et proviennent de l'intérieur de l'organisation. Les coûts incontrôlables sont les coûts que l'organisation ou le manager n'a que peu ou pas la capacité d'influencer (du moins à court terme) et qui ne doivent donc pas être intégrés à l'analyse des performances du manager ou du secteur. Parmi les exemples de coûts incontrôlables, citons le coût de l'électricité consommée par l'entreprise, le coût par gallon de carburant pour les camions de livraison d'une entreprise et le montant des taxes foncières facturées par les municipalités dans lesquelles l'entreprise exerce ses activités. Bien que les entreprises puissent influencer ces coûts de manière durable, les exemples énumérés sont généralement considérés comme incontrôlables.
Les coûts alloués constituent une catégorie de coûts incontrôlables. Il s'agit de coûts qui sont souvent alloués (ou facturés) aux segments de l'organisation sur la base d'une formule ou d'un processus d'allocation, tels que les coûts liés à l'assistance du siège social. Ces coûts ne peuvent pas être contrôlés par le responsable du centre de responsabilité et ne doivent donc pas être pris en compte lors de l'évaluation de ce responsable. Les coûts liés à la prise de décisions et à l'évaluation de la performance financière seront examinés plus en détail dans la section Prise
Effets des décisions sur l'évaluation de la performance des centres de responsabilité
Supposons qu'en tant que responsable du service de maintenance d'une grande compagnie aérienne, vous preniez connaissance d'une session de formation mise à la disposition de vos mécaniciens. Les inconvénients sont que la formation obligera les mécaniciens à s'absenter d'une semaine entière de travail et que les coûts associés (voyage, hébergement, session de formation) sont élevés. L'avantage est que, grâce à la formation, le temps pendant lequel les avions sont immobilisés au sol pour les réparations diminuera considérablement. Quels facteurs influenceraient votre décision d'envoyer ou non des mécaniciens à l'école ? Étant donné que chaque mécanicien manquerait une semaine entière de travail, quels facteurs prendriez-vous en compte pour déterminer le nombre de mécaniciens à envoyer ? Ces facteurs correspondent-ils ou entrent-ils en conflit avec ce qui convient le mieux à l'entreprise ou à vous en tant que chef de service ? Existe-t-il un moyen de quantifier l'investissement dans la formation par rapport aux avantages d'une réparation plus rapide des avions ?
De tels scénarios sont courants pour les responsables des différents centres de responsabilité : centres de coûts, de coûts discrétionnaires, de revenus, de bénéfices et d'investissement. Les gestionnaires doivent être bien au fait de l'utilisation des informations financières et non financières pour prendre de telles décisions afin de faire ce qui est le mieux pour l'organisation.
CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : La culture pro-parties prenantes ouvre des opportunités commerciales
L'utilisation d'une prise de décision favorable aux parties prenantes par les managers dans leurs centres de responsabilité permet aux managers de déterminer des alternatives à la fois rentables et conformes aux exigences éthiques des parties prenantes. Dans un essai publié dans Business Horizons, Michael Hitt et Jamie Collins expliquent que les entreprises ayant une culture favorable aux parties prenantes devraient mieux comprendre les multiples exigences éthiques de ces parties prenantes. Ils soutiennent également que cette compréhension devrait « donner à ces entreprises l'avantage de reconnaître les opportunités économiques associées à de telles préoccupations ». 1 L'identification de ces opportunités peut rendre les décisions d'un manager plus rentables à long terme.
Hitt et Collins ajoutent que « comme les produits et services peuvent être développés en réponse aux souhaits des consommateurs, les attentes éthiques des parties prenantes peuvent, en fait, représenter des signaux latents sur les opportunités économiques émergentes ». 2 En donnant aux responsables la possibilité d'identifier des alternatives en fonction des souhaits et des demandes des parties prenantes, ils disposent d'une plate-forme décisionnelle plus large qui leur permet de prendre des décisions qui sont dans le meilleur intérêt de l'organisation.
Souvent, l'une des décisions les plus difficiles qu'un dirigeant doit prendre concerne les prix de transfert, c'est-à-dire le processus de fixation des prix mis en place lorsqu'un secteur d'une entreprise « vend » des biens à un autre secteur de la même entreprise. Afin de comprendre l'importance des prix de transfert, rappelez-vous que l'objectif principal d'un responsable de centre de responsabilité est de gérer les coûts et de prendre des décisions qui contribuent au succès de l'entreprise. En outre, la performance financière du segment a souvent un impact sur la rémunération du dirigeant, par le biais de bonus et d'augmentations, qui sont probablement liés à la performance financière du segment. Par conséquent, les décisions prises par le dirigeant affecteront à la fois le directeur et l'entreprise.
