9.3 : Décrire les types de centres de responsabilité

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Vous avez appris comment les segments sont établis au sein d'une entreprise pour améliorer la prise de décision ainsi que l'efficacité et l'efficience opérationnelles. En d'autres termes, les segments permettent à la direction d'établir une structure de responsabilité opérationnelle.

La terminologie change légèrement lorsque l'on pense à la responsabilité liée à la performance financière du segment. Dans une organisation décentralisée, le système de responsabilité financière des différents secteurs est administré par le biais de ce que l'on appelle la comptabilité de responsabilité.

La comptabilité responsable est un élément de base des systèmes comptables de nombreuses entreprises à mesure que leur processus de mesure de la performance devient de plus en plus complexe. Le processus consiste à attribuer la responsabilité de la comptabilité de segments particuliers de l'entreprise à une personne ou à un groupe spécifique. Ces segments sont souvent structurés comme des centres de responsabilité dans lesquels les superviseurs ou les gestionnaires désignés auront à la fois la responsabilité de la performance du centre et le pouvoir de prendre des décisions qui concernent le centre.

Souvent, les entreprises utilisent la structure sectorielle pour établir le cadre comptable de responsabilité. Vous pourriez considérer les segments et les centres de responsabilité comme les deux faces d'une même pièce : les segments établissent la structure de la responsabilité opérationnelle tandis que les centres de responsabilité établissent la structure de la responsabilité financière. Les segments et les centres de responsabilité (qui seront probablement les mêmes) tentent d'atteindre le même objectif : s'assurer que tous les secteurs de l'entreprise atteignent les objectifs stratégiques de l'organisation.

Avant de découvrir en détail les cinq types de centres de responsabilité, il est important de comprendre l'essence de la comptabilité et des centres de responsabilité.

Principes fondamentaux de la comptabilité responsable et des centres de responsabilité

Rappelez-vous la discussion sur les systèmes de contrôle de gestion. Ces systèmes permettent à la direction d'établir, de mettre en œuvre, de surveiller et d'ajuster les activités de l'organisation en vue de la réalisation des objectifs stratégiques. La comptabilité des responsabilités et le cadre des centres de responsabilité se concentrent sur le suivi et l'ajustement des activités, en fonction de la performance financière. Ce cadre permet à la direction d'obtenir de précieux commentaires sur la performance financière de l'organisation et d'identifier tout secteur d'activité nécessitant des ajustements.

Types de centres de responsabilité

Les organisations doivent faire preuve de prudence lorsqu'elles établissent des centres de responsabilité Dans un cadre de comptabilité responsable, le pouvoir de décision est délégué à un gestionnaire ou à un directeur spécifique de chaque secteur. Le manager ou le directeur sera, à son tour, évalué en fonction de la performance financière de ce segment ou de ce centre de responsabilité. Il est donc important d'établir un cadre de comptabilité de responsabilité qui permette une évaluation adéquate et équitable de la performance financière du centre de responsabilité (et, par défaut, du responsable du centre de responsabilité) ainsi que de la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation.

Ce n'est pas une tâche facile. Les organisations doivent prendre en compte plusieurs facteurs lors de l'élaboration et de l'utilisation d'un cadre de comptabilité des responsabilités. Avant d'aborder ces facteurs, examinons les cinq types de centres de responsabilité : centres de coûts, centres de coûts discrétionnaires, centres de recettes, centres de profit et centres d'investissement.

Centres de coûts

Un centre de coûts est un secteur organisationnel dans lequel un responsable est tenu responsable uniquement des coûts. Dans ces types de centres de responsabilité, il existe un lien direct entre les coûts engagés et le produit ou les services produits. Ce lien doit être reconnu par les gestionnaires et correctement structuré dans le cadre de la comptabilité de responsabilité.

Le service de garde d'un grand magasin appelé Apparel World est un exemple de centre de coûts. D'une part, étant donné que le service de gestion est structuré comme un centre de coûts, l'objectif du responsable du service de gestion est de maintenir les coûts aussi bas que possible, puisque c'est sur cette base que le responsable sera évalué par la haute direction. D'autre part, le responsable du service de garde, qui est chargé de nettoyer les entrées du magasin, souhaite également que le magasin soit aussi propre que possible pour les clients du magasin. Si le magasin semble sale et désorganisé, les clients ne continueront pas à y faire leurs achats. Par conséquent, le responsable du service de garde et la haute direction doivent travailler ensemble pour définir les objectifs du centre de coûts (le service de conservation, dans cet exemple) qui répondent aux objectifs stratégiques de l'entreprise, à savoir maintenir un magasin propre et organisé tout en minimisant les coûts de gestion du service de garde département.

La figure$\PageIndex{1}$ montre un exemple de ce à quoi pourrait ressembler le rapport du centre de coûts pour le service de conservation d'Apparel World.

Centre de coûts du département de garde, pour le mois de décembre 2018. Cinq colonnes intitulées : Titre du compte, Dépenses réelles, Dépenses budgétisées, Différence ($) et Différence (%). Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : salaires du gardien, 15 500 dollars, 15 000 dollars, 500 dollars, 3,3 % ; salaires des directeurs de département, 3 500 dollars, 3 500 dollars, 0, 0 % ; équipement de nettoyage 450, 125 dollars, 325, 260 % ; fournitures de nettoyage, 275 dollars, 120, 120, 155 dollars, 155 dollars, 129,2 % ; et coûts totaux, 19 725$, 18 745 dollars, 980, 5,2 %. — Figure$\PageIndex{1}$ : Rapport du centre de coûts pour le service de garde. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Utilisons ce rapport pour découvrir comment le chef de service et les cadres supérieurs peuvent examiner et utiliser ces informations. Au total, en décembre, le service gardien a engagé$\$980$ plus de dépenses réelles que de dépenses budgétisées (ou prévues). Cela représente une$5.2\%$ augmentation des dépenses par rapport à ce qui était prévu.

