17.8 : Glossaire

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Termes clés :

Gestion des ressources humaines: La gestion des personnes au sein des organisations, en se concentrant sur les points de contact du cycle de vie des employés.

Cycle de vie des employés: Les différentes étapes de l'engagement d'un employé : attraction, recrutement, intégration, développement, rétention, cessation d'emploi.

Capital humain: Les compétences, les connaissances et l'expérience d'une personne ou d'un groupe, et cette valeur pour une organisation.

Conformité en matière: Le rôle des ressources humaines pour garantir le respect des lois et réglementations qui régissent la relation de travail.

Relation employeur-employé: La relation de travail ; le lien juridique entre employeurs et employés qui existe lorsqu'une personne exécute un travail ou fournit des services dans des conditions spécifiques en échange d'une rémunération.

Société pour la gestion des ressources humaines: La plus grande société professionnelle des ressources humaines au monde, avec plus de 285 000 membres dans plus de 165 pays. C'est l'un des principaux fournisseurs de ressources répondant aux besoins des professionnels des ressources humaines.

Gestion des performances: Processus par lequel une organisation s'assure que ses objectifs généraux sont atteints en évaluant la performance des individus au sein de cette organisation.

Modèle de rémunération aux résultats: Le processus et la structure pour lier les niveaux de performance individuels aux niveaux de récompenses

Matrice du mérite: Un tableau de calcul qui fournit un cadre pour les augmentations au mérite en fonction des niveaux de performance.

Stratégie de récompenses totales: Conçu par World at Work, il inclut la rémunération, les avantages sociaux, l'efficacité entre vie professionnelle et vie privée, la reconnaissance, la gestion des performances et le développement des talents.

Acquisition de talents: Processus de recherche et d'acquisition de candidats qualifiés pour un emploi au sein d'une entreprise ; il s'agit généralement d'une vision à long terme de la création de vivres de talents, plutôt que d'un recrutement à court terme.

Une guerre pour les talents: Créé par McKinsey & Company en 1997, il fait référence à la concurrence croissante pour le recrutement et la rétention d'employés talentueux.

Développement des talents: Des processus RH intégrés qui sont créés pour attirer, développer, motiver et fidéliser les employés.

Planification de la relève: Processus d'identification et de développement de nouveaux leaders et d'employés à fort potentiel pour remplacer les employés actuels à une date ultérieure.

Boîte de 9: Un outil matriciel utilisé pour évaluer le vivier de talents d'une organisation en fonction de la performance et de facteurs potentiels.

Compétences: Ensemble de comportements définis qu'une organisation peut utiliser pour définir des normes de réussite.

Processus d'étalonnage des évaluations des talents: Réunion au cours de laquelle la matrice à 9 cases d'une organisation est examinée et discutée, avec la contribution et le partage de la part des dirigeants de l'organisation.

Entraînement, exercices d'étirement, évaluations individuelles, plans de développement individuels

Voici les outils qui peuvent être utilisés pour le développement des talents :

Formation : un forum pour apprendre en personne ou en ligne

Des missions étendues : des rôles difficiles pour les employés à fort potentiel

Évaluations individuelles : inventaires de la personnalité et du style de travail des employés

Plans de développement individuels : documents qui mettent en évidence les opportunités de croissance et la voie à suivre pour chaque employé

Évaluation à 360 degrés: Un outil d'évaluation qui recueille les commentaires du responsable, des pairs, des subordonnés directs et des clients.

Résumé des résultats d'apprentissage :

Une introduction à la gestion des ressources humaines

Quelle a été l'évolution de la gestion des ressources humaines au fil des ans et quelle est la valeur actuelle qu'elle apporte à une organisation ?