Application des prix de transfert
Les prix de transfert peuvent affecter la concordance entre les objectifs, c'est-à-dire l'alignement entre les objectifs du segment ou du centre de responsabilité, ou même ceux d'un responsable individuel, avec les objectifs stratégiques de l'organisation. Souvenez-vous de ce que vous avez appris concernant les différents secteurs de l'entreprise. Souvent, les segments seront organisés en fonction du type de produit fabriqué ou de service offert. Les segments vendent souvent des produits à des clients externes. Supposons, par exemple, qu'une entreprise de boissons gazeuses possède un segment, appelé département des mélanges, dédié à la production de divers types de boissons gazeuses. L'entreprise peut avoir un client externe auquel elle vend des saveurs uniques de boissons gazeuses que le client mettra en bouteille sous une autre marque (peut-être une marque de magasin comme Kroger ou Meijer). Le segment peut également produire des boissons non alcoolisées pour un autre segment au sein de sa propre entreprise, le département d'embouteillage, par exemple, pour une transformation ultérieure et une vente finale à des clients externes. Lorsque le transfert interne a lieu entre le segment de mélange et le segment d'embouteillage, la transaction sera structurée comme une vente pour le segment de mélange et comme un achat pour le département de mise en bouteille. Pour faciliter la transaction, l'entreprise établira un prix de transfert, même si la transaction est interne car chaque segment est responsable de ses propres bénéfices et coûts.
La figure\(\PageIndex{1}\) montre une représentation graphique de la structure des prix de transfert pour la société de boissons gazeuses utilisée dans l'exemple.
Notez que le service de mixage compte deux catégories de clients : externes et internes. Les clients externes achètent les mélanges de boissons gazeuses et les mettent en bouteille sous une étiquette différente, telle qu'une marque de magasin. En interne, le service de mélange « vend » les mélanges de boissons gazeuses au département de mise en bouteille. Remarquez la « vente » par le service de mélange (un montant positif) et l' « achat » par le service de mise en bouteille (un montant négatif) nets à zéro. Cette transaction n'a pas d'impact sur la performance financière globale de l'organisation et permet aux responsables du centre de responsabilité d'analyser la performance financière du segment comme s'il s'agissait de transactions impliquant des entités externes.
Quels problèmes ce scénario pourrait-il entraîner en ce qui concerne la congruence des objectifs, c'est-à-dire la réalisation des objectifs de l'entreprise dans son ensemble et de ceux des dirigeants individuels ?
Dans les situations où la division de vente, en l'occurrence la division de mélange, dispose d'une capacité excédentaire, ce qui signifie qu'elle peut produire plus que ce qu'elle vend actuellement, sans tenir compte des problèmes de congruence entre les objectifs, la division de vente vendrait ses produits en interne à des coûts variables. S'il n'y a pas de capacité excédentaire, il faudrait toutefois prendre en compte le coût d'opportunité de la marge de contribution perdue en prenant en compte les ventes internes au lieu des ventes externes. Examinons chacune de ces situations générales individuellement.
En cas de capacité excédentaire, la division de vente a la capacité de produire les marchandises destinées à la vente en interne, seuls les coûts variables augmentant. Il semble donc logique de faire en sorte que le prix de transfert soit le même que les coûts variables, mais est-ce que c'est le cas ? En repensant au concept de centres de responsabilité, l'idée est de permettre à la direction d'avoir un pouvoir de décision et d'évaluer et de récompenser la direction en fonction de la façon dont elle prend des décisions qui se traduisent par une rentabilité accrue pour son segment. Ces managers sont souvent récompensés par des bonus ou d'autres formes de rémunération en fonction de leur capacité à atteindre certaines mesures de rentabilité. La vente de biens à coût variable augmente-t-elle la rentabilité de la division de vente ? La réponse, bien entendu, est non. Alors, pourquoi un dirigeant, récompensé en fonction de sa rentabilité, vendrait-il des biens à coût variable ? De toute évidence, le gérant préférerait ne pas vendre à coût variable et préférerait vendre les marchandises à un montant supérieur au coût variable, contribuant ainsi à la rentabilité du segment. Quel doit être le prix du transfert ? Il existe différentes options pour choisir un prix de transfert.
