17.7 : Développement des talents et planification de la relève

Quels sont les avantages du développement des talents et de la planification de la relève ?

Le développement des talents et la planification de la relève sont, à mon avis, deux des processus de gestion des ressources humaines les plus critiques au sein d'une organisation. Vous pouvez travailler sans relâche pour recruter et embaucher les bonnes personnes, et vous pouvez consacrer beaucoup de temps à définir et à repenser vos programmes de performance et de récompenses, mais si vous n'arrivez pas à prendre des décisions qui évaluent et développent efficacement les talents clés que vous avez, alors tout le reste semble être un effort inutile. Le développement des talents décrit tous les processus et programmes qu'une organisation utilise pour évaluer et développer les talents. La planification de la relève est le processus qui permet de revoir les rôles clés et de déterminer les niveaux de préparation des potentiels internes (et externes !) des candidats pour remplir ces rôles. Il s'agit d'un processus important qui constitue un lien essentiel entre le développement des talents et l'acquisition/le recrutement de talents.

La fonction des ressources humaines facilite les activités et les processus de développement des talents, mais elle dépend également largement des contributions et du soutien des entreprises. Chacun des processus de développement des talents qui seront abordés nécessite une forte implication et un feedback de la part de l'entreprise. À l'instar de la gestion de la performance, le développement des talents est un processus que les RH maîtrisent et facilitent, mais il s'agit d'un véritable processus métier qui a un impact fondamental sur la performance d'une organisation. Le talent est un avantage concurrentiel et, à l'ère de la « guerre des talents », une organisation doit disposer d'un plan pour développer ses principaux talents.

L'un des principaux outils utilisés pour le développement des talents est l'évaluation des talents. Ce processus suit généralement le processus de gestion de la performance de l'organisation (qui est principalement axé sur les performances actuelles des employés) et est davantage axé sur le développement des employés et leur potentiel pour l'avenir. Les évaluations des talents utilisent souvent un modèle à 9 cases, qui trace les performances des employés par rapport au potentiel des employés et fournit à l'évaluateur neuf options distinctes, ou cases, pour catégoriser l'endroit où se trouve l'employé.

Tableau\(\PageIndex{1}\) : Performance et potentiel du réseau

Performances et potentiel du réseau
	potentiel
Performance au fil du temps		Note potentielle la plus faible	Cote de potentiel moyenne	Note potentielle la plus élevée
	Plus haut	John Smith Mélanie Roper Keegan Flanagan	Chieh Zhang Edgar Orrelana	Rory Collins Aimée Terranova
	Moyen	Joseph Campbell Alina Dramon Alex Joiner Lauren Gress	Christina Martin Thomas Weimeister	Richard Collins
	Plus bas	Marty Hilton

Les évaluations de l'axe de performance sont faibles/moyennes/élevées et sont basées sur la récente note de gestion des performances de l'employé. Faible = inférieur à la cible, moyen = atteint la cible et élevé = au-dessus de la cible. Tout comme la notation de performance, elle reflète la performance par rapport aux objectifs et les aptitudes et compétences requises dans le cadre du rôle et de la fonction actuels de l'employé. Les performances peuvent évoluer au fil du temps (par exemple, lors d'une promotion ou d'un changement d'emploi). La performance est globalement une évaluation plus objective que potentielle, ce qui laisse à l'évaluateur le soin de faire certaines hypothèses concernant l'avenir.

Le potentiel est défini comme la capacité d'un employé à démontrer les comportements nécessaires pour réussir au plus haut niveau de l'entreprise. Les compétences et les comportements sont un bon indicateur du potentiel d'un employé. Les employés les plus prometteurs, quel que soit leur niveau, possèdent souvent les compétences suivantes : sens des affaires, réflexion stratégique, compétences en leadership, compétences relationnelles, agilité d'apprentissage et compétences technologiques. D'autres indicateurs de potentiel peuvent inclure :

• Meilleure performance dans le poste actuel
• Succès dans d'autres postes occupés (au sein ou en dehors de l'entreprise)
• Formation/certifications
• Réalisations/événements importants
• Volonté et désir d'avancer

Gérer le changement

Technologie dans le domaine des ressources humaines

La technologie et l'innovation en matière de ressources humaines ont connu un essor au cours des dernières années, ce qui fait que certains des systèmes RH traditionnels de la dernière décennie semblent extrêmement dépassés. Parmi les tendances qui sous-tendent cette innovation technologique en matière de ressources humaines, citons la technologie mobile, les médias sociaux, l'analyse des données et la gestion de l'apprentissage. Les professionnels des ressources humaines doivent être au courant de certaines des principales innovations technologiques qui sont apparues à la suite de ces tendances, car rien n'indique qu'elles vont disparaître de sitôt.