Remarquez la terminologie utilisée pour décrire l'information financière du ministère gardien : le ministère « a engagé une$\$980$ plus grande partie des dépenses réelles » plutôt que le ministère « a dépensé une$\$980$ plus grande partie des dépenses réelles ». Rappelons, d'après l'introduction aux états financiers, que les états financiers sont généralement préparés selon la comptabilité d'exercice plutôt que selon la comptabilité de trésorerie. Selon la comptabilité d'exercice, certaines transactions sont enregistrées quel que soit le moment où les espèces sont échangées. Par conséquent, il serait techniquement incorrect de dire que le service gardien a « dépensé$\$19,725$ » ou « dépensé$\$980$ davantage pour les dépenses », étant donné que l'argent n'a peut-être pas été dépensé.

Les responsables examinaient ensuite chaque poste pour déterminer la cause de l'$\$980$augmentation des dépenses par rapport aux prévisions. Gardez à l'esprit que le$\$980$ représente l'excédent total par rapport au budget, il est donc possible que certains comptes de dépenses aient été inférieurs aux attentes. Ce n'est malheureusement pas le cas au mois de décembre car chaque poste, à l'exception des salaires des directeurs de département, a dépassé le montant budgétisé. La direction n'a pas été surprise de constater que les salaires du directeur du département étaient exactement les mêmes que ceux attendus. Même si le directeur du service de garde a travaillé plus d'heures au cours du mois de décembre, il s'agit d'un salarié, de sorte que le salaire est le même quel que soit le nombre d'heures travaillées.

Après une enquête plus approfondie, il a été déterminé qu'en décembre, la ville où se trouve le magasin Apparel World a reçu une quantité de neige anormalement élevée. Cela a eu une incidence sur chacun des montants de dépenses du service gardien. En raison de la nécessité de déblayer la neige plus souvent, certains membres du personnel de garde ont dû faire des heures supplémentaires pour s'assurer que les clients puissent entrer facilement et en toute sécurité dans le magasin. Cela a entraîné une augmentation des salaires de garde$\$500$ par rapport au montant budgétisé ou attendu, qui a été établi sur la base de l'année précédente, lorsque les chutes de neige dans la région étaient plus proches de la moyenne.

Les recherches menées par la direction ont également révélé que du matériel de nettoyage supplémentaire (seaux à serpillière, serpillières et panneaux « sol mouillé ») avait été acheté. L'augmentation des chutes de neige a également entraîné l'achat de plus de sel que d'habitude pour les trottoirs à l'extérieur du magasin. Comme il était important de nettoyer rapidement la neige ainsi que le sel introduit dans le magasin sur les chaussures des clients, du matériel supplémentaire a été acheté afin que chaque entrée soit équipée d'une serpillière et d'un seau. Le directeur du service de garde a décidé que c'était la meilleure solution. Normalement, le magasin utilise un seul balai et un seul seau pour nettoyer toutes les entrées. Cela aurait pris plus de temps et augmenté le risque d'accident.

L'utilisation accrue de sel explique en partie l'excédent$129.2\%$ (ou$\$155$) du compte de dépenses de nettoyage. La direction a appris que l'excédent de ce compte était également dû à une augmentation des achats de pièces de rechange pour les serpillères, de nettoyants pour sols et de serviettes en papier.

Après avoir examiné les informations de décembre et découvert les causes de l'augmentation des dépenses, la société a déterminé qu'aucune mesure corrective n'était nécessaire à l'avenir. La région a reçu des chutes de neige anormalement élevées cette année-là, ce que le directeur du service de garde n'a pas pu contrôler. En fait, les cadres supérieurs ont félicité le responsable du service de garde pour avoir pris des mesures dans le meilleur intérêt du magasin et de ses clients. Les gérants ont indiqué qu'ils avaient reçu de nombreux compliments de la part des clients concernant la facilité et la sécurité d'entrer dans le magasin par rapport aux autres magasins locaux. Le directeur a noté que, malgré l'augmentation des chutes de neige, les ventes des magasins étaient plus élevées que prévu et a attribué une grande partie du succès au travail du service de garde.

Centres de coûts discrétionnaires

Un centre de coûts discrétionnaire est similaire à un centre de coûts, avec un facteur distinctif. Un centre de coûts discrétionnaire est un segment organisationnel dans lequel un responsable est tenu responsable de coûts contrôlables lorsqu'il n'existe pas de relation bien définie entre les coûts du centre et ses services ou produits. Les exemples incluent les services des ressources humaines et de la comptabilité. Les services des ressources humaines établissent souvent des politiques qui concernent l'ensemble de l'organisation. Par exemple, si une politique obligeant tous les travailleurs à suivre une formation annuelle en matière de sécurité en cas d'incendie, de blessure et de tornade est bénéfique pour l'ensemble de l'entreprise, il est difficile d'évaluer la performance du responsable du département des ressources humaines par rapport à l'impact des produits ou services fournis par l'entreprise. Comme vous pouvez vous y attendre, l'examen de la performance financière d'un centre de coûts discrétionnaire est similaire à celui d'un centre de coûts.

Centres de recettes

Un centre de recettes est un secteur organisationnel dans lequel un responsable est tenu responsable uniquement des revenus. Comme son nom l'indique, l'objectif d'un centre de recettes est de générer des revenus pour l'entreprise. Afin d'atteindre l'objectif d'augmentation des revenus, le responsable d'un centre de recettes se concentrerait sur le développement des compétences spécifiques des employés du centre de recettes. Le groupe de réservations de Southwest Airlines est un exemple de segment qui peut être structuré comme un centre de revenus. Les employés doivent être bien formés pour fournir un excellent service client, traiter les plaintes des clients et convertir les interactions avec les clients en ventes réelles. Comme les performances financières des centres de coûts et des centres de coûts discrétionnaires sont similaires, il en va de même pour les performances financières d'un centre de recettes et d'un centre de coûts.

Centres de profit

Un centre de profit est un secteur organisationnel dans lequel un responsable est responsable à la fois des recettes et des coûts (comme l'emplacement d'un magasin Starbucks). Parmi les centres de responsabilité explorés jusqu'à présent, la structure d'un centre de profit est la plus complexe, car un responsable doit bien connaître les techniques permettant d'augmenter les revenus, de réduire les dépenses et, ainsi, d'augmenter les profits tout en atteignant les objectifs stratégiques de l'organisation.

