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7.4 : Préparez des budgets flexibles

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    Une entreprise établit un budget pour la période la plus courte possible afin que la direction puisse identifier et régler les problèmes afin de minimiser leur impact sur l'entreprise. Tout commence par les ventes estimées, mais que se passe-t-il si les ventes sont supérieures ou inférieures aux prévisions ? Comment cela affecte-t-il le budget ? Quels ajustements une entreprise doit-elle effectuer pour comparer les chiffres réels aux chiffres budgétisés lors de l'évaluation des résultats ? Si la production est supérieure aux prévisions et a été augmentée pour répondre à l'augmentation des ventes, les dépenses dépasseront le budget. Mais est-ce mauvais ? Pour tenir compte des ventes et des dépenses réelles qui diffèrent des ventes et des dépenses budgétisées, les entreprises créent souvent des budgets flexibles afin de permettre aux budgets de fluctuer en fonction de la demande future.

    Budgets flexibles

    Un budget flexible est basé sur différents volumes de ventes. Un budget flexible permet de moduler le budget statique pour chaque niveau de production prévu. Cette flexibilité permet à la direction d'estimer à quoi ressembleraient les chiffres budgétisés à différents niveaux de ventes. Des budgets flexibles sont préparés à chaque période d'analyse (généralement mensuelle), plutôt qu'à l'avance, car l'idée est de comparer le résultat d'exploitation aux dépenses jugées appropriées au niveau de production réel.

    Big Bad Bikes prévoit d'utiliser un budget flexible lorsqu'elle commencera à fabriquer des baskets. L'entreprise connaît ses coûts variables par unité et sait qu'elle lance son nouveau produit sur le marché. Ses estimations des ventes et du prix de vente changeront probablement à mesure que le produit s'installera et que les clients l'achèteront. Big Bad Bikes a élaboré un budget flexible qui indique l'évolution des revenus et des dépenses à mesure que le nombre d'unités change. Il a également examiné l'effet qu'aurait une variation de prix si le nombre d'unités restait le même. Les dépenses qui ne changent pas sont les dépenses fixes, comme le montre la figure\(\PageIndex{1}\).

    Un budget flexible pour Big Bad Bikes présente trois scénarios budgétaires pour différentes quantités d'unités vendues et différents prix de vente. Les coûts unitaires sont identifiés : matériel direct 4 dollars, main-d'œuvre directe 15 dollars, frais généraux de fabrication variables 3 dollars et ventes et administration variables 3 dollars. Dans le premier scénario, 1 000 unités sont vendues à un prix de vente de 70$ pour un chiffre d'affaires total de 70 000$. Les postes budgétaires pour le premier scénario sont les suivants : matériel direct 4 000 dollars, main-d'œuvre directe 15 000 dollars, frais généraux de fabrication variables 3 000 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 51 000 dollars, bénéfice brut 19 000 dollars, ventes et administration variables 2 500 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, impôts sur le revenu 1 000 dollars, total autres dépenses 21 500 dollars, soit une perte nette de 2 500 dollars. Dans le second scénario, 1 500 unités sont vendues à un prix de vente de 70$ pour un chiffre d'affaires total de 105 000$. Les postes budgétaires pour le deuxième scénario sont les suivants : matériel direct 6 000 dollars, main-d'œuvre directe 22 500 dollars, frais généraux de fabrication variables 4 500 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 62 000 dollars, bénéfice brut 43 000 dollars, ventes et administration variables 3 750 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, impôts sur le revenu 1 000 dollars, total autres dépenses 22 750 dollars, soit un gain net de 20 250 dollars. Dans le troisième scénario, 1 500 unités sont vendues à un prix de vente de 75$ pour un chiffre d'affaires total de 112 500 dollars. Les postes budgétaires pour le troisième scénario sont les suivants : matériel direct 6 000 dollars, main-d'œuvre directe 22 500 dollars, frais généraux de fabrication variables 4 500 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 62 000 dollars, bénéfice brut 50 500 dollars, ventes et administration variables 3 750 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, impôts sur le revenu 1 000 dollars, total autres dépenses 22 750 dollars, soit un gain net de 27 750 dollars.
    Figure\(\PageIndex{1}\) : Budget flexible pour Big Bad Bikes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Budgets statiques ou flexibles