Josh Bersin de Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP, a décrit certaines de ces innovations technologiques dans son article sur SHRM.org intitulé « 9 tendances technologiques en matière de ressources humaines pour 2017 » (janvier 2017). L'une de ces innovations technologiques est la « révolution de la gestion de la performance » et le nouvel accent mis sur la gestion de la performance par équipe et pas seulement par hiérarchie. Les technologies de gestion des performances sont devenues plus agiles et en temps réel, avec des enquêtes de pouls intégrées et un suivi facile des objectifs. Désormais, au lieu d'un processus formel qui se déroule une fois par an qui met tout en œuvre, ces technologies de gestion des performances permettent une saisie et un suivi continus, dynamiques et en temps réel des données de performance.

Une autre tendance technologique en matière de ressources humaines citée est « l'essor de l'analyse des personnes ». L'analyse des données est devenue un domaine très vaste, et son adoption par les RH ne fait pas exception. Certaines technologies de rupture dans ce domaine sont prédictives : elles permettent d'analyser les données relatives aux changements d'emploi et de prédire les résultats positifs par rapport aux résultats infructueux. Les technologies d'analyse prédictive peuvent également analyser les modèles d'e-mails et de communications pour de bonnes pratiques de gestion du temps ou pour prédire où une fuite de sécurité est susceptible de se produire. Une autre application d'analyse incroyable consiste en un badge qui surveille la voix des employés et prédit quand un employé est stressé. C'est soit vraiment cool, soit vraiment étrange, si tu me demandes.

La « maturation du marché de l'apprentissage » est une tendance fascinante pour moi, en tant que professionnelle des ressources humaines qui a grandi à l'époque des nombreuses formations en classe et des programmes de leadership d'une semaine. Les processus d'apprentissage ont considérablement évolué avec l'avènement de certaines de ces technologies RH innovantes. Bien que de nombreuses grandes entreprises disposent de systèmes de gestion de l'apprentissage existants (tels que Cornerstone, Saba et SuccessFactors), il existe de nombreuses options nouvelles et concurrentes qui visent à étendre l'apprentissage vidéo à l'ensemble de l'organisation. La transition est passée de la gestion de l'apprentissage à l'apprentissage, avec la possibilité non seulement de s'inscrire et de suivre des cours en ligne, mais aussi de suivre des cours en ligne. De nombreuses entreprises se rendent compte que ces applications d'apprentissage de type YouTube constituent un excellent complément à leurs systèmes d'apprentissage existants, et on prévoit que la demande continuera de croître.

Parmi les autres tendances notables, citons les technologies qui gèrent le personnel occasionnel, gèrent le bien-être et automatisent les processus RH via l'intelligence artificielle. C'est incroyable de penser à autant de technologies intéressantes et innovantes conçues pour les ressources humaines. L'investissement dans le capital humain est l'un des investissements les plus critiques d'une entreprise, et il est rafraîchissant de voir que ce niveau d'innovation est créé pour gérer, engager et développer cet investissement.

Questions de discussion :

1. Pourquoi pensez-vous que les systèmes d'apprentissage ont évolué de cette façon ? Y a-t-il encore de la place pour la formation en classe de groupe ? Quels types d'apprentissage peuvent nécessiter une formation en classe, et qu'est-ce qui convient le mieux à l'apprentissage en ligne et à la manière de YouTube ?

