7.1 : Décrire comment et pourquoi les gestionnaires utilisent les budgets
- Page ID
- 186989
La mise en œuvre du plan stratégique d'une entreprise commence souvent par la détermination des attentes fondamentales de la direction concernant les conditions économiques, concurrentielles et technologiques futures, ainsi que leurs effets sur les objectifs prévus, à long et à court terme. À ce stade, de nombreuses entreprises procèdent à une analyse de la situation qui consiste à examiner leurs forces et leurs faiblesses, ainsi que les opportunités externes disponibles et les menaces auxquelles elles peuvent être confrontées de la part de leurs concurrents. Cette analyse courante est souvent étiquetée SWOT.
Après avoir effectué l'analyse de la situation, l'organisation identifie les stratégies potentielles qui pourraient lui permettre d'atteindre ses objectifs. Enfin, la société créera, initiera et surveillera des plans à long et à court terme.
Une étape importante dans le lancement du plan stratégique de l'entreprise est la création d'un budget. Un bon système de budgétisation aidera une entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques en permettant à la direction de planifier et de contrôler les principales catégories d'activités, telles que les revenus, les dépenses et les options de financement. Comme détaillé dans La comptabilité en tant qu'outil pour les gestionnaires, la planification implique l'élaboration d'objectifs futurs, tandis que le contrôle implique le suivi des objectifs de planification qui ont été mis en place.
La budgétisation présente de nombreux avantages, notamment :
- Communication
- La budgétisation est une méthode formelle qui permet de communiquer les plans d'une entreprise à ses parties prenantes internes, telles que les dirigeants, les chefs de service et les autres personnes intéressées ou responsables du suivi des performances de l'entreprise.
- La budgétisation oblige les gestionnaires à planifier à la fois les recettes et les dépenses.
- Planification
- Pour préparer un budget, les gestionnaires doivent prendre en compte et évaluer
- Les hypothèses utilisées pour préparer le budget.
- Objectifs financiers à long terme.
- Objectifs financiers à court terme.
- La position de l'entreprise sur le marché.
- Comment chaque département soutient le plan stratégique.
- Pour préparer un budget, les ministères doivent travailler ensemble pour :
- Déterminez des objectifs de vente réalisables.
- Calculez les exigences de fabrication ou autres nécessaires pour atteindre les objectifs de vente.
- Résolvez les blocages prévus par le budget.
- Allouez les ressources afin qu'elles puissent être utilisées efficacement pour atteindre les objectifs de vente et de fabrication.
- Comparez les budgets prévisionnels ou flexibles avec les résultats réels.
- Pour préparer un budget, les gestionnaires doivent prendre en compte et évaluer
- Évaluation
- Comparés aux résultats réels, les budgets sont des alertes précoces et ils prévoient :
- Des flux de trésorerie pour différents niveaux de production.
- Quand des prêts peuvent être exigés ou quand les prêts peuvent être réduits.
- Les budgets indiquent quels domaines, départements, unités, etc., sont rentables ou atteignent leurs objectifs appropriés. De même, ils indiquent également quels composants ne sont pas rentables ou n'atteignent pas les objectifs escomptés.
- Les budgets définissent des critères de référence qui peuvent être utilisés pour évaluer les performances de l'entreprise et de la direction, y compris les augmentations et les bonus, ainsi que les conséquences négatives, telles que le licenciement.
- Comparés aux résultats réels, les budgets sont des alertes précoces et ils prévoient :
Pour comprendre les avantages de la budgétisation, pensez à Big Bad Bikes, une entreprise qui fabrique des vélos de montagne haut de gamme. L'entreprise va commencer à produire et à vendre des baskets cette année. Les entraîneurs sont des stands qui permettent au cycliste de faire du vélo à l'intérieur, de la même manière que les vélos sont utilisés dans les cours de spinning. Big Bad Bikes a un plan\(5\) annuel et a toujours réussi à gérer son budget. Les dirigeants participent à l'élaboration du budget et sont conscients que toutes les dépenses doivent être liées au plan stratégique de l'entreprise. Ils savent que la gestion de leurs services est beaucoup plus facile lorsque le budget est élaboré pour soutenir le plan stratégique.
