13.4 : Comportement politique dans les organisations
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Comment les managers font-ils face efficacement à la politique organisationnelle ?
Le sujet tout aussi important de la politique est étroitement lié au concept de pouvoir. Dans toute discussion sur l'exercice du pouvoir, en particulier dans les situations intergroupes, la connaissance des processus politiques de base est essentielle. C'est dans cet esprit que nous entamerons notre discussion. Ensuite, sur la base de cette analyse, nous examinerons les stratégies politiques pour acquérir, maintenir et utiliser le pouvoir dans les relations intergroupes. Enfin, nous examinons les moyens de limiter l'impact du comportement politique au sein des organisations.
Qu'est-ce que la politique ?
La première définition de la politique a peut-être été proposée par Lasswell, qui l'a décrite comme « qui obtient quoi, quand et comment ». Même à partir de cette définition simple, on peut voir que la politique implique la résolution de préférences divergentes dans les conflits concernant l' allocation de ressources rares et précieuses. La politique représente un mécanisme permettant de résoudre les problèmes d'allocation lorsque d'autres mécanismes, tels que l'introduction de nouvelles informations ou le recours à la règle de la majorité simple, ne s'appliquent pas. Pour les fins qui nous intéressent ici, nous adopterons la définition de Pfeffer de la politique comme impliquant « les activités entreprises au sein des organisations pour acquérir, développer et utiliser du pouvoir et d'autres ressources afin d'obtenir les résultats souhaités dans une situation d'incertitude ou de dissension quant aux choix ».
En comparant le concept de politique avec le concept connexe de pouvoir, Pfeffer note :
Si le pouvoir est une force, une source d'influence potentielle par laquelle les événements peuvent être affectés, la politique implique les activités ou les comportements par lesquels le pouvoir est développé et utilisé dans des contextes organisationnels. Le pouvoir est une propriété du système au repos ; la politique est l'étude du pouvoir en action. Un individu, une sous-unité ou un département peut avoir du pouvoir dans un contexte organisationnel à un moment donné ; la politique implique l'exercice du pouvoir pour accomplir quelque chose, ainsi que les activités qui sont entreprises pour étendre le pouvoir déjà détenu ou la portée de celui-ci. peut être exercé.
En d'autres termes, il ressort clairement de cette définition que le comportement politique est une activité initiée dans le but de surmonter l'opposition ou la résistance. En l'absence d'opposition, aucune activité politique n'est nécessaire. En outre, il ne faut pas oublier que l'activité politique ne doit pas nécessairement être dysfonctionnelle pour être efficace à l'échelle de l'organisation. En fait, de nombreux cadres pensent souvent que leurs actions politiques au nom de leurs propres services sont en fait dans l'intérêt de l' organisation dans son ensemble. Enfin, il convient de noter que la politique, comme le pouvoir, n'est pas fondamentalement mauvaise. Dans de nombreux cas, la survie de l'organisation dépend du succès d'un département ou d'une coalition de départements qui remet en question une politique ou un objectif traditionnel mais dépassé. C'est pourquoi la compréhension de la politique organisationnelle, ainsi que du pouvoir, est si essentielle pour les managers.
Intensité du comportement politique
Les organisations contemporaines sont des entités hautement politiques. En effet, une grande partie de l'effort lié aux objectifs produit par une organisation est directement attribuable aux processus politiques. Cependant, l' intensité du comportement politique varie en fonction de nombreux facteurs. Par exemple, dans une étude, les gestionnaires ont été invités à classer plusieurs décisions organisationnelles en fonction de la mesure dans laquelle la politique était impliquée. Les résultats ont montré que la plupart des décisions politiques (par ordre hiérarchique) étaient celles impliquant la coordination interministérielle, les promotions et les transferts, ainsi que la délégation de pouvoirs. Ces décisions se caractérisent généralement par l'absence de règles et de procédures établies et par le recours à des critères ambigus et subjectifs.
D'autre part, les responsables de l'étude ont classé les décisions les moins politiques, telles que les politiques du personnel, le recrutement et les procédures disciplinaires. Ces décisions sont généralement caractérisées par des politiques, des procédures et des critères objectifs clairement établis.
