7.3 : Préparer les budgets financiers

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$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

Maintenant que vous avez acquis une compréhension des budgets de fonctionnement, passons à l'autre élément principal du budget principal : les budgets financiers. La préparation des budgets financiers implique l'examen des attentes en matière de financement des opérations de l'entreprise et la planification des besoins de trésorerie de l'organisation. Le budget permet d'estimer la source, le montant et le calendrier de la collecte des espèces et des paiements en espèces, ainsi que de déterminer si et quand un financement supplémentaire est nécessaire ou si la dette peut être payée.

Budgets financiers individuels

Pour préparer un budget financier, il faut d'abord préparer le budget des immobilisations, les budgets de trésorerie et le bilan budgétisé. Le budget des immobilisations représente un investissement important en espèces, et le montant est porté au budget de trésorerie. Par conséquent, il doit être préparé avant le budget de trésorerie. Si les liquidités ne sont pas disponibles, le budget des immobilisations peut être ajusté et, encore une fois, reporté au budget de trésorerie.

Lorsque les budgets sont complets, les soldes de début et de fin du budget de trésorerie, les variations de financement et les variations des capitaux propres sont indiqués dans le bilan budgétisé.

Budget des immobilisations

Le budget des immobilisations, également appelé budget des dépenses en capital, indique les plans de l'entreprise pour investir dans des actifs à long terme. Certains actifs, tels que les ordinateurs, doivent être remplacés tous les deux ou trois ans, tandis que d'autres actifs, tels que les équipements de fabrication, sont achetés très rarement. Certains actifs peuvent être achetés en espèces, tandis que d'autres peuvent nécessiter un prêt. La budgétisation de ces types de dépenses nécessite une planification à long terme, car les achats affectent les flux de trésorerie des périodes actuelles et futures et affectent le compte de résultat en raison de l'amortissement et des charges d'intérêts.

Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le budget combiné de toutes les entrées et sorties de trésorerie. Il doit être réparti sur la période la plus courte possible, afin que la direction soit rapidement informée des problèmes potentiels résultant des fluctuations des flux de trésorerie. L'un des objectifs de ce budget est d'anticiper le calendrier des entrées et des sorties de trésorerie, ce qui permet à une entreprise d'essayer d'éviter une diminution de son solde de trésorerie due au versement de plus de liquidités qu'elle n'en reçoit. Afin de fournir un retour d'information en temps opportun et d'alerter la direction en cas de besoins de trésorerie à court terme, le budget de trésorerie est généralement orienté vers des chiffres mensuels ou trimestriels. La figure$\PageIndex{1}$ montre comment les autres budgets sont liés au budget de trésorerie.

Organigramme des calculs pour les budgets. Le budget principal est en haut en violet. De là, les lignes mènent au budget de fonctionnement (tous les budgets de fonctionnement sont en jaune) et au budget financier (tous les budgets financiers sont en bleu). À partir du budget de fonctionnement se trouve une ligne allant au budget des ventes (jaune). Une ligne verte relie ce budget des ventes au budget des collections (bleu) pour représenter les rentrées de fonds. Le budget des ventes comporte également des lignes menant aux budgets D, M, L et F O (tous jaunes) qui descendent vers les budgets de l'inventaire final (jaune) et des paiements (bleu). Des lignes de flux D M, D L, F O et des budgets d'inventaire finaux vers le budget C O G S, qui passe au budget du compte de résultat (toutes en jaune). À partir du budget des ventes se trouve également une ligne allant au budget des ventes et à la maintenance (tous deux jaunes), qui mène au budget des paiements (bleu). À partir du budget des ventes et des ventes et du budget A D M, des lignes mènent au compte de résultat (toutes jaunes). À partir du budget financier, une ligne mène au budget de trésorerie. Il s'agit des entrées provenant du budget des collections (la ligne verte représentant les entrées de trésorerie) et des sorties vers le budget des paiements (avec une ligne rouge représentant les sorties de trésorerie). Il existe également des lignes allant du budget de trésorerie au budget d'investissement et au budget du bilan. Tous les budgets mentionnés sont bleus. Le bilan comporte également des lignes qui y mènent à partir du compte de résultat (jaune) et du budget d'investissement (bleu). — Figure$\PageIndex{1}$ : Relation entre les budgets. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Les liquidités sont si importantes pour les opérations d'une entreprise que, souvent, les entreprises prennent des dispositions pour disposer d'une source de trésorerie d'urgence, telle qu'une ligne de crédit, afin d'éviter le défaut de paiement des dettes courantes et également de se protéger contre d'autres dépenses imprévues, telles que les principaux frais de réparation du matériel. Cette ligne de crédit aurait une fonction similaire à celle de la protection contre les découverts offerte sur de nombreux comptes chèques.