Le plan de Big Bad Bikes est de se lancer sur le marché des entraîneurs avec un prix de vente\(\$70\) pour les deux premiers trimestres de l'année, puis de porter le prix à l'\(\$75\)unité. Le service marketing estime que les ventes seront exprimées en\(1,000\) unités pour les deux premiers trimestres,\(1,500\) pour le troisième trimestre et\(2,500\) par trimestre jusqu'à la deuxième année. La direction travaillera avec chaque département pour communiquer les objectifs et établir un budget basé sur le plan de vente. Le budget qui en résulte peut être évalué par tous les services concernés.
CONSIDÉRATIONS ÉTHIQUES : analyse du seuil de rentabilité et rentabilité
À long terme, des rapports budgétaires appropriés aident la direction à prendre de bonnes décisions. La direction utilise les budgets pour évaluer les performances des employés et de leur service. Ils peuvent également utiliser des budgets pour évaluer et comparer les performances d'une unité commerciale au sein d'une grande entreprise ou de la performance globale d'une petite entreprise. Ils peuvent également utiliser des budgets pour évaluer des projets distincts. Dans les situations de budgétisation, les employés peuvent ressentir une tension entre la communication de résultats réels et la communication de résultats qui atteignent les objectifs prédéterminés créés par le budget. Cela crée une situation dans laquelle les dirigeants peuvent choisir d'agir de manière contraire à l'éthique et faire pression sur les comptables pour qu'ils déclarent des résultats financiers favorables non étayés par les opérations.
Les comptables doivent être conscients de cette situation et utiliser des normes éthiques lorsqu'ils contribuent à l'élaboration et à la création de budgets. Une fois qu'un budget approprié a été créé, la communication des résultats réels aidera à créer une image réaliste et honnête des opérations réelles pour les gestionnaires qui examinent le budget. Le comptable du budget doit prendre des mesures pour s'assurer que les employés ne cherchent pas à fausser les résultats du budget ; par exemple, les responsables peuvent être tentés de fixer des normes artificiellement basses pour garantir que les objectifs sont atteints et largement dépassés. De tels résultats pourraient donner lieu à ce que l'on pourrait considérer comme des primes excessives versées aux dirigeants.
Les bases de la budgétisation
Toutes les entreprises, grandes et petites, ont des limites quant au montant d'argent ou de ressources qu'elles peuvent recevoir et verser. La manière dont ces ressources sont utilisées pour atteindre leurs buts et objectifs doit être planifiée. Le plan quantitatif qui estime quand et combien de liquidités ou d'autres ressources seront reçues et quand et comment les liquidités ou autres ressources seront utilisées est le budget. Comme vous l'avez appris, certains des avantages de la budgétisation incluent l'amélioration de la communication, de la planification, de la coordination et de l'évaluation.
Tous les budgets sont des plans quantitatifs pour l'avenir et seront établis en fonction des besoins de l'organisation pour laquelle le budget est créé. Selon la complexité, l'élaboration de certains budgets peut prendre des mois, voire des années. La période la plus souvent couverte par un budget est d'un an, bien que la période puisse varier entre des budgets stratégiques à long terme et des budgets très détaillés à court terme. En général, plus l'entreprise se rapproche du début de la période budgétaire, plus le budget devient détaillé.
La gestion commence par une vision de l'avenir. La vision à long terme définit l'orientation de l'entreprise. La vision se développe en objectifs et en stratégies qui sont intégrés au budget et se reflètent directement ou indirectement sur le budget principal.
Le budget principal comprend deux grandes catégories : le budget financier et le budget de fonctionnement. Le budget financier prévoit l'utilisation des actifs et des passifs et donne lieu à un bilan prévisionnel. Le budget de fonctionnement permet de planifier les recettes et les dépenses futures et donne lieu à un compte de résultat prévisionnel. Le budget de fonctionnement comporte plusieurs budgets subsidiaires qui commencent tous par les ventes prévues. Par exemple, la direction estime les ventes pour les prochaines années. Il décompose ensuite les ventes estimées en trimestres, mois et semaines et prépare le budget des ventes. Le budget de vente constitue la base des autres budgets de fonctionnement. La direction utilise le nombre d'unités du budget de vente et la politique d'inventaire de l'entreprise pour déterminer le nombre d'unités à produire. Cette information en unités et en dollars devient le budget de production.