CONCEPTS MIS EN PRATIQUE : prix de transfert avec les segments étrangers
Une hypothèse inhérente aux prix de transfert est que les divisions d'une entreprise sont situées dans le même pays. Bien que la mise en œuvre d'un cadre de prix de transfert puisse être complexe pour une entreprise entièrement située aux États-Unis, les prix de transfert deviennent encore plus complexes lorsque l'une des divisions est située en dehors des États-Unis.
Les entreprises effectuant des transactions à l'étranger impliquant des prix de transfert doivent porter une attention particulière au respect de la taxe, des fluctuations des taux de change et des autres réglementations en vigueur dans les pays dans lesquels elles opèrent.
Cela peut être coûteux et difficile à gérer pour les entreprises. Alors que de nombreuses entreprises font appel à leurs propres employés pour gérer le processus, les quatre grands cabinets comptables, par exemple, offrent une expertise en matière de fixation des prix de transfert et de conformité réglementaire. Cette courte vidéo de Deloitte sur les prix de transfert fournit plus d'informations sur ce service précieux fourni par les comptables.
Approches de prix de transfert disponibles
Il existe trois approches principales en matière de prix de transfert : prix basés sur le marché, prix basés sur les coûts ou prix négociés.
Approche des prix du
Selon l'approche du prix du marché, le prix de transfert payé par l'acheteur est le prix que le vendeur utiliserait pour un client externe. Les prix basés sur le marché sont conformes aux concepts de comptabilité responsable des centres de profit et d'investissement, car les gestionnaires de ces unités sont évalués sur la base de l'achat et de la vente de biens et de services aux prix du marché. Les prix de transfert basés sur le marché sont très courants lorsque le vendeur fonctionne à pleine capacité.
L'avantage de l'utilisation d'une approche fondée sur les prix du marché est que l'entreprise devra se familiariser avec les prix du marché. Cela se produira probablement naturellement, car l'entreprise réalisera également des ventes externes. L'inconvénient potentiel de cette approche est que des conflits peuvent survenir lorsqu'il existe des écarts entre le prix de marché actuel et le prix de marché que l'entreprise fixe pour les prix de transfert. Les entreprises devraient décider à quel moment et à quelle fréquence elles souhaitent mettre à jour les prix de transfert utilisés dans le cadre d'une approche de marché.
Supposons, par exemple, qu'une entreprise adopte une approche de marché pour les prix de transfert. Au fil du temps, le prix du marché est susceptible de changer : il augmentera ou diminuera. Lorsque cela se produit, l'entreprise doit décider si et quand mettre à jour les prix de transfert. Si les prix actuels du marché sont supérieurs au prix de marché utilisé par l'entreprise, la division des ventes sera heureuse car le prix obtenu pour les ventes intersectorielles (transfert) augmentera tandis que les intrants (coûts) nécessaires à la fourniture des biens ou des services resteront les mêmes. Une augmentation du prix de transfert augmentera à son tour les marges bénéficiaires de la division de vente. L'inverse est vrai pour la division des achats. Si le prix de transfert du marché augmente pour correspondre au prix actuel du marché, les coûts (coût des biens vendus, en particulier) augmenteront. En l'absence d'une augmentation correspondante des prix facturés à ses clients ou d'une compensation par des réductions de coûts, les marges bénéficiaires de la division des achats diminueront. Cette situation pourrait provoquer des conflits entre divisions au sein d'une même entreprise, situation peu enviable pour la direction, car un dirigeant est satisfait de la situation en matière de prix de transfert et l'autre ne l'est pas. Les deux gérants souhaitent améliorer les profits de leurs divisions respectives, mais dans cette situation, la division des achats peut avoir l'impression de renoncer aux bénéfices qui sont ensuite réalisés par la division des ventes en raison de l'augmentation du prix de marché des marchandises et de l'utilisation d'un prix de transfert basé sur le marché.