Revenons au grand magasin Apparel World. La figure$\PageIndex{2}$ montre un exemple de ce à quoi pourrait ressembler le rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour enfants d'Apparel World.

Centre de profit du département des vêtements pour enfants pour le mois de décembre 2018. Cinq colonnes intitulées : Revenus, réels, budgétisés, différence ($) et différence (%). Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : les revenus des vêtements, 175 000 dollars, 145 000 dollars, 30 000 dollars, 20,7 % ; les revenus des accessoires vestimentaires, 1 400 dollars, 2 200 dollars, (800 dollars), négatifs 36,4 % ; et les revenus totaux, 176 400 dollars, 147 200 dollars, 29 200 dollars, 19,8 %. Les dépenses (en utilisant les mêmes colonnes) sont les suivantes : salaires des associés, 22 500 dollars, 21 750 dollars, 750 dollars, 3,4 % ; salaires des directeurs de département, 7 200 dollars, 0 %, 0 % ; coût des vêtements vendus, 111 125 dollars, 87 000 dollars, 24 125 dollars, 27,7 % ; coût des accessoires vendus, 1 008 dollars, 1 584 dollars, (576 dollars), négatif 36,4 % ; réparation de l'équipement et des accessoires, 1 025 dollars, 1 584 dollars, (576 dollars), négatif 36,4 % ; réparation de l'équipement et des accessoires, 1 025 dollars, 290 DOLLARS, 735, 253 DOLLARS. 4 % ; services publics, 895 dollars, 620 dollars, 275 dollars, 44,4 % ; et dépenses totales 143 753 dollars, 118 444 dollars, 25 309 dollars, 21,4 %. Profits (pertes) du ministère 32 647$, 28 756$, 3 891$, 13,5 %. — Figure$\PageIndex{2}$ : Rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour enfants. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Tout comme pour le centre de coûts, passons en revue une analyse du rapport du centre de profit du département des vêtements pour enfants de décembre. Dans l'ensemble, les bénéfices réels du ministère ont dépassé les bénéfices budgétisés de ou$\$3,891$$13.5\%$, par rapport aux bénéfices budgétisés (ou attendus). Cette augmentation est due à une augmentation du chiffre d'affaires total par rapport au budget par$\$29,200$ ou$19.8\%$. Rappelons, d'après Building Blocks of Managerial Accounting, que les coûts variables, contrairement aux coûts fixes, évoluent proportionnellement au niveau d'activité d'une entreprise. Il n'est donc pas surprenant que les dépenses du département des vêtements pour enfants aient également augmenté. En fait, les dépenses ont augmenté$\$25,309$ (ou$21.4\%$) par rapport au montant budgétisé. Les recettes du ministère ont augmenté$\$29,200$, tandis que les dépenses ont augmenté$\$25,309$, ce qui a entraîné une augmentation des bénéfices$\$3,891$ supérieure aux attentes.

L'augmentation des recettes pourrait faire l'objet d'une analyse plus approfondie. Comme le magasin vend également des accessoires tels que des ceintures et des chaussettes, le département des vêtements pour enfants suit deux sources de revenus (également appelées flux) : les vêtements et les accessoires. La direction a été heureuse d'apprendre que les revenus de l'habillement ont dépassé les attentes de$\$30,000$, ou$20.7\%$. Compte tenu du niveau de neige plus élevé que d'habitude dans la région, il s'agit d'une augmentation impressionnante, et l'entreprise peut attribuer une partie de ce mois réussi aux employés du service de garde, qui ont travaillé d'arrache-pied pour que les clients puissent entrer facilement et en toute sécurité dans le magasin.

Le chiffre d'affaires global du département a augmenté de$\$29,200$. Étant donné que les revenus du département de l'habillement ont augmenté de$\$30,000$, le flux de revenus des accessoires vestimentaires a dû connaître une baisse de revenus. En fait, le chiffre d'affaires des accessoires a chuté$36.4\%$. Bien qu'il s'agisse d'un pourcentage élevé, considérez que la valeur réelle de la baisse des recettes a été relativement mineure, mais seulement$\$800$ inférieure (comme l'indique le montant négatif) aux prévisions. Cela indique que les employés n'ont peut-être pas encouragé les clients à se procurer également des ceintures ou des chaussettes lors de l'achat de leurs vêtements. C'est l'occasion pour le chef de service de rappeler aux employés d'inciter les clients à acheter des accessoires pour compléter les achats de vêtements. Dans l'ensemble, l'augmentation du chiffre d'affaires réalisée par le département des vêtements pour enfants est un moment fort pour le magasin.

Un examen des dépenses du ministère révèle une augmentation de toutes les dépenses, à l'exception des salaires des directeurs de service et du coût des accessoires vendus. Lorsque vous consultez le rapport du centre de profit, portez une attention particulière à la manière dont les différences entre les dépenses réelles et les dépenses budgétisées sont calculées dans cette analyse. Dans la section des recettes, un chiffre positif indique que les recettes ont dépassé le montant budgétisé, ce qui signifie une performance financière favorable. Dans la section des dépenses, un nombre positif indique que la dépense a dépassé le montant budgétisé, ce qui signifie une performance financière défavorable.

Comme le directeur du service de garde, le directeur du département des vêtements pour enfants est également un employé salarié, de sorte que les salaires ne changent pas tous les mois ; les salaires constituent un coût fixe pour le département. Comme les revenus des accessoires vestimentaires ont diminué, le coût des accessoires a également diminué. Les dépenses liées aux accessoires ont été$\$576$ inférieures aux prévisions. Bien que cela semble être une bonne nouvelle pour le ministère, rappelons que les revenus des accessoires vestimentaires ont chuté$\$800$. Par conséquent, la marge bénéficiaire du ministère a diminué d'un montant net par$\$224$ rapport aux attentes (baisse$\$800$ des recettes et diminution correspondante des dépenses de$\$576$).