Le budget de production est ensuite divisé en budgets pour les matériaux, la main-d'œuvre et les frais généraux, qui utilisent la quantité standard et le prix standard pour les matières premières à acheter, le taux de main-d'œuvre direct standard et les heures de travail directes standard qui doivent être planifiées, et les coûts standard pour tous autres dépenses d'exploitation directes et indirectes. Les entreprises utilisent les quantités historiques de la quantité de matière par unité et les heures de main-d'œuvre directe par unité pour calculer une norme utilisée pour estimer la quantité de matériaux et les heures de main-d'œuvre nécessaires pour le niveau de production attendu. Les coûts courants sont utilisés pour établir des coûts standard pour le prix des matériaux, le taux de main-d'œuvre direct, ainsi qu'une estimation des frais généraux.
Le processus d'élaboration du budget aboutit à divers budgets à des fins diverses, telles que les recettes, les dépenses ou les unités produites, mais ils commencent tous par un plan. Pour gagner du temps et éviter les répétitions inutiles, la direction commence souvent par le budget de l'année en cours et l'ajuste pour répondre aux besoins futurs.
Les entreprises utilisent différentes stratégies pour ajuster les montants du budget et planifier l'avenir. Par exemple, les budgets peuvent être dérivés d'une approche descendante ou d'une approche ascendante. La figure\(\PageIndex{1}\) montre la différence générale entre l'approche descendante et l'approche ascendante. L'approche descendante commence généralement par la haute direction. Les objectifs, les hypothèses et les informations relatives aux recettes et aux dépenses prévues sont transmis du cadre supérieur aux cadres intermédiaires, qui transmettent ensuite les informations vers le bas. Chaque service doit ensuite déterminer comment répartir ses dépenses de manière efficace tout en atteignant les objectifs de l'entreprise. L'avantage de cette approche est qu'elle s'inscrit dans le plan stratégique et les objectifs de l'entreprise. Un autre avantage de la répercussion du montant des dépenses autorisées vers le bas est que les coûts finaux prévus sont réduits par le processus de vérification (vérification des faits et collecte d'informations).
Dans le cadre de l'approche descendante, la direction doit veiller à allouer les ressources de manière efficace afin de s'assurer que les dépenses ne sont pas remboursées pour créer une marge de manœuvre budgétaire. L'inconvénient de cette approche de la budgétisation est que le budget est préparé par des personnes qui ne connaissent pas les opérations et les dépenses spécifiques afin de comprendre les nuances de chaque département.
L'approche ascendante (parfois aussi appelée budget auto-imposé ou participatif) commence au niveau le plus bas de l'entreprise. Une fois que la haute direction a communiqué les objectifs départementaux attendus, les départements planifient et prédisent leurs ventes et estiment la quantité de ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Ces informations sont communiquées au superviseur, qui les transmet ensuite aux niveaux supérieurs de la direction. Les avantages de cette approche sont que les gestionnaires ont le sentiment que leur travail est valorisé et que des personnes bien informées élaborent le budget avec des chiffres réalistes. Par conséquent, le budget est plus susceptible d'être réalisable. L'inconvénient est que les gestionnaires peuvent ne pas bien comprendre ou mal comprendre le plan stratégique.
Outre les approches descendantes et ascendantes, d'autres approches sont l'approche combinée et l'approche de budgétisation à base zéro. Dans l'approche combinée, les directives et les objectifs sont fixés au sommet tandis que les responsables s'efforcent d'élaborer un budget dans le cadre des paramètres ciblés.
La budgétisation à base zéro commence par zéro dollar, puis n'ajoute au budget que les revenus et les dépenses qui peuvent être justifiés ou justifiés. La figure\(\PageIndex{2}\) illustre la différence entre la préparation classique du budget et la budgétisation sur base zéro dans un scénario de budgétisation ascendante. L'avantage de la budgétisation à base zéro est que les dépenses inutiles sont éliminées parce que les gestionnaires ne peuvent pas les justifier. L'inconvénient est que chaque dépense doit être justifiée, y compris les dépenses évidentes, ce qui prend beaucoup de temps. Une tactique de compromis consiste à utiliser une approche de budgétisation à base zéro pour certaines dépenses, comme les déplacements, qui peuvent être facilement justifiées et liées aux objectifs de l'entreprise.
