13.3 : Utilisations de l'énergie
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- Comment reconnaissez-vous et expliquez-vous l'exercice du contre-pouvoir et utilisez-vous de manière appropriée les contingences stratégiques dans les relations entre unités ou entre organisations ?
Lorsque nous examinons les organisations, il est facile de voir les manifestations du pouvoir presque partout. En fait, il existe une grande variété de méthodes basées sur le pouvoir utilisées pour influencer les autres. Nous examinerons ici trois aspects de l'utilisation du pouvoir : les tactiques de pouvoir couramment utilisées dans les organisations, les symboles du pouvoir de gestion et l'utilisation éthique du pouvoir.
Les tactiques de pouvoir courantes dans les organisations
Comme indiqué ci-dessus, de nombreuses tactiques de pouvoir peuvent être utilisées par les managers. Cependant, comme nous le verrons, certaines sont plus éthiques que d'autres. Nous examinons ici certaines des tactiques de pouvoir les plus couramment utilisées dans les entreprises et les organisations publiques.
Contrôle de l'accès à l'information. La plupart des décisions reposent sur la disponibilité d'informations pertinentes, de sorte que les personnes contrôlant l'accès à l'information jouent un rôle majeur dans les décisions prises. La pratique courante des entreprises en matière de secret salarial en est un bon exemple. Seuls le service du personnel et les cadres supérieurs disposent généralement des informations salariales et du pouvoir nécessaires pour prendre des décisions relatives au personnel.
Contrôle de l'accès aux personnes. Une autre tactique de pouvoir connexe est la pratique consistant à contrôler l'accès aux personnes. Un facteur bien connu qui a contribué à la chute du président Nixon est son isolement par rapport aux autres. Ses deux conseillers principaux avaient un contrôle total sur qui voyait le président. Des critiques similaires ont été formulées à l'encontre du président Reagan.
Utilisation sélective de critères objectifs. Très peu de questions organisationnelles ont une seule bonne réponse ; il faut plutôt prendre des décisions concernant les critères les plus appropriés pour évaluer les résultats. À ce titre, un pouvoir important peut être exercé par ceux qui peuvent pratiquer l'utilisation sélective de critères objectifs qui conduiront à une décision favorable à eux-mêmes. Selon Herbert Simon, si une personne est autorisée à sélectionner des critères de décision, elle n'a pas à se soucier de savoir qui prend réellement la décision. Les tentatives visant à contrôler les critères de décision objectifs peuvent être observées dans les débats entre professeurs d'une université ou d'un collège sur les personnes embauchées ou promues. Un groupe tend à mettre l'accent sur l'enseignement et tentera de fixer des critères d'emploi portant sur les compétences des enseignants, le domaine, les relations interpersonnelles, etc. Un autre groupe pourrait mettre l'accent sur la recherche et essaiera de définir des critères liés au nombre de publications, à la réputation dans le domaine, etc.
Contrôle de l'ordre du jour. L'un des moyens les plus simples d'influencer une décision est de veiller à ce qu'elle ne soit jamais prise en compte en premier lieu. Diverses stratégies sont utilisées pour contrôler l'ordre du jour. Des efforts peuvent être faits pour organiser les sujets lors d'une réunion de telle sorte que le sujet indésirable figure en dernier sur la liste. À défaut, les opposants peuvent soulever un certain nombre d'objections ou de points d'information concernant le sujet auxquels il n'est pas facile de répondre, reportant ainsi le sujet à un autre jour.
Faire appel à des experts extérieurs. Un autre moyen d' obtenir un avantage est de faire appel à des experts extérieurs. L'unité qui souhaite exercer le pouvoir peut prendre l'initiative de faire appel à des experts du terrain ou à des experts connus pour leur sympathie pour leur cause. Ainsi, lorsqu'un litige survient concernant le fait de dépenser plus d'argent pour la recherche par rapport à la production réelle, nous nous attendons à des réponses différentes de la part de consultants extérieurs et de consultants de production externes. La plupart des consultants ont connu des situations dans lesquelles leurs clients leur ont fourni des informations et des biais qu'ils espéraient que le consultant répéterait lors d'une réunion.
L'esprit de jeu bureaucratique. Dans certaines situations, les politiques et procédures propres à l'organisation fournissent des éléments pour les supériorités numériques ou les manœuvres bureaucratiques. Par exemple, un groupe peut traîner les pieds pour apporter des changements sur le lieu de travail en créant des formalités administratives, en ralentissant le travail ou en « travaillant pour régner ». (Le respect des règles se produit lorsque les employés suivent diligemment chaque règle de travail et chaque déclaration de politique à la lettre ; cela entraîne généralement l'arrêt de l'organisation en raison de règles et de déclarations de politique nombreuses et souvent contradictoires.) De cette façon, le groupe indique que le flux de travail continuera de ralentir jusqu'à ce qu'il obtienne ce qu'il veut.