Comme le budget de trésorerie tient compte de toutes les entrées et sorties de trésorerie, il est décomposé en composantes plus petites. Le calendrier des encaissements inclut toutes les entrées de trésorerie attendues des ventes aux clients, que ces clients paient au même taux ou même s'ils paient du tout. Le calendrier des encaissements inclut toutes les espèces qui devraient être reçues et ne comprend pas le montant des créances estimées irrécouvrables. Le calendrier des paiements en espèces prévoit les sorties ou les paiements de tous les comptes créditeurs, indiquant quand les espèces seront utilisées pour payer les achats directs de matériel. Le calendrier des encaissements et le calendrier des paiements en espèces sont inclus avec les autres transactions en espèces dans un budget de trésorerie. Le budget de trésorerie combine donc le calendrier de collecte des espèces, le calendrier de paiement en espèces et tous les autres budgets qui prévoient les entrées ou les sorties de trésorerie. Lorsque tout est combiné dans un seul budget, ce budget indique si des arrangements financiers sont nécessaires pour maintenir les soldes ou si des liquidités excédentaires sont disponibles pour payer des passifs ou des actifs supplémentaires.

Les budgets de fonctionnement commencent tous par le budget de vente. Il en va de même pour le calendrier des encaissements. Étant donné que les achats sont effectués à des moments différents au cours de la période et que les clients reçoivent de l'argent à des taux variables, des données sont nécessaires pour estimer le montant qui sera collecté au cours du mois de la vente, du mois suivant la vente, des deux mois après la vente, etc. Les créances douteuses doivent également être estimées, car il s'agit d'espèces qui ne seront pas recouvrées.

Pour illustrer, revenons à Big Bad Bikes. Ils pensent que les encaissements pour les ventes d'entraîneurs seront similaires à ceux de leurs ventes de vélos. Ils utiliseront donc ce modèle pour budgétiser les collectes d'espèces pour les entraîneurs. Au cours du trimestre des ventes,$65\%$ des ventes de ce trimestre seront collectées. Au cours du trimestre suivant la vente,$30\%$ seront collectés. Cela laisse$5\%$ des ventes considérées comme irrécouvrables. La figure$\PageIndex{3}$ montre à quel moment les ventes de chaque trimestre seront collectées. Une estimation du solde net réalisable des comptes clients peut être rapprochée en utilisant les informations du calendrier des encaissements :

Trimestre 4 : Solde initial des comptes clients (ventes du troisième trimestre de 112 500 dollars multipliées par 35 % plus ventes du deuxième trimestre de 70 000 fois 5 % plus ventes du premier trimestre de 70 000 fois 5 %) 46 375$ plus ventes du quatrième trimestre 187 500 moins les encaissements du troisième trimestre (65 % des ventes du quatrième trimestre sont égales à 121 875 et 30 % des ventes du troisième trimestre sont égales à 33 750) 155 625 est égal au solde de clôture du quatrième trimestre des comptes débiteurs bruts à 78 250. — Figure$\PageIndex{2}$ : Solde de début et de fin au quatrième trimestre

Pourcentage des ventes collectées : Au premier trimestre : 30 % des ventes du quatrième trimestre de l'année précédente plus 65 % des ventes du premier trimestre. Au deuxième trimestre : 30 % des ventes du premier trimestre plus 65 % des ventes du deuxième trimestre. Au troisième trimestre : 30 % des ventes du deuxième trimestre plus 65 % des ventes du troisième trimestre. Au quatrième trimestre : 30 % des ventes du troisième trimestre plus 65 % des ventes du quatrième trimestre. — Figure$\PageIndex{3}$ : Illustration d'un calendrier de recouvrement d'espèces. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Par exemple, au premier trimestre de l'année 2, les ventes$65\%$ du premier trimestre seront encaissées en espèces, ainsi que celles$30\%$ du quatrième trimestre de l'année précédente. Il n'y a pas eu de ventes au quatrième trimestre de l'année précédente, donc$30\%$ zéro vente indique que les collections le sont$\$0$. À l'aide des informations du budget de vente de Big Bad Bikes, les encaissements provenant des ventes sont présentés dans la figure$\PageIndex{4}$.