La gestion des ressources humaines a débuté dans sa première « vague » en tant que fonction principalement axée sur la conformité, le personnel des ressources humaines étant chargé de faire respecter la conformité des employés et de gérer les processus administratifs en cours. Au cours de la deuxième vague, les ressources humaines se sont concentrées sur la conception de domaines de pratique des ressources humaines, qui pourraient être fondés sur des modèles de meilleures pratiques. La troisième vague des ressources humaines a amené le concept selon lequel les RH devraient être un véritable partenaire de l'entreprise et devraient soutenir la stratégie de l'entreprise par le biais de ses programmes et services. Enfin, dans la quatrième vague, les ressources humaines sont toujours un partenaire de l'entreprise, mais elles se tournent vers les clients, les investisseurs et les communautés hors de l'entreprise pour voir comment elles peuvent être compétitives en termes de part de clientèle, de confiance des investisseurs et de réputation communautaire.

Certains domaines clés que les RH soutiennent dans le processus du cycle de vie des employés incluent : la conformité des ressources humaines, la sélection et l'embauche des employés, la gestion du rendement, les récompenses salariales, le développement des talents et la planification de la relève.

Gestion des ressources humaines et conformité

En quoi le rôle de conformité des ressources humaines conféré aux RH apporte-t-il de la valeur à une entreprise ?

Les ressources humaines contribuent à protéger l'entreprise et ses employés afin de garantir qu'ils respectent les nombreuses réglementations et lois qui régissent la relation de travail. L'impact de la non-conformité peut être très coûteux et peut prendre la forme de coûts financiers, juridiques ou de réputation. Parmi les principales lois sur lesquelles les ressources humaines gèrent la conformité, citons la Fair Labor Standards Act (FLSA), la Age Discrimination in Employment Act (ADEA), la Americans with Disabilities Act (ADA) et la Family and Medical Leave Act (FMLA), entre autres.

Certaines des meilleures pratiques pour informer et responsabiliser les employés consistent à fournir une éducation et une formation pour expliquer les réglementations, à fournir des documents de référence pour les guider dans le cadre de la réglementation et à planifier des audits de conformité réguliers pour s'assurer que les processus sont respectés. La planification régulière d'audits internes des ressources humaines aide l'organisation à planifier et à se sentir à l'aise avec son niveau de préparation et illustre la valeur qu'un groupe RH solide peut apporter à l'organisation.

Gestion des performances

Comment les pratiques de gestion des performances influencent-elles les performances de l'entreprise

La gestion des performances est un processus métier essentiel que le groupe des ressources humaines gère pour l'entreprise. La gestion de la performance aligne le travail des différents groupes sur les objectifs généraux de l'entreprise et permet à l'entreprise de travailler à la réalisation de ses objectifs. La gestion de la performance doit également aider l'entreprise à différencier les différents niveaux de performance des employés grâce à la gestion du feedback et à une structure de récompenses.

La gestion de la performance permet également à une entreprise d'identifier ses mauvais résultats et fournit un processus cohérent pour suivre et gérer les mauvaises performances d'une manière équitable et conforme à la loi. Les meilleures pratiques relatives à un processus de gestion de la performance ont fait l'objet de nombreuses discussions, au-delà d'un processus annuel officiel qui semble souvent fastidieux pour l'entreprise. Qu'il soit formel ou informel, la gestion des ressources humaines doit s'assurer que le processus permet de différencier les différents niveaux de performance, de gérer le flux de commentaires et d'être cohérent et équitable pour tous les employés.

Influencer les performances et la motivation

Comment les entreprises utilisent-elles les stratégies de récompenses pour influencer les performances et la motivation des employés ?

Les entreprises utilisent des stratégies de récompenses pour influencer les performances et la motivation des employés en différenciant les différents niveaux de performance. Cette stratégie, appelée rémunération en fonction de la performance, lie le niveau de performance de l'employé à un cadre cohérent de récompenses à chaque niveau. Les recherches indiquent que la principale raison pour laquelle les entreprises mettent en œuvre la rémunération à la performance est de pouvoir reconnaître et récompenser leurs employés les plus performants.

Pour mettre en œuvre une structure de rémunération axée sur les résultats, les ressources humaines et l'organisation doivent d'abord définir une philosophie de rémunération, puis procéder à un examen des implications financières d'un tel système. Les lacunes du système actuel doivent être identifiées et les pratiques de rémunération doivent être mises à jour conformément au modèle de rémunération aux résultats qui a été déterminé. Enfin, la communication et la formation sont essentielles pour aider les employés à comprendre le contexte et la philosophie, ainsi que la méthodologie spécifique.