Toutes les autres dépenses réelles ont dépassé le budget, comme l'indiquent les chiffres positifs. N'oubliez pas qu'il s'agit de dépenses et que, dans cette analyse, elles indiquent une performance financière défavorable. Il n'est probablement pas surprenant que tous les dépassements de dépenses soient le résultat de l'augmentation des ventes. En raison de l'augmentation des ventes, un plus grand nombre d'employés ont été nécessaires pour couvrir chaque quart de travail, et ils ont travaillé plus d'heures pour couvrir les heures d'ouverture plus longues du magasin, ce qui a entraîné un dépassement du budget des salaires. L'augmentation substantielle des recettes de l'habillement a également entraîné une augmentation proportionnelle du coût des vêtements vendus. De même, l'augmentation des ventes a entraîné une augmentation des réparations d'équipements et d'accessoires$\$735$ (ou$253.4\%$) un dépassement du budget en raison des réparations des caisses enregistreuses et des porte-vêtements. Comme le magasin était ouvert plus longtemps pendant la période des fêtes de fin d'année, les dépenses de services publics ont également dépassé le budget de$\$275$, ou$44.4\%$.

Dans l'ensemble, la direction du grand magasin Apparel World était satisfaite de la performance financière du département des vêtements pour enfants en décembre. Le département a dépassé les ventes budgétisées, ce qui s'est traduit par une augmentation de la rentabilité du département. L'examen a également mis en évidence un domaine à améliorer au sein du département, à savoir l'augmentation des ventes d'accessoires, qui peut être facilement corrigé grâce à une formation supplémentaire.

Notez que l'examen du rapport du centre de profit du département des vêtements pour enfants portait sur les différences mesurées à la fois en dollars et en pourcentages. Lorsque vous analysez des informations financières, il peut être trompeur de ne regarder que les valeurs en dollars. L'affichage des informations sous forme de pourcentages (pourcentage d'un montant total ou variation en pourcentage) permet de standardiser les informations et de faciliter et de rendre les comparaisons plus précises, en particulier lorsqu'il s'agit de segments (ou d'entreprises) de tailles très différentes.

Regardons un autre scénario utilisant Apparel World. Jusqu'à présent, l'exemple a exploré les processus d'évaluation de la performance financière d'un centre de coûts et d'un centre de profit. Supposons maintenant que la direction du magasin souhaite comparer deux centres de profit différents : les vêtements pour enfants et les vêtements pour femmes. La figure$\PageIndex{3}$ montre les informations financières de décembre pour le département des vêtements pour enfants et la figure$\PageIndex{4}$ montre les informations financières pour le département des vêtements pour femmes.

Centre de profit du département des vêtements pour enfants pour le mois de décembre 2018. Quatre colonnes intitulées : recettes, recettes réelles, budgétisées et différence ($). Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : les revenus des vêtements, 175 000 dollars, 145 000 dollars, 30 000 dollars ; les revenus des accessoires vestimentaires, 1 400 dollars, 2 200 dollars (800 dollars) ; et les revenus totaux, 176 400 dollars, 147 200 dollars, 29 200 dollars. Les dépenses (en utilisant les mêmes colonnes) sont les suivantes : salaires des associés, 22 500 dollars, 21 750 dollars ; salaires des directeurs de département, 7 200 dollars, 7 200 dollars, 0 dollars ; coût des vêtements vendus, 111 125 dollars, 87 000 dollars, 24 125 dollars ; coût des accessoires vendus, 1 008 dollars, 1 584 dollars, (576 dollars) ; réparation de l'équipement et des accessoires, 1 025 dollars, 290 dollars, 735 dollars ; services publics, 895 dollars, 684 dollars, (576 dollars) 20, 275 dollars ; et total Dépenses 143 753$, 118 444$, 25 309$. Profits (pertes) du ministère 32 647$, 28 756$, 3 891$. — Figure$\PageIndex{3}$ : Rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour enfants, sans pourcentages. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Centre de profit du département des vêtements pour femmes pour le mois de décembre 2018. Quatre colonnes intitulées : recettes, recettes réelles, budgétisées et différence ($). Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : les revenus des vêtements, 400 000 dollars, 308 000 dollars, 92 000 dollars ; les revenus des accessoires vestimentaires, 17 280 dollars, 14 300 dollars, 2 980 dollars ; et les revenus totaux, 417 280 dollars, 322 300 dollars, 94 980 dollars. Les dépenses (en utilisant les mêmes colonnes) sont les suivantes : salaires des associés, 42 000 dollars, 38 500 dollars, 3 500 dollars ; salaires des directeurs de département, 12 400 dollars, 0 dollars ; coût des vêtements vendus, 288 000 dollars, 201 124 dollars, 86 876 dollars ; coût des accessoires vendus, 12 442 dollars, 10 276 dollars, 2 146 dollars ; réparations de l'équipement et des accessoires, 275 dollars, 400 dollars, (125 dollars) ; services publics, 1 050 dollars, 1 000 DOLLARS, 50 DOLLARS ; et Total des dépenses 356 167 dollars, 263 720 dollars, 92 447 dollars. Profits (pertes) du ministère 61 113$, 58 580$, 2 533$. — Figure$\PageIndex{4}$ : Rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour femmes, sans pourcentages. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

En comparant les différences en dollars entre les deux départements, notez que le département des vêtements pour enfants est un département plus petit, tel que mesuré par le chiffre d'affaires total, que le département des vêtements pour femmes.

Maintenant, comparons les différences entre les deux départements en examinant les pourcentages. Les informations financières du département des vêtements pour enfants sont présentées dans la figure$\PageIndex{5}$, et les informations financières du département des vêtements pour femmes sont présentées dans la figure$\PageIndex{6}$.