Les budgets sont souvent élaborés de manière à pouvoir s'adapter aux variations du volume ou de l'activité et aider la direction à prendre des décisions. Les changements et les défis peuvent affecter le budget et avoir un impact sur les plans d'une entreprise. Un budget flexible ajuste le coût des biens produits en fonction des différents niveaux de production et est plus utile qu'un budget statique, qui reste fixe quel que soit le niveau de production. Un budget flexible est créé à la fin de la période comptable, tandis que le budget statique est créé avant le début de l'exercice.
De plus, la figure\(\PageIndex{3}\) montre une comparaison entre un budget statique et un budget flexible pour Bingo's Bags, une entreprise qui produit des sacs à main et des sacs à dos. Dans le budget flexible, les coûts budgétisés sont calculés avec les ventes réelles, tandis que dans le budget statique, les coûts budgétisés sont calculés avec les ventes budgétisées. Le budget flexible permet à la direction de voir à quoi elle s'attend en fonction des ventes réelles et des coûts budgétisés. Les budgets flexibles sont abordés plus en détail dans la section Préparer des budgets flexibles.
Afin de gérer les changements qui se produiront à l'avenir, les entreprises peuvent également utiliser un budget évolutif, qui est continuellement mis à jour. Bien que les objectifs de l'entreprise puissent être pluriannuels, le budget continu est ajusté tous les mois et un nouveau mois est ajouté chaque mois. Les budgets évolutifs permettent à la direction de répondre aux modifications des estimations ou aux événements réels, mais cela détourne également la direction d'autres tâches car cela nécessite une mise à jour continue. La figure\(\PageIndex{4}\) montre un exemple du fonctionnement d'un budget trimestriel continu. Notez qu'au fur et à mesure qu'un mois s'écoule (est terminé), un autre mois est ajouté au budget, de sorte que les quatre trimestres d'une année sont toujours présentés.
Les budgets étant utilisés pour évaluer les performances d'un dirigeant ainsi que celles de l'entreprise, les dirigeants sont responsables de dépenses spécifiques dans le cadre de leur propre budget. La performance de chaque manager est évaluée en fonction de sa capacité à gérer les recettes et les dépenses sous son contrôle. Chaque personne qui exerce un contrôle sur les dépenses doit disposer d'un budget spécifiant les limites de ces dépenses.
Le rôle du budget principal
La plupart des organisations créeront un budget principal, qu'elles soient grandes ou petites, publiques ou privées, ou qu'il s'agisse d'une entreprise de merchandising, de fabrication ou de services. Un budget principal est un budget qui comprend deux domaines, opérationnel et financier, chacun ayant ses propres sous-budgets. Le budget de fonctionnement couvre plusieurs domaines qui aident à planifier et à gérer les activités quotidiennes. Le budget financier décrit les prévisions en matière d'entrées et de sorties de trésorerie, y compris les paiements en espèces pour les opérations planifiées, l'achat ou la vente d'actifs, le paiement ou le financement de prêts et les variations des capitaux propres. Chacun des sous-budgets est composé de budgets distincts mais interdépendants, et le nombre et le type de budgets distincts varient en fonction du type et de la taille de l'organisation. Par exemple, le budget des ventes prévoit les ventes attendues pour chaque trimestre. Le budget des matières directes utilise les informations du budget de vente pour calculer le nombre d'unités nécessaires à la production. Ces informations sont utilisées dans d'autres budgets, tels que le budget direct des matériaux, qui prévoit quand les matériaux seront achetés, combien seront achetés et combien ce matériel devrait coûter. Vous allez passer en revue quelques exemples spécifiques de budgétisation pour les matières directes dans Préparer les budgets de fonctionnement.
La figure\(\PageIndex{5}\) montre comment les budgets de fonctionnement et les budgets financiers sont liés au sein d'un budget principal.
Le rôle des budgets de fonctionnement
Un budget d'exploitation comprend le budget des ventes, le budget de production, le budget matériel direct, le budget de main-d'œuvre direct et le budget des frais généraux. Ces budgets aident à planifier et à surveiller les activités quotidiennes de l'organisation en informant la direction du nombre d'unités à produire, de la quantité de matériel à commander, du nombre d'heures de travail à planifier et du montant des frais généraux attendus. Les différents éléments du budget de fonctionnement conduisent collectivement à la création du compte de résultat budgétisé. Par exemple, Big Bad Bikes estime qu'elle vendra\(1,000\) des baskets pour\(\$70\) chacune au premier trimestre et prépare un budget de vente indiquant les ventes par trimestre. La direction comprend qu'elle doit avoir sous la main les\(1,000\) baskets dont elle estime qu'ils seront vendus. Il comprend également que des stocks supplémentaires doivent être disponibles en cas de ventes supplémentaires et pour préparer les ventes au deuxième trimestre. Ces informations sont utilisées pour établir un budget de production. Chaque entraîneur a besoin de\(3.2\) kilos de matériel, ce qui coûte généralement\(\$1.25\) à la livre. Le fait de connaître le nombre d'unités à produire et la quantité de stock à disposer est utilisé pour établir un budget matériel direct.