Bâtir une organisation pour l'avenir

Qu'est-ce que l'acquisition de talents et comment peut-elle créer un avantage concurrentiel pour une entreprise ?

La gestion des ressources humaines joue un rôle important dans la gestion des processus de gestion des talents d'une organisation, et elle est essentielle au processus d'acquisition de talents de l'extérieur. L'acquisition de talents est le processus qui consiste à déterminer quels rôles sont encore nécessaires dans l'organisation, où trouver des personnes et qui embaucher. L'embauche des meilleurs talents est une source essentielle d'avantage concurrentiel pour une entreprise, et toutes les organisations ne sont pas douées pour le faire.

L'impact de l'embauche est particulièrement amplifié lorsque vous parlez des meilleurs talents en matière de leadership. Le bon candidat à la direction peut faire toute la différence dans la croissance, les performances et la trajectoire d'une organisation au fil des ans. Les RH doivent travailler avec l'entreprise pour évaluer les besoins et les spécificités du poste, constituer un vivier de candidats, puis évaluer les candidats afin de trouver la bonne personne à intégrer dans l'organisation.

Développement des talents et planification de la relève

Quels sont les avantages du développement des talents et de la planification de la relève ?

Les processus de développement des talents et de planification de la relève fournissent aux organisations les systèmes nécessaires pour évaluer et développer les employés et pour prendre les décisions appropriées concernant leur mouvement interne et leur développement. L'un des principaux processus de développement des talents implique une évaluation des talents, dans le cadre de laquelle la direction discute des employés de ses groupes en termes de performance et de potentiel. La performance est basée sur les évaluations actuelles de la gestion des performances relatives au rôle actuel. Le potentiel est basé sur des indications comportementales qui prédisent les performances et la promotion futures d'une organisation. Il y a ensuite une discussion sur les actions de suivi et les plans de développement pour les employés, en fonction de leur place dans la matrice performance/potentiel. L'avantage de ce processus est que l'organisation comprend mieux où se trouvent les meilleurs talents au sein de l'organisation et peut élaborer des plans pour gérer le développement de ces talents.

Un autre processus clé de gestion des talents est la planification de la relève. Au cours de ce processus, la direction et les ressources humaines se rencontrent pour identifier les rôles de direction et les autres rôles critiques au sein de l'organisation, puis ils discutent d'un pool potentiel de candidats internes et externes à différents niveaux de préparation pour le poste. La planification de la relève permet à une organisation de comprendre l'étendue de son bassin de talents et de connaître les domaines dans lesquels elle peut avoir besoin de se concentrer sur le développement ou l'acquisition de nouveaux candidats.

Questions de révision du chapitre

Quelles sont les quatre « vagues » de l'évolution de la gestion des ressources humaines ?
Quelles sont les principales réglementations auxquelles les ressources humaines doivent se conformer ?
Quelles sont les conséquences imprévues d'un système de classement forcé ?
Quels sont les défis à relever en matière de gestion de la performance, quel que soit le système ?
Pourquoi de nombreuses entreprises souhaitent-elles adopter une stratégie de rémunération à la performance ?
Quelles sont les principales étapes du processus de mise en œuvre de la rémunération liée à la performance ?
Quelles sont les meilleures pratiques pour recruter de nouveaux candidats à la direction ?
Décrivez les étapes d'une session d'évaluation des talents.
Quelle est la différence entre performance et potentiel ?
Comment savoir si un candidat a du potentiel ?