Approche des coûts
Lorsque le prix de transfert utilise une approche fondée sur les coûts, le prix peut être basé soit sur le coût variable total, soit sur le coût total, soit sur un scénario de coût majoré. Dans le scénario des coûts variables, comme indiqué précédemment, le transfert des marchandises se ferait au total de tous les coûts variables encourus pour fabriquer le produit. Dans un scénario de coût total, les marchandises seraient transférées au coût variable plus le coût fixe par unité associé à la fabrication de ce produit. Avec un prix de transfert au coût majoré, les marchandises seraient transférées soit au coût variable, soit au coût total majoré d'un pourcentage de majoration prédéterminé. Par exemple, supposons que le coût variable de production d'un produit est\(\$10\) et que le coût total l'est\(\$12\). Si l'entreprise utilise une méthode du coût majoré pour calculer le prix de transfert avec une\(30\%\) majoration, le prix de transfert serait\(\$13 (\$10 × 130\%)\) basé uniquement sur le coût variable ou\(\$15.60 (\$12 × 130\%)\) sur le coût total. Lorsque vous utilisez le coût total comme base pour appliquer la majoration, il est important de comprendre que la structure des coûts peut inclure des coûts qui ne sont pas pertinents pour établir un prix de transfert (par exemple, des coûts non liés à la production du produit réel à transférer, tels que le coût fixe du superviseur de l'usine) salaire, qui existera que le produit soit transféré en interne ou en externe), ce qui peut influencer inutilement les décisions.
L'avantage de l'approche des coûts est que l'entreprise investira des efforts pour déterminer les coûts réels liés à la fabrication d'un produit ou à la fourniture d'un autre service. La division des ventes doit être en mesure de justifier auprès de la division des achats le coût qui sera facturé, y compris probablement une marge bénéficiaire, sur la base de ce que la division gagnerait sur une vente à un client externe. Dans le même temps, une meilleure compréhension de l'origine des coûts au sein d'une division permet d'identifier les activités qui entraînent des coûts inutiles. Les entreprises peuvent, à leur tour, s'efforcer d'accroître leur efficacité, d'éliminer les activités inutiles et de réduire les coûts. En substance, la division des ventes doit justifier les coûts qu'elle facture à la division des achats.
Approche du prix négocié
Entre un prix de transfert basé sur le coût et un prix basé sur le marché, il existe une approche de prix négocié dans laquelle l'entreprise permet au segment acheteur et au segment vendeur de négocier le prix de transfert. Cela est fréquent dans les situations où il n'y a pas de marché extérieur. Lorsqu'un prix externe existe et est utilisé comme point de départ pour établir le prix de transfert, l'organisation doit être consciente des différences de coûts spécifiques entre la source du prix externe et sa propre organisation. Par exemple, un prix provenant d'une source externe peut inclure une marge bénéficiaire supérieure à la marge bénéficiaire ciblée par une entreprise qui poursuit une stratégie de leadership en matière de coûts. Dans ce cas, le prix externe doit être réduit pour tenir compte de ces différences.
Toutefois, l'un des inconvénients de l'utilisation d'un système de prix négociés est la possibilité de créer une situation de concurrence entre un département et un fournisseur extérieur (comme cela se produit lorsqu'il est moins coûteux pour un département d'acheter auprès d'un fournisseur extérieur plutôt que d'un autre département de l'organisation) ou, pire encore, entre les services d'une même organisation. Lors du choix d'une méthode de prix de transfert, il est essentiel que les objectifs des différents départements concernés soient alignés sur les objectifs stratégiques généraux de l'organisation. Une structure de prix de transfert n'a pas pour but de faciliter la concurrence entre les services d'une même entreprise. Un système de prix de transfert doit plutôt être considéré comme un outil permettant à l'entreprise de rester compétitive sur le marché et d'améliorer sa marge bénéficiaire globale.
Autres questions relatives aux prix de transfert
Les trois approches en matière de prix de transfert supposent que le service des ventes dispose d'une capacité excédentaire pour produire des produits supplémentaires à vendre en interne. Que se passe-t-il si le service commercial ne dispose pas d'une capacité excédentaire, en d'autres termes, s'il peut vendre tout ce qu'il produit à des clients externes ? Si un service interne souhaite acheter des marchandises auprès du service des ventes, quel serait le prix de vente approprié ? Dans ce cas, le prix de transfert doit tenir compte du coût d'opportunité de la marge de contribution qui serait perdue si l'on devait renoncer à des ventes externes pour répondre aux ventes internes.