Centre de profit du département des vêtements pour femmes pour le mois de décembre 2018. Cinq colonnes intitulées : Revenus, réels, budgétisés, différence ($) et différence (%). Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : les revenus des vêtements, 400 000 dollars, 308 000 dollars, 92 000 dollars, 29,9 % ; les revenus des accessoires vestimentaires, 17 280 dollars, 14 300 dollars, 2 980 dollars, 20,8 % ; et les revenus totaux, 417 280 dollars, 322 300 dollars, 94 980 dollars, 29,5 %. Les dépenses (en utilisant les mêmes colonnes) sont les suivantes : salaires des associés, 42 000 dollars, 38 500 dollars, 3 500 dollars, 9,1 % ; salaires des directeurs de département, 12 400 dollars, 0, 0 % ; coût des vêtements vendus, 288 000 dollars, 201 124 dollars, 86 876 dollars, 43,2 % ; coût des accessoires vendus, 12 442 dollars, 10 276 dollars, 10 276 dollars, 2 146 dollars, 20,8 % ; réparation de l'équipement et des accessoires, 275, 400 dollars, (125 DOLLARS), négatif 31,3 % ; Services publics, 1 050 dollars, 1 000 dollars, 50 dollars, 5,0 % ; et Dépenses totales 356 167 dollars, 263 720 dollars, 92 447 dollars, 35,1 %. Bénéfice (perte) du ministère 61 113$, 58 580$, 2 533$, 4,3 %. — Figure$\PageIndex{6}$ : Rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour femmes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

La comparaison change-t-elle lorsque les différences en dollars sont présentées sous forme de pourcentages ? Quel département a été le plus efficace pour renforcer la situation financière du magasin ? Quel département a été le plus efficace avec les recettes de décembre ? Quels autres facteurs la direction d'Apparel World pourrait-elle prendre en compte ?

L'ajout des pourcentages à l'analyse financière permet aux gestionnaires de faire des comparaisons plus directement, avec des départements distincts dans ce cas. Le simple fait d'examiner les différences en dollars peut être trompeur en raison des différences de taille entre les ministères comparés. Le département des femmes a ajouté de la valeur ($\$61,113$) à la situation financière du magasin, tandis que le département des enfants a été plus efficace, convertissant$13.5\%$ (ou$\$0.135$) chaque dollar de revenus en bénéfices.

Centres d'investissement

Il est important que les dirigeants investissent continuellement dans l'entreprise. Les responsables doivent choisir des investissements qui améliorent la valeur de l'entreprise en améliorant l'expérience client, en augmentant la fidélité des clients et, en fin de compte, en augmentant la valeur de l'organisation. L'une des limites des centres explorés jusqu'à présent (centre de coûts, centre de coûts discrétionnaire, centre de recettes et centre de profit) est que ces structures ne tiennent pas compte des investissements réalisés par les différents responsables des centres de responsabilité. Le centre de responsabilité final, les centres d'investissement, prend en compte et évalue les investissements réalisés par les responsables des centres de responsabilité. L'objectif de la structure du centre d'investissement est de s'assurer que les gestionnaires de segment choisissent des investissements qui ajoutent de la valeur et aident l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.

Un centre d'investissement est un segment organisationnel (comme la région nord de Best Buy ou les food trucks utilisés dans le cas du Prélude à l'ouverture du chapitre) dans lequel un manager est responsable des bénéfices (revenus moins dépenses) et du capital investi utilisé par le segment.

CONCEPTS EN PRATIQUE : Recherche et développement chez Hershey's

Comme vous le savez maintenant, les états financiers indiquent aux utilisateurs ce qui s'est passé dans le passé ; les états fournissent une valeur de feedback. La comptabilité responsable ne fait pas exception : il s'agit d'un système qui mesure la performance financière de ce qui s'est déjà produit et fournit à la direction une mesure des événements passés.

Avez-vous déjà réfléchi à la manière dont les entreprises mesurent les résultats d'activités qui n'ont pas encore eu lieu ? Comme vous l'avez appris, de nombreuses entreprises investissent dans des activités de recherche et développement afin de déterminer comment améliorer les produits existants et créer des produits ou des processus entièrement nouveaux.

La Hershey Chocolate Company est une entreprise qui investit massivement dans la recherche et le développement. Hershey's a créé un laboratoire de technologie avancée et de prospective, qui cherche des moyens innovants de commercialiser du chocolat.

Voici certaines des innovations développées par Hershey's :

SourceMap—un outil Web interactif qui indique aux consommateurs d'où proviennent les ingrédients de leur collation Hershey's préférée, telle que la tablette au chocolat au lait et aux amandes Hershey's. Vous trouverez également une vidéo et une courte histoire pour chaque point de la carte interactive pour plus d'informations.
SmartLabel : étiquette scannable apposée sur chaque produit Hershey's qui fournit à l'utilisateur des informations actualisées sur les ingrédients, les allergènes et d'autres informations.
Chocolat fabriqué à l'intérieur de l'emballage — Hershey's a développé ce procédé pour former un morceau de chocolat à l'intérieur de l'emballage.
Impression 3D de chocolat : à l'aide d'une imprimante 3D, Hershey's a développé une méthode innovante pour créer des bonbons au chocolat personnalisés. 1

Mesurer le succès financier de telles innovations est quasiment impossible à court terme. Cependant, à long terme, les investissements dans le développement de produits aident des entreprises comme Hershey's à augmenter leurs ventes, à réduire leurs coûts, à gagner des parts de marché et à rester compétitives sur le marché.

De nombreuses méthodes sont utilisées pour évaluer la performance financière des centres d'investissement. Lorsque nous avons discuté des centres de profit, nous avons utilisé les profits/pertes du segment exprimés en dollars. Une autre méthode d'évaluation de la performance financière du segment consiste à utiliser le pourcentage de marge bénéficiaire.

Le pourcentage de marge bénéficiaire est calculé en divisant le bénéfice (ou la perte) net par le chiffre d'affaires net. Il s'agit d'un calcul utile pour mesurer l'efficacité de l'organisation (ou du segment) à convertir les revenus en bénéfices (bénéfice net). Bien que la valeur monétaire des profits/pertes d'un segment soit importante, l'avantage de l'utilisation d'un pourcentage est que les pourcentages permettent des comparaisons plus directes entre des segments de tailles différentes.

Revenons à l'exemple de Apparel World et examinons le pourcentage de marge bénéficiaire des départements de vêtements pour enfants et femmes. La figure$\PageIndex{7}$ montre les informations financières de décembre pour le département des vêtements pour enfants, y compris le pourcentage de marge bénéficiaire.