Big Bad Bikes, calendrier des collectes de fonds pour l'exercice se terminant le 31 décembre 2019 Recouvrements provenant de : ventes de 0$ de l'année précédente, 0 trimestre 1, 0 total ; chiffre d'affaires du premier trimestre, 45 500 dollars au premier trimestre, 21 000 trimestre 2, 66 500 au total ; trimestre 2 70 000 ventes, 45 500 Q 2, 21 000 Q 3, 66 500 au total ; trimestre 3 112 500 ventes, 73 123 T3, 33 750 T4, 106 875 au total ; Trimestre 4 187 500 ventes, 121 875 Q4, 121 875 au total ; Total des recouvrements sur 440 000 dollars de ventes, 45 500 T1, 66 500 Q2, 94 125 Q3, 155 625 Q4, 361 750$ au total ; Comptes débiteurs : 440 000 ventes moins 361 750 collectes équivalent à 78 250$. — Figure$\PageIndex{4}$ : Calendrier des encaissements pour Big Bad Bikes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Lorsque le calendrier des encaissements est établi pour les ventes, la direction doit tenir compte des autres encaissements potentiels, tels que les espèces reçues lors de la vente d'équipements ou de l'émission de stocks. Ils sont répertoriés individuellement dans la partie du budget de trésorerie relative aux entrées de trésorerie.

Le calendrier des paiements en espèces, quant à lui, indique quand les espèces seront utilisées pour payer les comptes fournisseurs. Les achats directs de matériel, qui proviennent du budget des matériaux directs, en sont un exemple. Lorsque le budget de production est déterminé à partir des ventes, la direction prépare le budget direct des matériaux afin de déterminer quand et combien de matériel doit être commandé. Les commandes de matériel ont lieu tout au long du trimestre et les paiements pour les achats sont effectués à des intervalles différents de ceux des commandes. Un calendrier des paiements en espèces est similaire au calendrier des encaissements, sauf qu'il tient compte des achats de l'entreprise plutôt que de ses ventes. Les informations du calendrier des paiements en espèces alimentent le budget de trésorerie.

Big Bad Bikes paie généralement la moitié de ses achats au cours du trimestre suivant l'achat. La moitié restante est payée au trimestre suivant, de sorte que les paiements du premier trimestre incluent les paiements pour les achats effectués au cours du premier trimestre ainsi que la moitié des achats pour le trimestre précédent. La figure$\PageIndex{6}$ montre quand les achats de chaque trimestre seront payés. En outre, le solde des achats dans les comptes fournisseurs peut être rapproché en utilisant les informations du calendrier des paiements en espèces comme suit :

Trimestre 4 : Solde initial des comptes fournisseurs 4 000 $* plus Trimestre 4 : Achat de matériel direct 12 000 moins Trimestre 4 : Paiements en espèces 10 000 dollars équivaut au quatrième trimestre : Solde final des comptes fournisseurs de 6 000 $* ; *Big Bad Bikes a pour politique de payer 50 % des achats au cours du trimestre des achats, et 50 % restant le mois suivant l'achat. Le solde initial des comptes fournisseurs devrait représenter 50 % des achats du trimestre précédent. — Figure$\PageIndex{5}$ : Solde de début et de fin au quatrième trimestre

Pourcentage de paiements en espèces pour les achats. L'année précédente, achats au quatrième trimestre : 50 % au premier trimestre ; achats au premier trimestre : 50 % au premier trimestre, 50 % au deuxième trimestre ; achats du deuxième trimestre : 50 % au deuxième trimestre, 50 % au troisième trimestre ; achats du troisième trimestre : 50 % au troisième trimestre, 50 % au quatrième trimestre ; achats du quatrième trimestre : 50 % au quatrième trimestre. — Figure$\PageIndex{6}$ : Calendrier des paiements en espèces. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Le premier trimestre de l'année prévoit les paiements en espèces du trimestre précédent ainsi que du trimestre en cours. Encore une fois, étant donné que les baskets sont un nouveau produit, dans cet exemple, il n'y a pas eu d'achats au cours du trimestre précédent, et les paiements le sont$\$0$. Chiffre$\PageIndex{7}$.