Sur la base de tels résultats, il est possible de développer une typologie des situations dans lesquelles le comportement politique serait généralement le plus élevé et le plus faible. Ce modèle est illustré sur la figure \(\PageIndex{1}\). Comme on peut le constater, nous nous attendons à ce que l'activité politique soit la plus intense dans des situations caractérisées par une incertitude et une complexité élevées et une forte concurrence entre les employés ou les groupes pour des ressources limitées. C'est dans des conditions de faible incertitude et de complexité et de faible concurrence entre les employés pour les ressources que l'on peut s'attendre à ce que la politique
Figure\(\PageIndex{1}\) Probabilité du comportement politique dans une organisation Source : Adapté de « The Use and Abuse of Corporate Politics » de Don R. Beeman et Thomas W. Sharkey. Reproduit de Business Horizons, mars-avril 1987. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Raisons du comportement politique
Sur la base du modèle ci-dessus, nous pouvons identifier au moins cinq conditions propices à un comportement politique au sein des organisations. Ils sont présentés dans le tableau\(\PageIndex{1}\), ainsi que les comportements possibles qui en résultent. Les conditions sont notamment les suivantes :
- Des objectifs ambigus Lorsque les objectifs d'un ministère ou d'une organisation sont ambigus, plus de place est laissée à la politique. Par conséquent, les membres peuvent rechercher des gains personnels sous prétexte de poursuivre des objectifs organisationnels.
- Des ressources limitées. La politique apparaît lorsque les ressources sont rares et que des décisions d'allocation doivent être prises. Si les ressources étaient suffisantes, il ne serait pas nécessaire de recourir à la politique pour revendiquer sa « part ».
- Technologie et environnement en évolution. En général, le comportement politique augmente lorsque la nature de la technologie interne n'est pas routinière et lorsque l'environnement externe est dynamique et complexe. Dans ces conditions, l'ambiguïté et l'incertitude augmentent, suscitant ainsi un comportement politique de la part de groupes intéressés à suivre certaines lignes d'action.
- Des décisions non programmées. Une distinction est faite entre les décisions programmées et non programmées. Lorsque les décisions ne sont pas programmées, les conditions entourant le problème et le processus de décision sont généralement plus ambiguës, ce qui laisse place à des manœuvres politiques. Les décisions programmées, en revanche, sont généralement spécifiées de manière si détaillée qu'il n'y a que peu de marge de manœuvre. Il est donc probable que nous assisterons à un plus grand comportement politique sur des questions majeures, telles que les décisions de planification stratégique à long terme.
- Changements organisationnels. Les périodes de changement organisationnel offrent également des opportunités de comportement politique plutôt que rationnel. Les efforts visant à restructurer un département particulier, à ouvrir une nouvelle division, à introduire une nouvelle gamme de produits, etc., sont des invitations à rejoindre le processus politique alors que différentes factions et coalitions se disputent des territoires.
Étant donné que la plupart des organisations d'aujourd'hui disposent de ressources limitées, d'objectifs ambigus, de technologies complexes et d'environnements externes sophistiqués et instables, il semble raisonnable de conclure qu'une grande partie des organisations contemporaines sont de nature hautement politique. Par conséquent, les managers contemporains doivent être sensibles aux processus politiques liés à l'acquisition et au maintien du pouvoir dans les organisations. Cela soulève la question de savoir pourquoi nous avons des politiques et des procédures opérationnelles standard (SOP) dans les organisations. En fait, ces politiques visent souvent à réduire la mesure dans laquelle la politique influence une décision particulière. Cet effort visant à encourager des décisions plus « rationnelles » dans les organisations a été l'une des principales raisons du développement du modèle bureaucratique par Max Weber. En d'autres termes, l'augmentation de la spécification des déclarations de politique générale est souvent inversement liée aux efforts politiques, comme le montre la figure\(\PageIndex{2}\). Cela est vrai principalement parce que de telles actions réduisent les incertitudes qui entourent une décision et, par conséquent, les possibilités d' efforts politiques.
| Conditions propices à un comportement politique | |
|---|---|
| Conditions dominantes | Comportements politiques qui |
| Objectifs ambigus | Tentatives visant à définir des objectifs à son avantage |
| Ressources limitées | Luttez pour maximiser votre part de ressources |
| Technologie et environnement dynamiques | Tentatives d'exploiter l'incertitude à des fins personnelles |
| Décisions non programmées | Tentatives de prendre des décisions sous-optimales qui favorisent des objectifs personnels |
| Changements organisationnels | Tentatives visant à utiliser la réorganisation comme une chance de poursuivre ses propres intérêts et objectifs |
\(\PageIndex{2}\)Relation entre les procédures opérationnelles standard de l'entreprise et le comportement politique (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
leadership managérial
Technologie, innovation et politique dans les évaluations de performance
L'élaboration d'une stratégie d'évaluation des performances est une étape importante pour toute entreprise, et la lutte contre les préjugés politiques est également une préoccupation majeure. Malheureusement, il est souvent impossible d' introduire un certain biais dans une situation d'évaluation du comportement professionnel. Les managers pensent souvent à l'impact que leur évaluation aura sur l' employé, à la manière dont elle affectera leur relation et à ce que cela signifiera pour leur carrière future. De nombreux jeux sont joués dans le processus de notation et, que les managers l'admettent ou non, ils peuvent être coupables d'y avoir joué. De nombreuses entreprises, comme Adobe, cherchent des moyens de réorganiser le processus afin d'éliminer les biais potentiels et de rendre les évaluations plus équitables.