Centre de profit du département des vêtements pour enfants pour le mois de décembre 2018. Trois colonnes intitulées : Revenus, réels et budgétisés. Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : les revenus des vêtements, 175 000 dollars, 145 000 dollars ; les revenus des accessoires vestimentaires, 1 400 dollars, 2 200 dollars ; et les revenus totaux, 176 400 dollars, 147 200 dollars. Les dépenses (en utilisant les mêmes colonnes) sont les suivantes : salaires des associés, 22 500 dollars, 21 750 dollars ; salaires des directeurs de département, 7 200 dollars, 7 200 dollars ; coût des vêtements vendus, 111 125 dollars, 87 000 dollars ; coût des accessoires vendus, 1 008 dollars, 1 584 dollars ; réparations du matériel et des accessoires, 1 025 dollars, 290 dollars ; services publics, 895 dollars, 620 dollars ; et dépenses totales 143 753 dollars, 118 444 dollars. Profits (pertes) du ministère 32 647 dollars, 28 756 dollars. Marge bénéficiaire %, 18,5 %, 19,5 %. — Figure$\PageIndex{7}$ : Rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour enfants, y compris le pourcentage de marge bénéficiaire. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Le pourcentage de marge bénéficiaire réelle réalisé par le département des vêtements pour enfants a été$18.5\%$ calculé en$\$32,647$ divisant le bénéfice du département par le chiffre d'affaires total de$\$176,400$ ($\$32,647 /\ $176,400$). Le pourcentage de marge bénéficiaire réelle était légèrement inférieur au pourcentage attendu de$19.5\%$ ($\$28,756 / \$147,200$). Pour déterminer pourquoi le pourcentage de marge bénéficiaire a légèrement diminué par rapport aux attentes, la direction a pu comparer les recettes et les dépenses réelles avec les recettes et les dépenses budgétisées à l'aide d'une analyse verticale, comme le montre l'analyse des états financiers. Cela mettrait en évidence le fait que le coût des vêtements vendus en pourcentage des recettes du secteur de l'habillement a augmenté de manière significative par rapport aux prévisions. La direction souhaiterait approfondir cette question, en examinant les facteurs qui influent à la fois sur les recettes de l'habillement (prix de vente et quantité) et sur le coût des vêtements (qui peut avoir augmenté).

La figure$\PageIndex{8}$ montre les informations financières de décembre pour le département des vêtements pour femmes, y compris le pourcentage de marge bénéficiaire.

Centre de profit du département des vêtements pour femmes pour le mois de décembre 2018. Trois colonnes intitulées : Revenus, réels et budgétisés. Les rangées du graphique contiennent (respectivement) : les revenus des vêtements, 400 000 dollars, 308 000 dollars ; les revenus des accessoires vestimentaires, 17 280 dollars, 14 300 dollars ; et les revenus totaux, 417 280 dollars, 322 300 dollars. Les dépenses (en utilisant les mêmes colonnes) sont les suivantes : salaires des associés, 42 000 dollars, 38 500 dollars ; salaires des directeurs de département, 12 400 dollars, 12 400 dollars ; coût des vêtements vendus, 288 000 dollars, 201 124 dollars ; coût des accessoires vendus, 12 442 dollars, 10 276 dollars ; réparations de l'équipement et des accessoires, 275, 400 dollars ; services publics, 1 050 dollars, 1 000 dollars ; et dépenses totales 356 167 dollars, 263 720 dollars. Bénéfice (perte) du ministère 61 113 dollars, 58 580 dollars ; marge bénéficiaire en %, 14,6 %, 18,2 %. — Figure$\PageIndex{8}$ : Rapport du centre de profit pour le département des vêtements pour femmes, y compris le pourcentage de marge bénéficiaire. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Le pourcentage de marge bénéficiaire réelle du département des vêtements pour femmes a été$14.6\%$ calculé en$\$61,113$ divisant le bénéfice du département par le chiffre d'affaires total de$\$417,280$ ($\$61,113 / \$417,280$). Le pourcentage de marge bénéficiaire réelle était nettement inférieur au pourcentage attendu de$18.2\%$ ($\$58,580 / \$322,300$). Comme pour le département des vêtements pour enfants, une analyse verticale indique que la baisse significative par rapport au pourcentage de marge bénéficiaire budgétisée est due au coût des vêtements vendus. Cela conduirait la direction à étudier les causes possibles qui auraient influencé les recettes des vêtements (prix de vente et quantité), le coût des vêtements, ou les deux.

Une autre méthode utilisée pour évaluer les centres d'investissement est appelée retour sur investissement. Le retour sur investissement (ROI) est le bénéfice (ou la perte) du département ou du segment divisé par la base d'investissement (résultat net/base). Il s'agit d'une mesure de l'efficacité du segment à générer des bénéfices avec un niveau d'investissement donné. Une autre façon d'envisager le retour sur investissement est son utilisation comme mesure de l'effet de levier. En d'autres termes, le calcul du retour sur investissement mesure le bénéfice que le segment peut réaliser par dollar investi.

Plusieurs points s'imposent en ce qui concerne la définition du retour sur investissement. Dans la pratique, le numérateur (bénéfice ou perte du segment) peut porter des noms différents, selon les termes utilisés par l'organisation. Certaines organisations peuvent appeler cette valeur bénéfice net (ou perte) ou bénéfice d'exploitation (ou perte). Ces termes se rapportent à la performance financière du segment, et chaque organisation décide de la meilleure façon d'identifier et de quantifier la performance financière.

Un autre point important de la définition du retour sur investissement concerne le dénominateur (base d'investissement). Il n'existe pas de définition uniforme de la « base d'investissement » au sein de la profession comptable et financière. Certaines organisations définissent la base d'investissement comme des actifs d'exploitation, tandis que d'autres définissent la base d'investissement comme des actifs d'exploitation moyens. D'autres organisations utilisent la valeur comptable des actifs, tandis que d'autres encore utilisent le coût historique ou même le coût de remplacement des actifs. Des arguments valables militent en faveur de toutes ces définitions de la base d'investissement. Il est important de ne pas se laisser confondre par ces variations, mais plutôt de connaître la définition dans un contexte particulier et de l'utiliser de manière cohérente. À nos fins, le dénominateur de la formule de retour sur investissement sera la « base d'investissement », et la valeur sera fournie.