Big Bad Bikes, calendrier des paiements en espèces pour l'exercice se terminant le 31 décembre 2019. Paiements provenant de : achats de 0$ au quatrième trimestre de l'année précédente, 0 trimestre 1, 0 total ; trimestre 1 6 120 achats, 3 060 dollars au premier trimestre, 3 060 au deuxième trimestre, 6 120 achats, 2 560 Q 2, 2 560 Q 3, 5 120 au total ; trimestre 3 8 000 achats, 4 000 Q 3, 4 000 Q 3, 4 000 Q 4, 8 000 au total ; 12 000 achats du trimestre 4, 6 000 au total ; Total des paiements sur 31 240 dollars d'achats, 3 060 Q 1, 5 620 Q 2, 6 560 Q 3, 10 000 Q 4, 25 240$ au total. — Figure$\PageIndex{7}$ : Calendrier des paiements en espèces pour Big Bad Bikes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Alors que le calendrier des paiements en espèces est établi pour les achats de matériel sur compte, il existe d'autres sorties de trésorerie pour la société, et la direction doit estimer tous les autres paiements en espèces pour l'année. Cela inclut généralement le budget des frais généraux de fabrication, le budget de vente et d'administration, le budget des immobilisations et tout autre paiement potentiel en espèces. Comme l'amortissement est une dépense ne nécessitant pas de trésorerie, le budget de trésorerie comprend le montant des budgets moins l'amortissement. Les paiements en espèces sont répertoriés dans le budget de trésorerie après les encaissements. La figure$\PageIndex{8}$ montre les principales composantes du budget de trésorerie.

Aperçu général des composantes du budget de trésorerie * Recettes de trésorerie provenant des ventes et autres recettes de trésorerie (émission d'actions, emprunt d'argent, réception d'intérêts ou de dividendes, provenant de la vente d'actifs tels que des équipements, etc.) moins les paiements en espèces pour les achats ou la production de stocks moins les paiements en espèces pour le secteur manufacturier dépenses** moins Paiements en espèces pour les frais de vente et d'administration ** moins Paiements en espèces pour les achats d'immobilisations moins Autres paiements en espèces (paiement d'intérêts, paiement de prêts, etc.) équivaut à la trésorerie nette ; *Ceci est un aperçu général des types de transactions en espèces qui peuvent apparaître dans un budget de trésorerie et son représentant des composantes mais non d'une présentation typique de ces composantes ; **Notez que l'amortissement, une dépense hors trésorerie, serait exclu de ces dépenses. — Figure$\PageIndex{8}$ : Présentation générale des composantes du budget de trésorerie. Un budget de trésorerie contiendra toutes les entrées et sorties de trésorerie budgétisées provenant des sous-budgets ainsi que tous les éléments de trésorerie qui pourraient ne pas figurer sur l'un des sous-budgets. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Le budget de trésorerie totalise les encaissements et les ajoute au solde de trésorerie initial pour déterminer les liquidités disponibles. Les paiements en espèces sont soustraits des liquidités disponibles pour calculer l'excédent ou le déficit de trésorerie net pour le trimestre. Ce montant est le solde de trésorerie final potentiel. Les organisations ont généralement besoin d'un solde de trésorerie minimum. Si le solde de trésorerie final potentiel n'atteint pas le montant minimum, la direction doit prévoir d'obtenir du financement pour atteindre ce montant. Si le solde de trésorerie final potentiel dépasse le solde de trésorerie minimum, le montant excédentaire peut être utilisé pour payer les prêts de financement et les intérêts.

Big Bad Bikes a un solde de trésorerie minimum de$\$10,000$ et dispose d'une marge de crédit disponible pour un taux d'intérêt de$19\%$. Ils prévoient également d'émettre un capital-actions supplémentaire pour$\$5,000$ le premier trimestre, de payer des impôts au$\$1,000$ cours de chaque trimestre et d'acheter une photocopieuse contre de l'$\$8,500$argent au troisième trimestre. Le solde de trésorerie initial de Big Bad Bikes est de$\$13,000$, qui peut être utilisé pour créer le budget de trésorerie indiqué dans la figure$\PageIndex{9}$.