En 2012, Adobe a transformé son activité en modifiant son cycle de production ; tout en procédant à des changements de processus, Adobe a compris qu'un changement de culture était également nécessaire. Elle a annoncé le processus de révision « Check-in » afin de permettre un retour d'information plus rapide, ainsi que la fin de son processus d'évaluation annuel obsolète. Compte tenu de la réalité plus rapide de leurs cycles de produits et du modèle technologique basé sur les abonnements, cela était tout à fait logique.
Ce processus a établi une nouvelle façon de penser, permettant à la communication bidirectionnelle de devenir la norme entre les gestionnaires et les employés. Ils ont pu avoir de fréquentes conversations franches, abordant des sujets difficiles afin d'apporter des améliorations au lieu d'attendre un examen annuel et de laisser les mauvaises performances passer inaperçues ou les bonnes performances passer inaperçues. L'élimination d'un cycle d'examen annuel élimine également le problème de l' ingérence politique dans le processus. Les managers sont en mesure de réfléchir de manière critique à la performance, en travaillant aux côtés de leurs employés pour améliorer les résultats plutôt que de se soucier d'avoir une conversation difficile et des mauvais résultats qui peuvent en découler, et d'avoir à vivre avec les retombées. Les employés ont également la possibilité de fournir des commentaires et leur propre évaluation personnelle, qui est ensuite discutée avec le responsable. Ils examinent les éléments ensemble, et ce qui est officiellement soumis est accepté plutôt que gravé dans le marbre. L'ajout des commentaires des employés est un autre excellent moyen de réduire l'insertion de politiques ou de préjugés dans l'évaluation.
À la suite de ce changement, les employés d'Adobe se sont montrés plus engagés et plus satisfaits de leur travail, s'améliorant constamment. Ils n'ont plus eu de mauvaises surprises lors de leur bilan annuel et ont pu ajuster leurs priorités et leurs comportements pour devenir des travailleurs plus efficaces.
Des questions :
- Quels sont les facteurs importants à prendre en compte pour éliminer tout biais politique potentiel dans une évaluation de performance ?
- Pourquoi les modifications mises en œuvre par Adobe dans son processus d'évaluation des performances ont-elles été couronnées de succès ?
- Quels autres résultats positifs pourrait-on obtenir grâce à un modèle de feedback continu par rapport à une évaluation annuelle des performances ?
Sources :
D. Morris, « Death of the Performance Review : comment Adobe a réinventé la gestion des performances et transformé ses activités », World at Work Journal, deuxième trimestre 2016, https://www.adobe.com/content/dam/ac...nce-review.pdf
« Comment Adobe a retiré les évaluations de performance et inspiré d'excellentes performances », site Web d'Adobe, consulté le 4 janvier 2019, https://www.adobe.com/check-in.html ;
K. Duggan, « Six entreprises qui redéfinissent la gestion des performances », Fast Company, 15 décembre 2015, https://www.fastcompany.com/3054547/...nce-management.
Stratégies politiques dans les relations intergroupes
Jusqu'à présent, nous avons expliqué les concepts connexes de pouvoir et de politique principalement en ce qui concerne le comportement interpersonnel. Lorsque nous passons de l'analyse individuelle ou interpersonnelle à l'analyse intergroupe, la situation devient un peu plus compliquée. En dressant un portrait de la manière dont les stratégies politiques sont utilisées pour atteindre et maintenir le pouvoir dans les relations intergroupes, nous soulignerons deux aspects majeurs du sujet. Le premier est la relation entre le pouvoir et le contrôle des ressources critiques. La seconde est la relation entre le pouvoir et le contrôle des ressources critiques, alors que la seconde est la relation entre le pouvoir et le contrôle des activités stratégiques. Les deux illustreront comment le contrôle des sous-unités mène à l'acquisition de pouvoir dans des contextes organisationnels.