    Un budget statique est un budget préparé sur la base d'un seul niveau de production pour une période donnée. Le budget principal et tous les budgets inclus dans le budget principal sont des exemples de budgets statiques. Les résultats réels sont comparés aux chiffres du budget statique afin d'évaluer les performances de l'entreprise. Cependant, cette comparaison peut être similaire à celle des pommes et des oranges, car les coûts variables doivent suivre la production, qui doit suivre les ventes. Ainsi, si les ventes diffèrent de ce qui est budgétisé, la comparaison des coûts réels aux coûts budgétisés peut ne pas fournir d'indicateur clair de la mesure dans laquelle l'entreprise atteint ses objectifs. Un budget flexible créé à chaque période permet de comparer les pommes aux pommes, car il calculera les coûts budgétisés en fonction de l'activité de vente réelle.

    Par exemple, la figure\(\PageIndex{2}\) montre un budget trimestriel statique pour les\(1,500\) baskets vendues par Big Bad Bikes. Le budget changera s'il y a plus ou moins d'unités vendues.

    Big Bad Bikes, budget trimestriel statique pour chaque trimestre : unités vendues 1 500 fois Le prix de vente de 70$ équivaut à 105 000$ de ventes. Les postes budgétaires sont les suivants : matériel direct 6 000 dollars, main-d'œuvre directe 22 500 dollars, frais généraux de fabrication variables 4 500 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 62 000 dollars, bénéfice brut 43 000 dollars, ventes et administration variables 3 750 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, aucune charge d'intérêt, impôts sur le résultat 1 000 dollars, total autres dépenses 22 750 dollars, revenu net 20 250 dollars.
    Figure\(\PageIndex{2}\) : Budget statique pour Big Bad Bikes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    Budget avec différents niveaux de production

    Les entreprises établissent un budget en fonction de leurs attentes quant au niveau le plus probable de leurs ventes et de leurs dépenses. Souvent, une entreprise peut s'attendre à ce que son volume de production et de ventes varie d'une période budgétaire à l'autre. Ils peuvent utiliser leurs différents niveaux de production attendus pour créer un budget flexible qui inclut ces différents niveaux de production. Ils peuvent ensuite modifier le budget flexible lorsqu'ils disposent de leur volume de production réel et le comparer au budget flexible pour le même volume de production. Un budget flexible est plus complexe, nécessite une solide compréhension des dépenses fixes et variables d'une entreprise et permet de mieux contrôler les changements qui se produisent tout au long de l'année. Supposons, par exemple, qu'une proposition de vente d'articles n'ait pas lieu parce que le client attendu a choisi de choisir un autre fournisseur. Dans une situation budgétaire statique, cela se traduirait par d'importants écarts dans de nombreux comptes, car le budget statique était établi en fonction des ventes incluant le gros client potentiel. Un budget flexible, en revanche, permettrait à la direction d'ajuster ses attentes budgétaires en fonction des variations des coûts et des recettes qui découleraient de la perte du client potentiel. Les modifications apportées au budget flexible seraient ensuite comparées à ce qui se produit réellement pour aboutir à une variation plus réaliste et plus représentative. Cette possibilité de modifier le budget permet également de déterminer plus facilement qui est responsable en cas de dépassement d'un objectif de recettes ou de coûts.

    Big Bad Bikes a utilisé le concept de budget flexible pour élaborer un budget basé sur ses attentes selon lesquelles les niveaux de production varieront d'un trimestre à l'autre. D'ici le quatrième trimestre, les ventes devraient être suffisamment solides pour rembourser le financement du début de l'année. Le budget illustré dans la figure\(\PageIndex{3}\) illustre le paiement des intérêts et contient des informations utiles à la direction pour déterminer quels articles doivent être produits si la capacité de production est limitée.