Big Bad Bikes, Cash Budget, pour l'exercice se terminant le 31 décembre 2019, trimestre 1, trimestre 2, trimestre 3, trimestre 4, Total (respectivement) : Solde de trésorerie initial, 13 000, 10 000, 10 000, 10 000, 10 000, 13 000 ; Recouvrements auprès des clients (calendrier de collecte des espèces) 45 500, 66 500, 94 125, 155 625, 361 750 ; Émission d'actions 5, 000 —, —, —, 5 000 ; Total des liquidités collectées au cours de la période 50 500, 66 500, 94 125, 155 625, 366 750 ; Total des liquidités disponibles 63 500, 76 500, 104 125, 165 625, 379 750 ; Déduction faite des décaissements : matériaux directs (calendrier de paiement en espèces) 3 060, 5 620, 6 560, 10 000, 10 000, 25 240 ; Main-d'œuvre directe (budget de main-d'œuvre direct) 19 500, 17 250, 27 000, 42 000, 105 750 ; frais généraux de fabrication moins amortissement (budget MFG OH) 28 925, 28 588, 30 050, 32 300, 119 863 ; frais de vente et d'administration moins amortissement (ventes et administration) Dépenses (Budget) 18 500, 18 500, 19 750, 22 250, 79 000 ; charge d'impôts sur le revenu 1 000, 1 000, 1 000, 1 000, 4 000 ; achat d'une photocopieuse (budget des immobilisations) —, —, 8 500 ; décaissements totaux 70 985, 70 958, 90 860, 107 550, 342 353 ; Excédent (déficit) de liquidités disponibles (7 485), 5 542, 11 265, 58 075, 37, 397 ; Financement : Ajoutez les emprunts 17 485, 4 458, —, —, 21 943 ; Moins les remboursements, y compris les intérêts —, —, (1 265), (21 632), (22 897). Solde de trésorerie final, 10 000, 10 000, 10 000, 10 000, 36 443, 36 443. — Figure$\PageIndex{9}$ : Budget de trésorerie pour Big Bad Bikes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Bilan budgétisé

Le budget de trésorerie indique l'évolution de la trésorerie entre le début et la fin de l'année, et le solde de trésorerie final est le montant indiqué sur le bilan budgétisé. Le bilan budgétisé est l'estimation des actifs, des passifs et des actions que la société aurait à la fin de l'année si ses performances devaient répondre à ses attentes. Le$\PageIndex{1}$ tableau présente une liste des modifications les plus courantes du bilan et indique d'où proviennent les informations.

Tableau$\PageIndex{1}$ : Changements courants du bilan budgétisé
Source d'information	Modification du bilan
Solde de trésorerie	fin du solde de trésorerie provenant du budget de trésorerie
Solde des comptes clients	créances non recouvrées figurant dans le calendrier des encaissements
L'inventaire	solde final de l'inventaire tel qu'indiqué à partir des calculs pour créer le compte de résultat
Machinerie et équipement	solde final du budget des immobilisations
Comptes à payer	achats impayés selon le calendrier des paiements en espèces

Les autres variations du bilan au cours de l'année sont reflétées dans le compte de résultat et l'état des flux de trésorerie. Par exemple, le solde de trésorerie initial des comptes clients plus les ventes, moins les liquidités collectées, donne le solde final des comptes clients. Une formule similaire est utilisée pour calculer le solde final des comptes fournisseurs. D'autres budgets et informations tels que le budget des immobilisations, l'amortissement et les prêts de financement sont également utilisés.

Pour expliquer comment utiliser un bilan budgétisé, revenons à Big Bad Bikes. Par souci de simplicité, supposons qu'ils n'avaient pas de comptes à recevoir ou à payer au début de l'année. Ils ont également contracté et remboursé leur financement au cours de l'année, de sorte qu'il n'y a pas de dette finale. Toutefois, le budget de trésorerie indique les entrées et les sorties de trésorerie qui ne sont pas liées aux ventes ou à l'achat de matériaux. Les actifs en capital de la société ont augmenté grâce$\$8,500$ à l'achat de photocopieurs, et leurs actions ordinaires ont augmenté$\$5,000$ de suite à l'émission supplémentaire, comme le montre la figure$\PageIndex{10}$.