Exercices d'application des compétences de

Comment l'évolution de la gestion des ressources humaines au fil des ans a-t-elle contribué à en faire un meilleur partenaire de l'entreprise ? De quelle manière pensez-vous que la gestion des ressources humaines continuera d'évoluer au fil des ans ?
Croyez-vous qu'un processus officiel annuel de gestion du rendement est nécessaire pour aider une organisation à atteindre ses objectifs ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Quelles sont les exigences de processus minimales qui doivent être respectées pour évaluer avec succès les performances ?
. Est-il possible pour une organisation de récompenser ses employés de manière équitable sans mettre en œuvre un processus de rémunération à la performance ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Voyez-vous des pièges à un processus de rémunération aux résultats ?
Quel est l'impact de la « guerre des talents » sur les processus d'acquisition de talents ? Comment les ressources humaines peuvent-elles être plus efficaces en collaborant avec l'entreprise pour naviguer dans le paysage concurrentiel des talents ?
Quels sont les avantages de disposer de processus de calibration pour l'évaluation des talents ? Quels sont les inconvénients du processus ? Une organisation devrait-elle indiquer à ses employés quelle est leur « note » d'évaluation des talents ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Exercices de prise de

Vous avez été embauché en tant que nouveau vice-président des finances et vous supervisez une équipe de près de 30 personnes. Votre responsable des ressources humaines vous a récemment informé qu'il y avait eu plusieurs relations avec les employés au sein de votre groupe dans un passé récent, et vous êtes préoccupé par le niveau de connaissances de votre équipe de direction en matière de gestion de ces problèmes. Que pourriez-vous faire pour combler les lacunes en matière de connaissances et atténuer les risques de problèmes au sein de votre groupe ?
Votre entreprise a décidé d'abandonner son processus officiel annuel de gestion des performances et de passer à un système basé sur un feedback et une communication continus avec les employés. Vous êtes inquiet parce que vous avez toujours veillé à différencier vos employés en fonction de leur niveau de performance, et vous craignez que cela ne nuise à vos employés les plus forts. Comment pouvez-vous vous assurer que votre feedback et votre communication avec les employés permettent de gérer les performances, malgré l'absence d'un système formel ?
Votre entreprise a récemment mis en place un modèle de rémunération en fonction de la performance. Cela vous inquiète car vous savez que vos employés seront encore plus mécontents de leurs notes de performance s'ils savent qu'ils sont liés à la rémunération. Quelles mesures pouvez-vous prendre pour commencer à vous préparer à ce changement ?
Vous êtes le directeur d'une organisation d'ingénierie et vous menez la « guerre des talents » depuis un certain temps. Il semble que chaque fois que vous avez un poste vacant, vous en informiez les RH, mais il faut une éternité pour trouver quelqu'un, et le candidat refuse souvent le poste. Quels sont les moyens de mieux collaborer avec les RH afin de prendre une longueur d'avance pour la prochaine fois ?
Vous êtes vice-président d'un secteur d'activité d'une entreprise manufacturière internationale. Vous et plusieurs de vos collègues de longue date prendrez votre retraite au cours des prochaines années, et vous devez commencer à réfléchir aux talents et à la planification de la relève. Vous participez à une discussion sur l'évaluation des talents la semaine prochaine et vous réalisez que vous avez peu de potentiel au sein de votre organisation. Quelles sont les mesures que vous (et les ressources humaines) pouvez prendre dès maintenant pour vous assurer que votre unité commerciale ne soit pas en difficulté lorsque vous partez à la retraite ?

Cas de pensée critique

Zappos, l'holacratie et la gestion des ressources humaines

En 2013, Zappos affichait de bons résultats sous la direction de Tony Hsieh et s'apprêtait à relever un nouveau défi qui, entre autres, repousserait les limites de la gestion traditionnelle des ressources humaines. Bien que les affaires soient en plein essor, Tony Hsieh n'était pas un homme qui voulait rester trop longtemps en mode statu quo. Il a donc entrepris de mettre en œuvre un changement organisationnel et culturel appelé Holacracy. Zappos était la plus grande et la plus connue des 300 entreprises du monde entier qui avaient adopté l'holacratie, une nouvelle forme de hiérarchie qui est une « structure flexible et autonome, où il n'y a pas d'emplois fixes mais simplement des rôles fonctionnels temporaires ».

