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9.5 : Résumé et termes clés

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    Synthèses des sections

    9.1 Différencier la gestion centralisée et décentralisée

    • Les systèmes de contrôle de gestion permettent aux responsables de développer une structure hiérarchique pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs stratégiques.
    • Dans les organisations centralisées, les décisions principales sont prises par la personne ou les personnes au sommet de l'organisation.
    • Les organisations décentralisées délèguent le pouvoir décisionnel à l'ensemble de
    • La prise de décision quotidienne implique des décisions fréquentes et immédiates.
    • La prise de décisions stratégiques implique des décisions peu fréquentes et à long terme.

    9.2 Décrire en quoi la prise de décision diffère entre les environnements centralisés et

    • Les segments sont des composants identifiables de l'entreprise qui facilitent le fonctionnement efficace et efficient de l'entreprise.
    • Les organigrammes sont utilisés pour représenter graphiquement la structure d'autorité d'une organisation.
    • Le PDG d'une organisation centralisée établira la stratégie et prendra les décisions qui seront mises en œuvre dans l'ensemble de l'organisation.
    • Le PDG d'une organisation décentralisée établira des objectifs stratégiques et donnera aux gestionnaires les moyens de les atteindre.

    9.3 Décrire les types de centres de responsabilité

    • Une structure comptable axée sur les responsabilités aide la direction à évaluer la performance financière des différents secteurs de l'organisation.
    • Les centres de responsabilité sont des segments au sein d'une structure comptable de responsabilité.
    • Cinq types de centres de responsabilité sont les centres de coûts, les centres de coûts discrétionnaires, les centres de recettes, les centres de profit et les centres d'investissement.
    • Les centres de coûts sont des centres de responsabilité qui se concentrent uniquement sur les dépenses.
    • Les centres de coûts discrétionnaires sont des centres de responsabilité qui se concentrent uniquement sur les dépenses contrôlables.
    • Les centres de recettes sont des centres de responsabilité qui se concentrent sur les revenus.
    • Les centres de profit sont des centres de responsabilité qui se concentrent sur les revenus et les dépenses.
    • Les centres d'investissement sont des centres de responsabilité qui prennent en compte les investissements réalisés par le centre de responsabilité.
    • Le retour sur investissement est un type particulier de structure de centre d'investissement qui calcule le pourcentage de profit d'un centre de responsabilité par rapport à l'investissement du centre.
    • Le revenu résiduel est un type particulier de structure de centre d'investissement qui évalue les investissements en utilisant un taux de coût du capital commun à tous les centres de responsabilité.

    9.4 Décrire les effets de diverses décisions sur l'évaluation du rendement des centres de responsabilité

    • Les coûts incontrôlables sont des coûts que la direction ou une organisation n'a que peu ou pas la capacité d'influencer.
    • Les coûts contrôlables sont des coûts que les responsables ou une organisation peuvent influencer.
    • Les responsables d'une structure comptable de responsabilité ne doivent être évalués que sur la base de coûts contrôlables.
    • Les entreprises dont les segments fournissent des biens à d'autres secteurs de l'entreprise utilisent souvent une structure de prix de transfert pour enregistrer la transaction.
    • Le modèle général des prix de transfert prend en compte les coûts d'opportunité liés à la vente à des clients internes plutôt qu'à des clients externes. Cette méthode est difficile à mettre en œuvre et les entreprises choisissent souvent d'autres méthodes.
    • Le modèle des prix du marché utilise les prix du marché qui seraient utilisés pour les clients externes comme base pour les transferts internes.
    • L'approche des coûts utilise le coût de fabrication du produit par l'entreprise comme base pour établir le prix de transfert.
    • Le modèle négocié permet aux segments de vente et d'achat de l'entreprise de déterminer le prix de transfert.
    • Les accords de prix de transfert sont plus difficiles pour les entreprises internationales en raison de la complexité liée aux taxes, aux droits de douane et aux fluctuations des devises.

