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9.2 : Décrire en quoi la prise de décision diffère entre les environnements centralisés et

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    Les entreprises sont organisées dans le but de créer de l'efficience et de l'efficacité dans la réalisation des objectifs organisationnels. Pour y parvenir, les grandes entreprises utilisent des segments, des composants identifiables de manière unique de l'entreprise. Une entreprise les crée souvent en raison des activités spécifiques entreprises dans un secteur particulier de l'entreprise. 1 Les segments sont souvent catégorisés au sein de l'organisation en fonction des services fournis (c'est-à-dire les départements), des produits fabriqués ou même par région géographique. Le but de l'identification de segments distincts au sein d'une organisation est de garantir l'efficacité de la prise de décisions et l'efficacité de la performance opérationnelle.

    Organigrammes

    De nombreuses organisations utilisent un organigramme pour représenter graphiquement l'autorité chargée de la prise de décisions et de la supervision. Les organigrammes ont une apparence similaire à celle des organigrammes. L'organigramme d'une organisation centralisée est illustré dans la figure\(\PageIndex{1}\). Le niveau intermédiaire représente le poste occupé par des individus ou des services au sein de l'entreprise. Le niveau le plus bas représente les emplacements géographiques dans lesquels l'entreprise exerce ses activités. Les lignes reliant les cases indiquent la relation entre les segments et la branche à partir de l'autorité ultime et décisionnelle. Les organigrammes sont généralement organisés avec la personne (ou le groupe) le mieux classé en haut de la liste.

    Un organigramme centralisé montrant quatre départements relevant du président : ventes et marketing, opérations, fabrication et finances. Trois sites relèvent du président : région du nord-est, région du sud-ouest et région du Midwest.
    Figure\(\PageIndex{1}\) : Organigramme d'une organisation centralisée. Les organisations centralisées ont des unités qui relèvent directement d'une seule personne. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Notez que l'organisation illustrée dans la figure\(\PageIndex{1}\) possède des segments basés sur les départements et les régions géographiques. De plus, toutes les lignes sont directement reliées au président de l'organisation. Cela indique que le président est responsable de la supervision et de la prise de décisions pour les départements de production et de vente ainsi que pour les directeurs des districts (nord-est, sud-ouest et Midwest) ; essentiellement, le président a sept subordonnés directs. Dans cette structure organisationnelle centralisée, toutes les responsabilités décisionnelles incombent au président.

    La figure\(\PageIndex{2}\) montre la même organisation structurée qu'une organisation décentralisée.

    Un organigramme décentralisé montrant cinq divisions relevant du président : opérations, région du nord-est, région du sud-ouest, région du Midwest et finances. Chacune des régions possède deux divisions qui relèvent d'elle : les ventes et le marketing, et la fabrication.
    Figure\(\PageIndex{2}\) : Organigramme d'une organisation décentralisée. Les organisations décentralisées ont des unités qui relèvent de niveaux de gestion intermédiaires. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Notez que l'organisation illustrée dans la figure\(\PageIndex{2}\) possède les mêmes segments, qui représentent les départements et les régions géographiques. Il existe toutefois des différences notables entre la structure centralisée et la structure décentralisée. Au lieu de sept subordonnés directs, le président supervise désormais cinq subordonnés directs, dont trois sont basés sur la géographie : les directeurs régionaux de l'Ouest, du Sud et de l'Est. Notez également que chaque directeur de district régional est responsable de ses départements de production et de vente respectifs. Dans cette organisation décentralisée, toute la responsabilité décisionnelle n'appartient pas au président ; les décisions régionales sont déléguées aux trois directeurs régionaux. Sachez toutefois que la responsabilité de la réalisation des objectifs de l'organisation incombe en dernier ressort au président de l'entreprise.

    Dans un environnement centralisé, les principales décisions sont prises au sommet par le PDG, puis mises en œuvre par tous ceux qui se situent en dessous du PDG. Dans un environnement décentralisé, le PDG donne le ton de la gestion de l'organisation et fournit certaines directives pour la prise de décisions, mais les décisions concernant les opérations quotidiennes sont prises par les responsables aux différents niveaux de l'organisation. En d'autres termes, la différence essentielle entre les organisations centralisées et décentralisées concerne la prise de décisions. Bien qu'aucune organisation ne puisse être\(100\%\) centralisée ou\(100\%\) décentralisée, les organisations ont généralement une structure bien établie qui définit le pouvoir décisionnel au sein de l'organisation.