Le budget direct des matières premières permet aux responsables de savoir quand et en quelle quantité les matières premières doivent être commandées. Il en va de même pour la main-d'œuvre directe, car la direction sait combien d'unités seront fabriquées et combien d'heures de travail direct seront nécessaires. Les heures de travail direct nécessaires et le taux de main-d'œuvre estimé sont utilisés pour établir le budget de main-d'œuvre directe. Alors que les matériaux et la main-d'œuvre sont déterminés à partir du budget de production, seuls les frais généraux variables peuvent être déterminés à partir du budget de production. Les informations existantes concernant les coûts de fabrication fixes sont combinées aux coûts de fabrication variables pour déterminer le budget des frais généraux de fabrication. Les informations du budget de vente sont utilisées pour déterminer le budget de vente et d'administration. Enfin, les ventes, les matériaux directs, la main-d'œuvre directe, le budget fixe des frais généraux de fabrication et les budgets de vente et administratifs sont utilisés pour élaborer un compte de résultat pro forma.
Le rôle des budgets financiers
Un budget financier comprend le budget de trésorerie, le bilan budgétisé et le budget des dépenses en capital. À l'instar des budgets individuels qui constituent les budgets de fonctionnement, les budgets financiers servent à faciliter la planification et le suivi des besoins de financement de l'organisation. La direction planifie ses besoins en immobilisations et les indique dans le budget des dépenses en capital. La direction modifie ses politiques de collecte et de paiement afin de déterminer quand elle recevra de l'argent provenant des ventes et quand elle paiera les frais de matériel, de main-d'œuvre et les frais généraux. Le budget des dépenses en capital ainsi que l'estimation des paiements et des encaissements permettent à la direction d'établir un budget de trésorerie et de déterminer quand elle aura besoin de financement ou de fonds supplémentaires pour rembourser les prêts. Ces budgets pris ensemble feront partie du bilan budgétisé. La figure\(\PageIndex{5}\) montre comment ces budgets sont liés.
Exemple\(\PageIndex{1}\): Maintaining a Cash Balance
DaQuan a récemment commencé à travailler en tant que comptable senior chez Mad Coffee Company. Il a appris qu'il serait chargé de surveiller le solde de trésorerie parce qu'un prêt bancaire exige qu'un solde minimum\(\$10,000\) soit maintenu auprès de la banque en tout temps. DaQuan a demandé à voir le budget de trésorerie afin de pouvoir anticiper le moment où le solde était le plus susceptible de descendre en dessous\(\$10,000\). Comment DaQuan peut-il déterminer les problèmes potentiels de solde de trésorerie en examinant le budget ?
Solution
La budgétisation permet de planifier les périodes où les liquidités sont rares et où les factures doivent être payées. Une budgétisation appropriée indique quand et pendant combien de temps une pénurie de liquidités peut exister. DaQuan peut voir les mois où les paiements en espèces dépassent les encaissements et où l'entreprise risque d'avoir un solde de trésorerie inférieur au minimum requis de\(\$10,000\). Connaître les entrées et les sorties de liquidités l'aidera à planifier et à gérer la pénurie en établissant une marge de crédit, en retardant les achats, en retardant l'embauche ou en retardant le paiement d'articles non essentiels.
LIEN VERS L'APPRENTISSAGE
La budgétisation est une tâche qui doit être menée à bien par toutes les organisations, et pas seulement par celles qui se limitent à la fabrication. Malheureusement, de nombreuses personnes souhaitent exploiter une entreprise et ne connaissent rien à la budgétisation. Souvent, les organisations professionnelles ou les groupes industriels fournissent des informations pour aider leurs membres à réussir en affaires. Par exemple, le métier de l'immobilier fournit des informations et des suggestions telles que cet article sur la préparation d'un budget marketing pour aider les professionnels.