Coalitions et alliances. La dernière tactique de pouvoir qui sera discutée ici est celle des coalitions et des alliances. Une unité peut accroître efficacement son pouvoir en formant une alliance avec d'autres groupes qui partagent des intérêts similaires. Cette technique est souvent utilisée lorsque plusieurs syndicats d'une même entreprise unissent leurs forces pour obtenir des concessions contractuelles pour leurs travailleurs. Cela se voit également dans la tendance des entreprises d'un même secteur à former des associations professionnelles pour défendre leur position. Bien que les différents membres d'une coalition ne soient pas tenus de s'entendre sur tout (ils peuvent même être concurrents), un accord suffisant sur le problème à l'étude est nécessaire pour pouvoir agir.
Bien que d'autres tactiques de pouvoir puissent être discutées, ces exemples illustrent la diversité des techniques disponibles pour ceux qui souhaitent acquérir et exercer le pouvoir dans des situations organisationnelles. Passant en revue les principales recherches menées sur le thème du pouvoir, Pfeffer déclare :
S'il y a un message final, c'est qu'il est probablement efficace, et il est certainement normal que ces dirigeants se comportent comme des politiciens. Il vaut encore mieux que certains d'entre eux soient assez efficaces. Dans des situations où les technologies sont incertaines, où les préférences sont contradictoires, où les perceptions sont sélectives et biaisées et où les capacités de traitement de l'information sont limitées, le modèle d'un politicien efficace peut être approprié à la fois pour l' individu et pour l'organisation à long terme. courir.
Symboles du pouvoir de gestion
Comment savoir si un manager a du pouvoir dans un environnement organisationnel ? Rosabeth Moss Kanter, professeure à Harvard, a identifié plusieurs des symboles les plus courants du pouvoir de gestion. Par exemple, les dirigeants ont le pouvoir d'intercéder favorablement en faveur d'une personne en difficulté avec l'organisation. Avez-vous déjà remarqué que lorsque plusieurs personnes commettent la même erreur, certaines ne sont pas punies ? Peut-être que quelqu'un les surveille.
De plus, les gestionnaires ont du pouvoir lorsqu'ils peuvent obtenir un poste de choix pour un subordonné talentueux ou obtenir l'approbation de dépenses dépassant leur budget. Parmi les autres manifestations du pouvoir, citons la capacité d'obtenir des augmentations de salaire supérieures à la moyenne pour les subordonnés et la capacité de mettre des points à l'ordre du jour des réunions politiques.
Et nous pouvons voir l'étendue du pouvoir de gestion lorsqu'une personne peut accéder rapidement aux principaux décideurs ou obtenir des informations précoces sur les décisions et les changements de politique. En d'autres termes, qui peut communiquer avec le patron et qui ne le peut pas ? Qui est « connecté » et qui ne l'est pas ?
Enfin, le pouvoir est évident lorsque les principaux décideurs sollicitent l' avis d'un manager en particulier sur des questions importantes. Qui est invité à des réunions importantes et qui ne l'est pas ? À qui le patron dit « bonjour » lorsqu'il entre dans la pièce ? Par de telles actions, l' organisation envoie des signaux clairs indiquant qui a le pouvoir et qui n'en a pas. De cette manière, l'organisation renforce ou du moins tolère la structure de pouvoir existante.
L'utilisation éthique du pouvoir
Les gens sont souvent mal à l'aise de discuter du pouvoir, ce qui implique qu'ils considèrent d'une manière ou d'une autre l'exercice du pouvoir comme inconvenant. Au contraire, la question n'est pas de savoir si les tactiques de puissance sont ou non éthiques ; il s'agit plutôt de savoir quelles tactiques sont appropriées et lesquelles ne le sont pas. L'utilisation du pouvoir dans les groupes et les entreprises est une réalité de la vie organisationnelle que tous les employés doivent accepter. Ce faisant, tous les employés ont toutefois le droit de savoir que l'exercice du pouvoir au sein de l' organisation sera régi par des normes éthiques qui préviennent les abus ou l'exploitation.