Supposons dans l'exemple précédent que le service de mélange fonctionne à pleine capacité mais que le service de mise en bouteille souhaite acheter certains de ses mélanges de boissons gazeuses en interne. Supposons que le coût variable pour produire une unité de boisson gazeuse est égal à\(\$10\), que le coût fixe par unité est\(\$2\) et que le prix de marché pour la vente d'une unité est\(\$18\). Quel serait le prix de transfert approprié dans cette situation ? Étant donné que le service de mélange n'a pas la capacité de répondre aux ventes externes et aux ventes internes, pour accepter la commande de vente interne, le service de mélange devrait perdre des ventes au profit de clients externes. La marge de contribution par unité est de\(\$8 (\$18 − \$10)\). Ainsi,\(\$8\) chaque unité serait abandonnée pour chaque unité externe vendue en interne.
Si l'on considère uniquement les coûts, le service de mélange serait indifférent entre une vente externe\(\$18\) et une vente interne de\(\$18\) (coût\(\$10\) variable+marge de\(\$8\) contribution). De toute évidence, d'autres problèmes doivent être pris en compte dans ces situations, tels que l'effet sur les clients externes si la demande ne peut pas être satisfaite. Dans l'ensemble, s'il n'y a pas de capacité excédentaire, le prix de transfert doit tenir compte du coût d'opportunité perdu en remplaçant les ventes internes par rapport aux ventes externes.
Outre la possibilité de perdre des coûts d'opportunité, il existe d'autres problèmes liés aux prix de transfert. Rappelons que les organisations décentralisées délèguent le pouvoir décisionnel à l'ensemble de Une politique de prix de transfert bien conçue peut contribuer non seulement aux bénéfices du responsable du segment, mais aussi aux bénéfices globaux de l'entreprise dans les situations où le prix de transfert est inférieur au prix externe. Toutefois, lorsqu'un système de prix de transfert est utilisé pour faciliter les transactions entre les services, une politique mal conçue risque de donner lieu à des litiges entre les départements. Il est possible que les ministères se considèrent comme des concurrents plutôt que comme des partenaires stratégiques. Lorsque cela se produit, il est important que la haute direction mette en place un processus permettant aux responsables de résoudre les désaccords d'une manière qui soit conforme aux objectifs de l'organisation plutôt qu'à ceux du département.
Les systèmes de prix de transfert deviennent encore plus compliqués lorsque les services sont situés dans des pays différents. Le prix de transfert dans un contexte international doit également tenir compte des différences de devises et des fluctuations des taux de change, ainsi que des différences dans les réglementations telles que les droits de douane, les taxes et autres réglementations.
Exemple de prix de transfert
Regal Paper possède deux divisions. La Division du papier produit du papier à copier, du papier d'emballage et du papier utilisé à l'extérieur des présentoirs en carton placés dans les épiceries, les bureaux et les grands magasins. The Box Division produit des boîtes en carton vendues à Noël, des boîtes en carton achetées par les fabricants pour emballer leurs produits et des présentoirs en carton pour les magasins, en particulier des présentoirs saisonniers. Les deux divisions sont des centres de profit, et chaque manager est évalué et récompensé en fonction de la rentabilité de sa division. The Box Division a contacté la Paper Division pour acheter le papier nécessaire pour recouvrir les présentoirs en carton qui ont été commandés par plusieurs grands fabricants de snacks pour le prochain match du Superbowl. The Box Division a acheté les revêtements d'écran auprès d'un vendeur externe pour l'\(\$12.50\)unité. Actuellement, la Division du papier dispose d'une capacité excédentaire et peut exécuter la commande de revêtements de\(500,000\) vitrines demandée par la Division des boîtes.
Le coût pour la Division du papier de la production d'une couverture d'exposition est le suivant :
Quel serait le prix de transfert par unité dans chacun des scénarios suivants ?
- Prix de transfert basé sur le marché. Ce prix de transfert est le même que le prix de vente aux clients externes, c'est-à-dire\(\$12\).
- Prix de transfert basé sur les coûts. Ce prix de transfert est le même que les coûts variables par unité, c'est-à-dire\(\$8\).
- Prix de transfert basé sur le coût total. Ce prix de transfert est le même que les coûts variables plus le coût fixe par unité, c'est-à-dire\(\$9\).
- Coût plus majoration en supposant\(20\%\) une majoration. Cela marque le prix de transfert basé sur les coûts par\(20\%\), qui est\(\$8 × 120\%\), ou\(\$9.60\).
- Coût total plus majoration en supposant une\(20\%\) majoration. Cela marque le prix de transfert basé sur le coût total par\(20\%\), qui est\(\$9 × 120\%\), ou\(\$10.80\).