Big Bad Bikes, Bilan budgétisé, 31 décembre 2019, 1er janvier et 31 décembre 2019, respectivement : Trésorerie 13 000, 36 443 ; Comptes débiteurs 0, 78 250 ; moins provision pour créances douteuses 0, (22 000) ; Inventaire 0, 42 629 ; Machines et équipements 15 000, 23 500 ; Dépréciation accumulée (2 000), (22 000) ; Total des actifs 26 dollars, 000, 136 822 dollars ; comptes fournisseurs 0, 6 000 ; marge de crédit 0, 0 ; actions ordinaires 15 000, 20 000 dollars ; bénéfices non répartis 11 000, 110, 822 ; passif total et capitaux propres du propriétaire 26 000 dollars, 136 822 dollars. — Figure$\PageIndex{10}$ : Bilan budgétisé de Big Bad Bikes. (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Bien qu'il semble y avoir de nombreux budgets, ils s'assemblent tous comme un casse-tête pour créer une image globale de ce à quoi une entreprise s'attend pour l'exercice à venir. La$\PageIndex{1}$ figure détaille les composants du budget principal et peut être utilisée pour résumer le processus budgétaire. Tous les budgets commencent par le budget des ventes. Ce budget estime le nombre d'unités à fabriquer et précède le budget de production. Le budget de production (voir Figure 7.1.5) fournit les informations nécessaires pour les budgets nécessaires pour planifier le nombre d'unités qui seront produites. En sachant combien d'unités doivent être produites à partir du budget de production, le budget direct des matériaux, le budget de main-d'œuvre direct et le budget des frais généraux de fabrication sont tous préparés. Le budget de vente et d'administration est un budget non manufacturier qui repose sur les estimations des ventes pour payer les commissions et autres dépenses variables. Les ventes et les dépenses estimées dans tous ces budgets sont utilisées pour élaborer un compte de résultat budgétisé.

Les informations de vente estimées sont utilisées pour préparer le calendrier des encaissements, et le budget des matériaux directs est utilisé pour préparer le calendrier de paiement en espèces. Le budget des recettes et des paiements en espèces est combiné au budget de main-d'œuvre directe, au budget des frais généraux de fabrication, au budget des ventes et de l'administration et au budget des immobilisations pour établir le budget de trésorerie. Enfin, toutes les informations sont utilisées pour alimenter le bilan budgétisé.

Exemple$\PageIndex{1}$: Creating a Master Budget

Molly Malone crée sa propre entreprise dans laquelle elle produira et vendra des macarons Molly's. Molly essaie de se renseigner sur le processus budgétaire alors qu'elle prépare son plan d'affaires. Aidez Molly en expliquant l'ordre optimal pour préparer les budgets et les calendriers suivants et pourquoi il s'agit de l'ordre optimal.

bilan budgétisé
compte de résultat budgétisé
budget des immobilisations
budget de trésorerie
calendrier des encaissements
calendrier des paiements en espèces
budget direct pour les matériaux
budget de travail direct
budget principal
frais généraux de fabrication
budget de production
budget de vente
budget de vente et d'administration

Solution

Un budget principal commence toujours par le budget de vente qui doit être préparé en premier, car il détermine le nombre d'unités à produire. La prochaine étape serait de créer le budget de production, qui permet de déterminer le nombre d'unités qui devront être produites à chaque période pour atteindre les objectifs de vente. Une fois que Molly saura combien d'unités elle devra produire, elle devra budgétiser les coûts associés à ces unités, ce qui l'obligera à créer le budget direct des matériaux, le budget de main-d'œuvre direct et le budget des frais généraux de fabrication. Mais Molly aura des coûts autres que les coûts de fabrication, elle devra donc créer un budget de dépenses de vente et d'administration. Molly devra déterminer quels sont ses besoins en immobilisations et le budget y afférent. Maintenant que Molly a budgétisé tous ses revenus et ses coûts, elle peut déterminer ses entrées et sorties de trésorerie budgétisées en établissant les calendriers de trésorerie qui mènent au budget de trésorerie. Molly devra ensuite créer un calendrier de recouvrement et un calendrier de paiements en espèces. Ces informations, ainsi que les informations sur les entrées et sorties de trésorerie de ses autres budgets, lui permettront de créer son budget de trésorerie. Une fois que Molly aura terminé son budget de trésorerie, elle pourra établir son compte de résultat budgétisé et son bilan budgétisé.

Contributeurs et attributions

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