Plusieurs lignes directrices pour une utilisation éthique du pouvoir peuvent être identifiées. Elles peuvent être organisées en fonction de notre discussion précédente sur les cinq bases du pouvoir, comme indiqué dans le tableau \(\PageIndex{1}\). Comme on le remarquera, il existe plusieurs techniques qui permettent d'atteindre leurs objectifs sans compromettre les normes éthiques. Par exemple, un responsable qui utilise le pouvoir de récompense peut vérifier le respect des directives de travail par ses subordonnés, s'assurer que toutes les demandes sont à la fois réalisables et raisonnables, ne faire que des demandes éthiques ou appropriées, offrir des récompenses appréciées par les employés et s'assurer que toutes les récompenses pour une bonne performance sont crédible et raisonnablement réalisable.
| L' utilisation éthique du pouvoir | |
|---|---|
| Fondement du pouvoir | Consignes d' utilisation |
| Source : Adapté de Gary A. Yukl, Leadership in Organizations, 8 e édition 2013 (Englewood Cliffs, New Jersey ; Pearson), p. 44—58. | |
| Pouvoir référent |
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| Pouvoir expert |
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| Pouvoir légitime |
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| Pouvoir de récompense |
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| Pouvoir coercitif |
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Même le pouvoir coercitif peut être utilisé sans compromettre l'intégrité personnelle. Par exemple, un responsable peut s'assurer que tous les employés connaissent les règles et les sanctions en cas d'infraction aux règles, émettre des avertissements avant de punir, administrer les sanctions de manière juste et uniforme, etc. Le fait est que les managers ont à leur disposition de nombreuses tactiques qu'ils peuvent utiliser sans passer par un comportement managérial douteux. Compte tenu du nombre croissant de poursuites intentées par des employés pour pratiques néfastes, il semble judicieux pour un responsable de prendre en compte son comportement avant d'agir ; cela permettra de garantir les normes éthiques les plus élevées.
L'éthique dans la pratique
Investir dans le désastre du
L'explosion de la navette spatiale Challenger en janvier 1986, qui a coûté la vie à sept personnes, a été analysée sous plusieurs angles de gestion : la mauvaise prise de décision, le mauvais contrôle de gestion et le manque de leadership ont tous été blâmés. Nous pouvons également voir dans cette tragédie un exemple d'utilisation contraire à l'éthique du pouvoir organisationnel.
Il a été déterminé que l'explosion qui a condamné la navette spatiale était due à des joints mal conçus sur les fusées d'appoint. Les boosters ont été fabriqués par Morton Thiokol, un important entrepreneur de défense. Lorsque le Congrès américain a entamé son enquête sur les causes de la catastrophe, il a découvert plusieurs faits inquiétants. Dans un premier temps, plusieurs ingénieurs de Morton Thiokol avaient prévenu que les boosters n'étaient pas sûrs dès la phase de conception, mais personne n' a écouté. Une fois les boosters en production, les ingénieurs ont de nouveau mis en garde contre d'éventuels problèmes, mais en vain. L'entreprise a gardé les informations secrètes.
Tout aussi troublant est le fait qu'après le témoignage de deux ingénieurs de l'entreprise lors de l'audience devant le Congrès, ils ont été brusquement mutés à des tâches indésirables ailleurs dans l'entreprise. Lorsque le Congrès leur a demandé s'ils pensaient que leurs transferts étaient des représailles à leur dénonciation, les deux ingénieurs ont répondu par l'affirmative. L'un d'eux a déclaré : « J'ai l'impression d'avoir été mis de côté pour ne pas avoir de contact avec les membres de la NASA ». La société avait en effet utilisé son pouvoir pour tenter d'isoler ceux qui s'entretenaient librement avec les enquêteurs du Congrès. Pour sa défense, Morton Thiokol a répondu qu'il n'avait rétrogradé personne à la suite de l'enquête. « Nous avons changé de nombreuses tâches... parce que nous sommes en train de nous réorganiser », a déclaré un représentant de la direction.
Sources :
A. E. Tenbrussel et M. Bazerman, Les angles morts : pourquoi nous ne parvenons pas à faire ce qui est juste et ce qu'il faut faire à ce sujet », (Princeton, New Jersey : Princeton University Press), © 2012
A. J. McDonald, « Les leçons d'éthique tirées de la catastrophe du Challenger », Société nationale des ingénieurs professionnels, 17 juillet 2015
« Two Critics of Shuttle Perished », Register-Guard, 11 mai 1986, p. 1 et 4.
Vérification du concept
- Comment le pouvoir est-il utilisé dans les organisations ?
- Comment les managers peuvent-ils utiliser la stratégie pour contrecarrer l'utilisation négative du pouvoir au sein des organisations ?