Dans l'évaluation des talents, l'axe potentiel correspond au potentiel d'avancement au sein de l'organisation : faible = pas prêt à progresser, moyen = presque prêt et élevé = prêt à progresser. Le potentiel ne correspond pas à la valeur d'une personne au sein de l'organisation, pas plus qu'il n'indique la qualité de l'individu. Il y a probablement de nombreuses entreprises très performantes (contributeurs de premier plan) qui préfèrent rester dans leur poste actuel pendant des années et être des spécialistes de leurs propres processus. Un spécialiste ou un expert peut ne pas vouloir gérer des personnes et serait donc considéré comme peu potentiel en raison du manque d'intérêt pour l'avancement. L'avancement peut également signifier une relocalisation ou un changement de mode de vie qu'un employé n'est pas disposé à effectuer à ce moment-là, de sorte que son potentiel serait considéré comme faible pour cette raison. Le potentiel peut certainement changer au fil du temps, en fonction de la situation individuelle et des circonstances de vie des personnes. Le potentiel a tendance à être l'axe de notation le plus subjectif, car il implique certaines hypothèses sur ce dont un membre de l'équipe pourrait être capable sur la base des informations limitées disponibles actuellement.

Chiffre\(\PageIndex{1}\). Il s'agit d'un simulateur de vol pour un Boeing 737. Il y a une grave pénurie de pilotes d'aéronefs, et la formation des futurs pilotes est une fonction essentielle compte tenu du fait que le temps de formation au pilotage est limité. Découvrez comment la technologie aide les entreprises à développer des travailleurs qualifiés sur le lieu de travail et en dehors. (Crédit : Michael Coghlan/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Un membre de l'équipe des ressources humaines doit absolument faciliter le processus d'évaluation des talents et fournir aux dirigeants des objectifs de session clairs et des instructions spécifiques afin de préserver l'intégrité et la confidentialité de cet important processus de gestion des talents. Le livre One Page Talent Management (Effron and Ort, HBS Press, 2010) décrit la réunion d'évaluation des talents comme un processus d'étalonnage de l'évaluation des talents qui « garantit des performances objectives et des évaluations du potentiel, des plans de développement clairs et une compréhension de ce que signifie un potentiel élevé dans votre entreprise. Une réunion de calibrage réunit un manager et les membres de son équipe pour discuter de leurs talents. Chaque membre de l'équipe présente la grille de performance et de potentiel (PxP) qu'il a préparée sur des subordonnés directs et décrit brièvement la façon dont chaque personne est évaluée. Les autres membres de l'équipe donnent leur avis sur la base de leurs interactions de première main avec cette personne. La discussion se termine après qu'ils ont discuté de chaque personne, se sont mis d'accord sur leur placement final et ont identifié les étapes de développement clés pour eux. »

Une fois que toutes les personnes discutées ont été placées dans l'une des cases du modèle à 9 cases, l'équipe de direction doit discuter des principales actions de développement pour chaque employé. (Si vous n'avez pas le temps de discuter des activités de développement pour chaque employé, le groupe doit commencer par les employés à fort potentiel.) Une fois le processus de calibrage de l'évaluation des talents terminé, les ressources humaines doivent conserver une liste principale des résultats documentés, ainsi que des activités de développement proposées à tous. Les RH devraient assurer un suivi auprès de chacun des dirigeants pour aider à la planification et à l'exécution des activités de développement, selon les besoins. Les principaux résultats du processus d'évaluation des talents sont les suivants :

• Identification des employés « à fort potentiel » de l'organisation
• Définition d'actions de développement/de plans d'action pour chaque salarié
• Aperçu des lacunes et des problèmes liés aux talents
• Contribution au processus de planification de la relève

La planification de la relève intervient généralement peu de temps après (voire tout de suite) une évaluation des talents, car les ressources humaines et la direction de l'organisation disposent désormais de nouvelles informations sur les performances et le potentiel des employés de l'organisation. La planification de la relève est un processus clé utilisé pour déterminer l'étendue des talents sur le « banc » et la mesure dans laquelle ces talents sont prêts à accéder à de nouveaux rôles. Le processus peut être utilisé pour identifier les lacunes ou le manque de personnel à tous les niveaux de l'organisation, mais il est généralement réservé aux rôles de direction et aux autres rôles clés de l'organisation. Dans le cadre de la planification de la relève, les ressources humaines discutent généralement avec le chef de groupe pour discuter de la planification de la relève pour son groupe et établir une liste définie des rôles de direction et d'autres rôles essentiels qui seront examinés pour trouver des successeurs potentiels.