    Un budget de production variable pour Big Bad Bikes présente des éléments budgétaires pour quatre trimestres. Les coûts unitaires sont identifiés : matériel direct 4 dollars, main-d'œuvre directe 15 dollars, frais généraux de fabrication variables 3 dollars et ventes et administration variables 3 dollars. Au premier trimestre, 1 000 unités sont vendues au prix de vente de 70$ pour un revenu total de 70 000$. Les postes budgétaires pour le premier trimestre sont les suivants : matériel direct 4 000 dollars, main-d'œuvre directe 15 000 dollars, frais généraux de fabrication variables 3 000 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 51 000 dollars, bénéfice brut 19 000 dollars, ventes et administration variables 2 500 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, impôts sur le résultat 1 000 dollars, total autres dépenses 21 500 dollars, soit une perte nette de 2 500 dollars. Le deuxième trimestre est identique au premier trimestre. Au troisième trimestre, 1 500 unités sont vendues pour un prix de vente de 75$ pour un revenu total de 112 500 dollars. Les postes budgétaires pour le troisième trimestre sont les suivants : matériel direct 6 000 dollars, main-d'œuvre directe 22 500 dollars, frais généraux de fabrication variables 4 500 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 62 000 dollars, bénéfice brut 50 500 dollars, ventes et administration variables 3 750 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, impôts sur le revenu 1 000 dollars, total autres dépenses 22 750 dollars, soit un gain net de 27 750 dollars. Au quatrième trimestre, 2 500 unités sont vendues pour un prix de vente de 75$ pour un revenu total de 187 500$. Les postes budgétaires pour le quatrième trimestre sont les suivants : matières directes 10 000 dollars, main-d'œuvre directe 37 500 dollars, frais généraux de fabrication variables 7 500 dollars, frais généraux de fabrication fixes 29 000 dollars, coût total des marchandises vendues 84 000 dollars, bénéfice brut 103 500 dollars, ventes et administration variables 6 250 dollars, ventes fixes et administration 18 000 dollars, impôts sur le résultat 1 653 dollars, total autres dépenses 26 903 dollars, soit un gain net de 76 597 dollars.
    Figure\(\PageIndex{3}\) : Différents niveaux de production pour les vélos Big Bad. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

    CONCEPTS EN PRATIQUE : budgets flexibles et durabilité

    La capacité de fournir des budgets flexibles peut être essentielle dans les entreprises nouvelles ou en mutation, où la précision de l'estimation des ventes ou de l'utilisation peut ne pas être très précise. Par exemple, les entreprises font souvent état de leurs efforts en matière de développement durable et peuvent avoir certains produits qui nécessitent plus d'électricité que d'autres produits. La déclaration de l'énergie par unité de production a parfois été erronée et peut induire la direction en erreur en lui demandant d'apporter des modifications qui peuvent ou non aider l'entreprise. Par exemple, sur la base de l'énergie par unité déclarée, la direction peut décider de modifier la gamme de produits, la quantité externalisée et/ou la quantité produite. 1 Si la production d'énergie n'est pas correcte, les décisions peuvent être erronées et avoir un impact négatif sur le budget.

    LIEN VERS L'APPRENTISSAGE

    En théorie, il n'est pas difficile de développer un budget flexible puisque les coûts variables varient avec la production et que les coûts fixes restent les mêmes. Cependant, il peut être très difficile de planifier pour atteindre les objectifs d'une organisation s'il n'y a pas beaucoup de coûts variables, si les rentrées de fonds sont relativement fixes et si les coûts fixes sont élevés. Par exemple, cet article montre que certaines grandes villes américaines sont confrontées à des budgets compliqués en raison de coûts fixes élevés.

    Notes

    1. Jon Bartley et coll. « Utiliser une budgétisation flexible pour améliorer les mesures de durabilité. : American Institute of CPA. 23 janvier 2017. https://www.aicpa.org/interestareas/...ymeasures.html

    Contributeurs et attributions