Dans une holacratie, l'unité principale est appelée « cercle », qui est une équipe distincte mais fluide. Le leadership est devenu tout aussi fluide avec l'évolution des cercles. Les cercles sont conçus pour atteindre certains objectifs et sont créés et dissous en fonction de l'évolution des besoins du projet. L'objectif est que les gens choisissent eux-mêmes de travailler sur des projets sur lesquels ils souhaitent travailler et pour lesquels ils possèdent les compétences nécessaires. Tony a également supprimé tous les titres précédents. Le rôle de gestionnaire a été supprimé et a été remplacé par trois rôles : les « liens principaux » se concentreraient sur l'orientation du travail dans les cercles ; les « mentors » s'occuperaient de la croissance et du développement des employés ; et les « évaluateurs de la rémunération » travailleraient à déterminer les salaires des employés. En 2015, il a décidé de réduire davantage les divisions entre de nombreuses fonctions, en les transformant toutes en cercles centrés sur les entreprises. Presque toutes les structures de gestion des ressources humaines ont subi des changements auxquels vous pouvez penser, et l'organisation a connu de nombreuses difficultés de croissance. Zappos a commencé à se pencher sur la rémunération des employés, et l'holacratie a semblé avoir une courbe d'apprentissage abrupte pour de nombreuses personnes, même si une « constitution » a été créée pour fournir des orientations. Zappos était également confrontée à une usure de 14 %, car certains changements rapides et excessifs se répercutaient sur les employés. Tony était un visionnaire, mais pour beaucoup de personnes, il était difficile de rattraper son retard et de voir la même vision.

Du point de vue de la gestion des ressources humaines, l'holacratie pourrait présenter certains attributs positifs si elle devait réussir, tels que renforcer l'engagement et aider à développer les talents et les compétences. Certains risques devaient également être traités avec soin. Lorsque vous créez une organisation dans laquelle les employés n'ont pas d'équipes ou de projets définis mais déterminent sur quoi ils souhaitent travailler, l'un des grands défis sera de déterminer le niveau et la nature de leur rôle, ainsi que la rémunération pour ce rôle. Si l'holacratie est comparée à une organisation de conseil, dans laquelle des consultants sont recrutés dans différents projets avec des exigences différentes, il est essentiel de déterminer d'abord le niveau de leur rôle de consultant (en fonction de leur formation, de leurs compétences, de leur expérience, etc.) afin qu'ils puissent passer correctement du projet à projet tout en conservant un rôle d'un certain niveau. Ce niveau est ensuite lié à une échelle salariale spécifique, de sorte que le même consultant recevra le même salaire quel que soit le projet sur lequel il participe. Si ce consultant est « sur le banc » ou qu'il n'est pas affecté à un projet (ou qu'il ne se trouve pas lui-même, dans le cas de l'Holacratie), il risque d'être licencié après une certaine période définie.

L'holacratie est en quelque sorte un concept difficile à aborder, et l'autogestion peut ne pas fonctionner dans tous les environnements. Une entreprise qui met en œuvre une holacratie peut découvrir qu'elle est capable de maîtriser le processus d'auto-sélection du travail dans les « cercles ». La partie « tâche » de l'équation peut ne pas poser de problème une fois que les gens auront compris comment naviguer dans les cercles. Cependant, la partie « personnes » de l'équation peut nécessiter un certain travail. Le plus grand défi réside peut-être dans les structures et les processus de gestion des ressources humaines qui définissent en fin de compte la relation employeur-employé.

Questions sur la pensée critique

Quels sont certains des processus de gestion des ressources humaines qui pourraient être améliorés par une holacratie ? Quels processus seront contestés ?
Pensez-vous qu'une holacratie puisse être comparée à une société de conseil ? En quoi sont-ils similaires et en quoi sont-ils différents ? Pouvez-vous imaginer des domaines de travail ou des industries dans lesquels l'holacratie serait très difficile à mettre en œuvre ?

Sources :

Askin et Petriglieri, « Tony Hsieh chez Zappos : structure, culture et changement », INSEAD Business School Press, 2016.