Enfin, vous vous souvenez peut-être que, dans Long-Term Assets, les comptables examinent attentivement où placer certains coûts (soit sur le bilan en tant qu'actifs, soit sur le compte de résultat en tant que dépenses). Alors que le retour sur investissement concerne généralement les actifs à longue durée de vie tels que les bâtiments et les équipements qui sont imputés au bilan, l'approche du retour sur investissement s'applique également à certains « investissements » qui sont passés en charges. Par exemple, les frais de publicité sont passés en charges. Si un segment envisage de lancer une campagne publicitaire, la direction évaluera l'efficacité de la campagne publicitaire de la même manière que l'analyse traditionnelle du retour sur investissement en utilisant de gros investissements capitalisés. En d'autres termes, la direction souhaiterait évaluer les revenus supplémentaires (ou bénéfices) dérivés de la campagne publicitaire (qui serait le numérateur du calcul du retour sur investissement) par rapport à l'investissement ou au coût de la campagne publicitaire (qui serait le dénominateur dans le calcul du retour sur investissement). À titre d'exemple, supposons que la direction ait pu identifier que le coût d'une campagne publicitaire$\$2,500$ générait$\$500$ des bénéfices supplémentaires. Ce serait un$20\%$ retour sur investissement ($\$500 / \$2,500$).

L'analyse du retour sur investissement d'un centre d'investissement commence par les mêmes informations que l'analyse d'un centre de profit. Pour explorer le retour sur investissement, revenons aux informations du centre de profit de December Apparel World analysant les rayons des vêtements pour enfants et femmes. Supposons qu'un petit magasin situé à un autre endroit ait réalisé les bénéfices suivants en décembre :

Département des vêtements pour enfants :$\$3,891$
Département de vêtements pour femmes :$\$2,533$

Supposons maintenant que chaque ministère dispose d'une base d'investissement des montants suivants :

Département des vêtements pour enfants :$\$15,000$
Département de vêtements pour femmes :$\$65,000$

Pour calculer le retour sur investissement (ROI) de chaque département, divisez le bénéfice du segment par la base d'investissement du segment. Le retour sur investissement de chaque département est le suivant :

Département des vêtements pour enfants :$25.9\%$ ($\$3,891 / \$15,000$)
Département des vêtements pour femmes :$3.9\%$ ($\$2,533 / \$65,000$)

Le département des vêtements pour enfants a contribué le plus à la situation financière de cette succursale d'Apparel World ($\$3,891$vs.$\$2,533$). En outre, le département des vêtements pour enfants a pu mieux tirer parti de chaque dollar investi dans des bénéfices. Autrement dit, pour chaque dollar investi, le département des vêtements pour enfants a pu réaliser$\$0.259$ des bénéfices alors que le département des vêtements pour femmes n'a réalisé que$\$0.039$ des bénéfices pour chaque dollar investi.

Il est également significatif que le département des vêtements pour enfants nécessite un investissement de moindre valeur. Cela permet de préserver les ressources du magasin (capital financier) et aide la direction du magasin à hiérarchiser et à allouer efficacement les ressources futures. En investissant dans le rayon des vêtements pour enfants, la direction du magasin est en mesure d'investir un montant moindre tout en obtenant un taux de rendement (rentabilité) plus élevé sur cet investissement.

L'une des critiques de l'approche du retour sur investissement est que chaque segment évalue les investissements potentiels uniquement par rapport au retour sur investissement du segment individuel. Cela peut amener le responsable du segment à sélectionner uniquement des projets ou des activités qui améliorent le retour sur investissement du segment individuel et à refuser les projets qui améliorent la situation financière de l'ensemble de l'entreprise. Le plus souvent, les responsables de segment sont principalement évalués en fonction de la performance du segment qu'ils gèrent, seule une petite partie, voire aucune, de leur évaluation étant basée sur la performance globale de l'entreprise. Cela signifie que les bonus d'un gestionnaire de segment dépendent largement de la performance du segment, ou en d'autres termes, des décisions prises par ce responsable de segment. Un responsable peut choisir de renoncer à un projet ou à une activité car cela réduira le retour sur investissement du segment, même si le projet bénéficierait à l'ensemble de l'entreprise. Le retour sur investissement et les nombreuses implications de son utilisation sont expliqués plus en détail et démontrés dans Balanced Scorecard et Other Performance Measures.

La méthode finale d'évaluation des centres d'investissement, le revenu résiduel (RI), structure le processus de sélection des investissements afin d'inciter les gestionnaires de segment à sélectionner des projets qui profitent à l'ensemble de l'entreprise, plutôt qu'à un segment spécifique.

Exemple$\PageIndex{1}$: Analyzing Historical Success

Les entreprises veulent s'assurer que les investissements qu'elles réalisent génèrent un rendement acceptable. En outre, les investisseurs individuels veulent s'assurer qu'ils obtiennent le meilleur rendement financier pour l'argent qu'ils investissent.

Cet article publié dans le New York Times sur les meilleurs investissements a classé Microsoft parmi les meilleurs investissements depuis 1926 (sur la base d'une étude réalisée par Hendrik Bessembinder). Sur la base des rendements boursiers pour les investisseurs, Microsoft s'est classé troisième, derrière ExxonMobil et Apple. Selon l'article, « depuis 1986, il affiche un rendement annualisé de$25$ pourcentage ».

Parmi les autres entreprises du classement figuraient des noms connus tels que General Electric (classé #4), Walmart (classé #10), McDonald's (#31) et Coca-Cola (#15).

Mais le succès historique est-il garant du succès futur ? General Electric est répertoriée dans l'article comme la 4e société la mieux classée en termes de création de richesse pour les investisseurs. Menez des recherches sur Internet pour découvrir l'état de General Electric aujourd'hui. Selon vous, que réserve l'avenir à General Electric ?