Une fois que les rôles pour l'analyse de la planification de la relève auront été définis, les ressources humaines et le chef d'entreprise définiront les éléments suivants pour chaque rôle :

• Nom du titulaire
• Risque d'usure du titulaire
• Noms des candidats successeurs à court terme (prêts dans moins d'un an)
• Noms des candidats successeurs à mi-parcours (prêts dans 1 à 3 ans)
• Noms des candidats successeurs à long terme (prêts dans plus de 3 ans)
• Facultatif : classement dans 9 cases à côté du nom de chaque candidat successeur

Les noms des candidats successeurs à plus long terme ne sont pas aussi importants, mais il est toujours utile de comprendre la profondeur du banc. Grâce aux informations récemment collectées lors du processus d'évaluation des talents, les ressources humaines et la direction disposeront de nombreuses informations de qualité sur les futurs candidats internes. Il est important d'inclure également les successeurs externes dans l'analyse de la planification de la relève. Si aucun candidat n'est identifié comme successeur à court, moyen ou long terme pour un poste, le mot « EXTERNE » doit être automatiquement placé à côté de ce poste. Même si des candidats internes sont nommés, tout candidat externe successeur doit tout de même être pris en compte dans l'analyse, le cas échéant.

Les processus d'évaluation des talents et de planification de la relève génèrent tous deux d'excellentes discussions et des informations très pertinentes sur l'état des talents au sein de l'organisation. Les ressources humaines facilitent les deux processus, en partenariat très étroit avec l'entreprise, et conservent finalement les informations issues des sessions, à savoir le plan de succession final, les 9 boîtes finales et les actions et activités de développement de suivi telles que définies lors de la session d'évaluation des talents. Grâce à ces informations, les ressources humaines possèdent un niveau de connaissances qui leur permettra de piloter le développement des talents et d'encadrer les managers sur les actions de suivi qu'ils doivent mettre en œuvre. Parmi les exemples d'activités de développement de suivi qui peuvent être appropriées sur la base des résultats de la succession et des événements de 9 boîtes, citons la formation, les exercices d'étirement, les évaluations individuelles et les plans de développement individuels. La formation et les plans de formation identifient les activités d'apprentissage dont une personne bénéficierait, que ce soit en classe ou en ligne. Les affectations extensives peuvent constituer une action de développement appropriée pour un employé qui est testé ou qui souhaite assumer des responsabilités supplémentaires. Les évaluations individuelles, telles que l'évaluation à 360 degrés pour les managers, constituent un bon outil de développement pour fournir des commentaires du manager, des pairs, des subordonnés directs, des clients ou d'autres personnes qui interagissent régulièrement avec l'employé. Enfin, un plan de développement individuel est un document important que les employés doivent utiliser pour définir leurs objectifs et leurs actions de développement personnel, et pour suivre leur propre statut et leurs progrès vers ces objectifs.

Le développement des talents est un ensemble de processus à l'échelle de l'organisation qui aident à évaluer les forces et les lacunes en matière de talents au sein de l'organisation Bien que de nombreux processus soient réalisés en groupe, les résultats du développement des talents doivent être très individualisés via un ensemble d'outils et de stratégies de développement visant à améliorer les performances. Les ressources humaines sont une ressource et un partenaire clés pour ces outils et stratégies, et jouent donc un rôle essentiel dans l'avenir des talents de l'organisation.

Conclusion

La gestion des ressources humaines est un domaine complexe et souvent difficile en raison de la nature du principal domaine d'intérêt : les personnes. En travaillant avec les gens, nous commençons à comprendre les motivations exprimées et cachées, c'est-à-dire les intentions et les émotions qui ajoutent de la complexité et du contexte aux processus et aux tâches que nous définissons. Nous commençons également à comprendre qu'une organisation est un groupe d'individus et que les ressources humaines jouent un rôle essentiel en veillant à ce que des philosophies, des structures et des processus soient en place pour guider, enseigner et motiver les employés à atteindre le meilleur niveau possible.

vérification du concept

1. Quels rôles une organisation devrait-elle aborder dans le cadre du processus de planification de la relève ?