    APPLICATION CONTINUE : Gestion centralisée ou décentralisée

    Gearhead Outfitters a été fondée par Ted Herget en 1997 dans le salon d'un ami à Jonesboro, en Arkansas. En 2003, l'entreprise a déménagé au centre-ville. En 2006, un deuxième site de Jonesboro a été ouvert. Au cours des années qui ont suivi, la croissance de l'entreprise a permis de s'étendre à plusieurs villes différentes, situées à des kilomètres et des heures de route. Finalement, Little Rock, AR, Fayetteville, AR, Shreveport, LA, Springfield, MO et Tulsa, OK sont devenus le siège des succursales de Gearhead.

    Avec cette croissance, l'entreprise a dû faire face à de nombreux défis de gestion. Serait-il préférable que la direction reste centralisée et que les décisions soient prises à partir d'un seul endroit, ou devrait-on décentraliser le processus, afin de donner à la direction locale la flexibilité et l'autonomie nécessaires pour gérer des sites individuels ? Si la direction locale est autonome pour prendre ses propres décisions, ces décisions seront-elles conformes aux objectifs de l'entreprise ou peut-être à des objectifs individuels ? Comment la direction sera-t-elle évaluée ? La gestion des stocks sera-t-elle un processus uniforme ou les personnes et le processus devront-ils s'adapter pour tenir compte des différences de demande sur chaque site ?

    Ce ne sont là que quelques-uns des obstacles que Gearhead devait surmonter. Quels sont les autres problèmes que Gearhead aurait pu prendre en compte ? Pensez en termes de gestion des stocks, de personnel, d'efficacité et de développement du leadership. Comment Gearhead a-t-elle pu utiliser la gestion décentralisée pour se développer et prospérer ? À l'inverse, quels seraient les avantages de centraliser tout ou partie des décisions de gestion de l'entreprise ?

    En quoi la prise de décision diffère-t-elle entre un environnement centralisé et un environnement décentralisé ?

    Le PDG d'une organisation centralisée déterminera l'orientation de l'entreprise et déterminera comment l'amener à atteindre ses objectifs. Les étapes nécessaires pour atteindre ces objectifs sont ensuite transmises aux cadres subalternes qui exécutent ces étapes et en rendent compte au PDG. Le PDG évaluerait ensuite les résultats et intégrerait les modifications opérationnelles nécessaires. D'autre part, le PDG d'une organisation décentralisée déterminera les objectifs de l'entreprise et les transmettra aux directeurs de division pour qu'ils déterminent comment atteindre ces objectifs ou travaillera avec les dirigeants pour déterminer les plans stratégiques et comment atteindre les objectifs définis par ces plans. Les directeurs de division rencontreront ensuite les responsables subalternes afin de déterminer la meilleure façon d'atteindre ces objectifs. Les cadres subalternes sont chargés de mettre en œuvre le plan et de communiquer leurs résultats au supérieur hiérarchique. Les cadres supérieurs combineront les résultats de plusieurs managers et évalueront ces résultats avant de les envoyer au responsable de division.

    RÉFLÉCHISSEZ BIEN : Déterminer la meilleure structure

    Voici quelques exemples de décisions que chaque entreprise doit prendre :

    • Achat et mise à niveau d'installations et d'équipements
    • Décisions relatives au personnel telles que l'embauche et la rémunération
    • Produits et services à proposer, prix à facturer aux clients, marchés sur lesquels opérer

    Pour chaque décision répertoriée, identifiez et expliquez la meilleure structure (centralisée, décentralisée ou les deux) pour chacun des types d'entreprises suivants :

    • Constructeur automobile avec plusieurs départements de production
    • Boutique de fleuriste (avec trois employés à temps partiel) appartenant à un couple de la région
    • Cabinet d'avocats composé de quatre avocats

    Notes

    1. Dans Building Blocks of Managerial Accounting, vous avez appris que les principes comptables généralement reconnus (PCGR), également appelés normes comptables, fournissent des directives officielles à la profession comptable. Sous la supervision de la Securities and Exchange Commission (SEC), les GAAP sont créés par le Financial Accounting Standards Board (FASB). La définition officielle des segments telle que fournie par le FASB peut être révisée dans l'ASC 280-10-50.

    Contributeurs et attributions