    Termes clés

    coûts alloués
    les coûts générés par les secteurs non générateurs de revenus de l'entreprise, tels que le siège social, qui sont affectés, selon une formule donnée, aux activités génératrices de revenus de l'entreprise
    centralisation
    structure commerciale dans laquelle une personne prend les décisions importantes et fournit la principale orientation stratégique de l'entreprise
    coûts contrôlables
    ceux qu'une entreprise ou un dirigeant peut influencer
    approche des coûts
    structure de prix de transfert dans laquelle le prix de transfert peut être basé sur le coût variable total, le coût total ou un scénario de coût majoré, calculé en ajoutant une majoration au coût variable ou au coût total
    centre de coûts
    secteur de l'organisation dans lequel un responsable est tenu uniquement responsable des coûts
    décentralisation
    structure d'entreprise dans laquelle la prise de décision est prise à différents niveaux de l'organisation
    centre de coûts discrétionnaire
    secteur organisationnel dans lequel un responsable est tenu responsable uniquement des coûts contrôlables lorsqu'il n'existe pas de relation bien définie entre les coûts du centre et ses services ou produits
    congruence des objectifs
    intégration de plusieurs objectifs, soit au sein d'une organisation, soit entre plusieurs composantes ou entités ; la congruence est atteinte en alignant les objectifs pour réaliser une mission prévue
    centre d'investissement
    segment organisationnel dans lequel un manager est responsable des bénéfices (revenus moins dépenses) et du capital investi utilisé par le secteur
    gestion de niveau inférieur
    niveau de gestion qui assure la supervision et la supervision de base des opérations de l'organisation
    système de contrôle de gestion
    structure au sein d'une organisation qui permet aux responsables d'établir, de mettre en œuvre et de suivre les progrès réalisés dans la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation
    approche du prix du marché
    structure de prix de transfert dans laquelle le prix de transfert est basé sur le prix que le vendeur utiliserait pour un client externe
    gestion de niveau intermédiaire
    niveau de direction qui reçoit des directives de la haute direction et supervise et fournit des directives à la direction de niveau inférieur
    approche de prix négociés
    structure de prix de transfert dans laquelle le prix de transfert est basé sur des négociations entre le segment acheteur et le segment vendeur
    organigramme
    représentations graphiques illustrant l'autorité en matière de prise de décisions et de surveillance dans l'ensemble d'une organisation
    centre de profit
    secteur de l'organisation dans lequel un responsable est responsable et évalué à la fois des recettes et des coûts
    revenu résiduel (RI)
    montant des revenus qu'une division (ou un projet) donné est censée générer au-delà de l'objectif de rendement minimum d'une entreprise
    comptabilité responsable
    méthode visant à encourager la congruence entre les objectifs en établissant et en communiquant les mesures de performance financière par lesquelles les gestionnaires seront évalués
    centres de responsabilité
    segments dans lesquels les superviseurs ou les gestionnaires sont responsables de la performance du centre et ont le pouvoir de prendre des décisions qui concernent le centre
    retour sur investissement (ROI)
    mesure du pourcentage du revenu généré par les bénéfices investis dans des immobilisations
    centre de recettes
    partie d'une organisation dans laquelle la gestion est évaluée en fonction de la capacité à générer des revenus ; le contrôle principal du responsable concerne uniquement les revenus
    segment
    partie de l'entreprise qui, selon la direction, présente suffisamment de similitudes en termes de gammes de produits, de zones géographiques ou de clients pour justifier de déclarer cette partie de l'entreprise comme une partie distincte de l'ensemble de l'entreprise
    prix de transfert
    structure de prix utilisée lorsqu'un secteur d'une entreprise « vend » des biens à un autre secteur de la même activité
    coûts incontrôlables
    ceux qu'une organisation ou un responsable n'a que peu ou pas la capacité d'influencer
    haute direction
    niveau de direction qui comprend le conseil d'administration et les directeurs généraux chargés de fournir des orientations stratégiques à l'organisation

    Contributeurs et attributions