Alors que l'économie mondiale change, General Electric semble avoir du mal à évoluer, et ce problème risque de la laisser face à un avenir incertain.

Le revenu résiduel (RI) établit le niveau minimum que tous les investissements doivent atteindre pour être acceptés par la direction. Ce niveau minimum acceptable est défini comme une valeur en dollars et s'applique à tous les départements ou secteurs de l'entreprise. Le revenu résiduel est calculé en prenant le revenu du segment moins le produit de la valeur de l'investissement et du pourcentage du coût du capital. La formule est la suivante :

\[\text {Residual Income} = \text {Income} - (\text {Investment} \times \text {Cost of Capital Percentage})\]

Comme pour le calcul du retour sur investissement, le revenu peut être défini comme le résultat (ou la perte) d'exploitation du segment ou le bénéfice (ou la perte) du segment. Certaines organisations peuvent utiliser des termes différents. Dans les scénarios RI, l'investissement fait référence à un projet spécifique envisagé par le segment. L'investissement, dans les calculs du RI, ne doit pas être confondu avec la base d'investissement totale, qui a été utilisée dans le calcul du retour sur investissement. Enfin, le coût du capital, qui est couvert par la prise de décisions à court terme, fait référence au taux auquel l'entreprise lève (ou gagne) du capital. Essentiellement, le coût du capital peut être considéré comme le même que le taux d'intérêt auquel l'entreprise peut emprunter des fonds par le biais d'un prêt bancaire. En établissant un taux de coût du capital standard utilisé par tous les segments de l'entreprise, la société établit un niveau d'investissement minimum que toutes les opportunités d'investissement doivent atteindre. Supposons, par exemple, qu'une entreprise puisse emprunter des fonds auprès d'une banque locale à un taux d'intérêt de$10\%$. L'entreprise ne veut donc pas qu'un segment accepte une opportunité d'investissement qui rapporte moins que$10\%$. Par conséquent, la société établira un seuil, le pourcentage du coût du capital, qui sera utilisé pour sélectionner les investissements potentiels. Dans le même temps, dans le cadre de la structure des revenus résiduels, les dirigeants des différents segments (également appelés centres de responsabilité) seront incités à réaliser des investissements qui profiteront non seulement au segment mais également à l'ensemble de l'entreprise. Rappelons que le retour sur investissement du département des vêtements pour enfants était$25.9\%$ ($\$3,891$$\$15,000$bénéfice/investissement). Dans le cadre d'une analyse du retour sur investissement, le directeur du département des vêtements pour enfants n'accepterait pas un investissement moins rentable que$25.9\%$ parce que le taux de rendement serait affecté négativement, même si l'entreprise peut en bénéficier. Dans le cadre d'une structure de revenus résiduels, les gérants accepteraient tous les investissements ayant une valeur positive parce que l'investissement dépasserait le seuil d'investissement établi par l'entreprise.

Regardons un exemple. Rappelons que le département des vêtements pour enfants d'Apparel World avait une base d'investissement de$\$15,000$. En supposant que le coût du capital (compris comme le taux d'un prêt bancaire) pour Apparel World est$10\%$. C'est le taux que Apparel World fixera également comme taux qu'elle attend de tous les centres de responsabilité. Par conséquent, dans cet exemple, le montant de valeur résiduelle attendu, c'est-à-dire l'objectif de profit, en un sens, pour le département des vêtements pour enfants est$\$1,500$ ($\$15,000 \text {investment base} × 10\% \text {cost of capital}$). La direction est satisfaite de la performance du département des vêtements pour enfants en décembre$\$3,891$, car elle a réalisé des bénéfices bien supérieurs à l'$\$1,500$objectif.

Voyons maintenant comment le directeur du département des vêtements pour enfants évaluerait une opportunité d'investissement potentielle. Supposons qu'en décembre, le gérant ait eu l'occasion d'investir pour moderniser le magasin en ajoutant une aire de jeux surveillée pour enfants que les enfants pourraient utiliser pendant que les parents faisaient leurs courses. Le directeur estime que cette amélioration pourrait augmenter les ventes, car les parents pourraient prendre le temps de magasiner tout en sachant que leurs enfants sont en sécurité et s'amusent. La mise à niveau rendrait l'expérience d'achat des clients plus agréable pour tous.

L'aire de jeux pour enfants nécessite un investissement$\$50,000$ et l'augmentation des revenus attendue grâce à l'aire de jeux pour enfants est$\$5,001$. Comme le magasin Apparel World a un coût du capital de$10\%$, le gérant investirait dans l'aire de jeux pour enfants, car le revenu résiduel de cet investissement serait positif. Pour être précis, le revenu résiduel est$\$1$. En utilisant la formule du revenu résiduel, le revenu résiduel est$\$5,001 – (\$50,000 × 10\%) = \$1$.

Bien que cet exemple soit exagéré et simplifié à l'extrême, il vise à souligner le fait que, tant que des ressources (fonds) sont disponibles pour investir, un responsable acceptera (ou devrait) accepter des projets ayant une valeur résiduelle positive. Dans cet exemple, le département des vêtements pour enfants serait dans une meilleure situation financière en entreprenant ce projet que s'il le rejetait. Le ministère a réalisé$\$3,891$ des bénéfices en décembre mais aurait réalisé des bénéfices, selon les estimations,$\$3,892$ s'il avait ajouté l'aire de jeux pour enfants.

L'avantage d'une approche fondée sur le revenu résiduel est que tous les investissements dans tous les secteurs de l'organisation sont évalués selon la même approche. Au lieu de demander à chaque secteur de sélectionner uniquement les investissements qui profitent uniquement au segment, l'approche du revenu résiduel guide les gestionnaires vers des investissements qui profitent à l'ensemble de l'organisation.

Notes

Sue Gleiter. « Hershey Company adopte une approche futuriste avec des chocolats imprimés en 3D. » Penn en direct. https://www.pennlive.com/food/index....chocolate.html

Contributeurs et attributions

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