- Gamme de prix de transfert négociés. Le prix de transfert négocié doit se situer entre les prix les plus bas et les plus élevés possibles :\(\$8–$12\)
- Et si Paper n'avait pas de capacité excédentaire ? Si la Division du papier n'avait pas de capacité excédentaire, le prix de transfert serait le coût plus la marge de contribution, c'est-à-dire\(\$8 + \$4\), ou\(\$12\).
- Quel est le meilleur prix de transfert ? En cas de capacité excédentaire, il est généralement préférable de négocier un prix de transfert, car cela permet aux gestionnaires évalués sur la base de cette décision de participer à la décision sans leur ôter leur autonomie. Le tableau\(\PageIndex{1}\) montre l'effet unitaire sur le revenu de chacune des options de prix de transfert pour chaque division. N'oubliez pas que les effets fournis ici ne peuvent pas nécessairement être généralisés, car il existe deux facteurs critiques : si le service des ventes est à pleine capacité et le prix auquel le service des achats pourrait acheter les marchandises à l'extérieur, qui dans ce cas est\(\$0.50\) supérieur au prix unitaire de le papier vendu par la Division du papier.
| Méthode de tarification de transfert | Division du papier | Division des boîtes |
|---|---|---|
| Marché | 4$ par unité d'augmentation du revenu (12$ SP − 8$ VC) |
0,50$ par unité d'augmentation du revenu (12,50$ − 12$ SP) |
| Coûts | Augmentation du revenu de 0$ par unité (8$ SP − 8$ VC) |
4,50$ par unité d'augmentation du revenu (12,50$ − 8$) |
| Coût total | Augmentation du revenu de 1$ par unité (9$ SP − 8$ VC) |
Augmentation du revenu de 3,50$ par unité (12,50$ − 9$) |
| Cost-Plus (20 %) | 1,60$ par unité d'augmentation du revenu (9,60$ SP − 8$ VC) |
2,90$ par unité d'augmentation du revenu (12,50$ − 9,60$) |
| Coût total plus (20 %) | 2,80$ par unité d'augmentation du revenu (10,80$ SP − 8 VC) |
1,70$ par unité d'augmentation du revenu (12,50$ − 10,80$) |
| Négocié (0$ − 12$) | Augmentation du revenu entre 0$ et 4$ par unité | Augmentation du revenu entre 0,50$ et 4,50$ |
| Aucune capacité excédentaire | 4$ par unité d'augmentation du revenu (12$ SP − 8$ VC) |
0,50$ par unité d'augmentation du revenu (12,50$ − 12$ SP) |
| SP = prix de vente ; VC = coût variable | ||
Comme vous pouvez le constater, le prix de transfert peut affecter de manière significative la rentabilité de la division. Il est facile de voir quels sont les prix de transfert les plus avantageux pour le vendeur et ceux qui sont les plus avantageux pour l'acheteur. Ainsi, comme indiqué précédemment, un prix de transfert négocié est souvent la meilleure solution pour déterminer un prix de transfert.
réfléchissez bien : Comparaison des prix de transfert et de l'externalisation
Supposons que vous êtes le président d'une entreprise manufacturière dont la division transfère des produits vers d'autres divisions de l'entreprise. Les autres divisions se sont récemment plaintes de la hausse significative du prix de transfert facturé aux départements au cours des derniers trimestres. Ils sont frustrés parce que les évaluations de performance et les primes sont liées à la rentabilité de leurs départements respectifs.
Lors d'une récente réunion de direction, un comptable des coûts suggère à l'entreprise de résoudre ce problème en transférant la production à un autre fournisseur dont le coût de production est inférieur en raison de la baisse des coûts de main-d'œuvre. En plus de résoudre le conflit entre les départements, la rentabilité globale de l'entreprise augmentera grâce aux économies de coûts substantielles.
Évaluez ce scénario et expliquez comment vous réagiriez en tant que président de l'entreprise. Tenez compte des points de vue des différentes parties prenantes dans cette situation.
Notes
- Michael Hitt et Jamie Collins « Éthique des affaires, prise de décision stratégique et performance de l'entreprise ». Business Horizons 50, n° 5 (février 2007) : 353 à 357.
- Michael Hitt et Jamie Collins « Éthique des affaires, prise de décision stratégique et performance de l'entreprise ». Business Horizons 50, n° 5 (février 2007) : 353 à 357.