Pouvoir et contrôle des ressources critiques
Sur la base de ce que l'on a appelé le modèle de dépendance aux ressources, nous pouvons analyser le comportement politique entre les groupes en examinant la manière dont les ressources critiques sont contrôlées et partagées. 21 En d'autres termes, lorsqu'une sous-unité d'une organisation (peut-être le service des achats) contrôle une ressource rare dont a besoin une autre sous-unité (par exemple, le pouvoir de décider ce qu'il faut acheter et ce qu'il ne faut pas acheter), cette sous-unité acquiert du pouvoir. Ce pouvoir peut être exercé sur d'autres sous-unités au sein de la même organisation ou sur des sous-unités d'autres organisations (par exemple, les unités de marketing d'autres entreprises qui essaient de vendre à la première entreprise). Cette unité est donc mieux placée pour négocier les ressources essentielles dont elle a besoin auprès de sa propre organisation ou d'autres organisations. Ainsi, bien que toutes les sous-unités puissent apporter une contribution à l'organisation dans son ensemble, la répartition du pouvoir au sein de l'organisation sera influencée par l'importance relative des ressources fournies par chaque unité. Pour citer Salancik et Pfeffer,
Le pouvoir des sous-unités revient aux départements qui contribuent le plus à apporter ou à fournir des ressources très appréciées par l'ensemble de l'organisation. À son tour, ce pouvoir permet à ces sous-unités d'obtenir une plus grande partie des ressources rares et critiques allouées au sein de l'organisation.
En résumé, le pouvoir dérivé de l'acquisition de ressources est utilisé pour obtenir plus de ressources, qui peuvent à leur tour être utilisées pour produire plus de pouvoir : « les riches s'enrichissent ». 22
Pour documenter leur cas, Salancik et Pfeffer ont réalisé une étude majeure sur les décisions budgétaires des universités. Les résultats étaient clairs. Plus un département avait de poids (mesuré en termes de capacité du département à obtenir des subventions externes et à obtenir des étudiants des cycles supérieurs de premier ordre, ainsi que de sa position nationale parmi les départements comparables), plus il était facile pour le département d'obtenir des ressources universitaires supplémentaires. En d'autres termes, les ressources ont été acquises par le biais de processus politiques et non de processus rationnels. 23
Pouvoir et contrôle des activités stratégiques
Outre le contrôle des ressources critiques, les sous-unités peuvent également accéder au pouvoir en contrôlant les activités dont d'autres ont besoin pour accomplir leurs tâches. Ces activités critiques ont été appelées imprévus stratégiques. Une éventualité est définie par Miles comme « une exigence des activités d'une sous-unité affectée par les activités d'autres sous-unités ». 24 Par exemple, le bureau d'affaires de la plupart des universités représente une situation d'urgence stratégique pour les différents collèges de l' université, car il dispose d'un droit de veto ou d'approbation sur les dépenses financières des écoles. Son approbation d'une demande de dépense d' argent est loin d'être certaine. Une éventualité représente donc une source d'incertitude dans le processus de prise de décision. Une éventualité devient stratégique lorsqu'elle est susceptible de modifier l'équilibre des pouvoirs entre les unités ou entre les départements de telle sorte que les interdépendances entre les différentes unités soient modifiées.
La meilleure façon d'illustrer cela est peut-être de prendre l' exemple de la distribution de l'énergie dans diverses organisations qui tentent de faire face à une source majeure d'incertitude : l' environnement extérieur. Dans une étude classique menée par Lawrence et lorsch, les modèles d'influence ont été examinés pour des entreprises de trois secteurs différents : la fabrication de contenants, la transformation des aliments et les plastiques. Il a été constaté que dans les entreprises prospères, la distribution d'électricité était conforme aux imprévus stratégiques de l' entreprise. Par exemple, dans les entreprises de fabrication de conteneurs, où les imprévus critiques étaient la livraison aux clients et la qualité des produits, la majeure partie du pouvoir décisionnel résidait dans les équipes de vente et de production. En revanche, dans les entreprises de transformation alimentaire, où les imprévus stratégiques se sont concentrés sur l'expertise en marketing et en sciences alimentaires, le pouvoir principal reposait sur les unités de vente et de recherche. En d'autres termes, ceux qui détenaient le pouvoir dans les organisations prospères se trouvaient dans des domaines qui revêtaient une importance capitale pour l'entreprise et sa survie à une époque donnée. Les domaines fonctionnels les plus importants pour le succès de l'organisation étaient contrôlés par les décideurs. Pour les entreprises moins prospères, cette congruence n'a pas été trouvée.
La nature changeante des imprévus stratégiques se reflète dans l'évolution de la distribution de l'électricité dans les principaux services publics. Il y a de nombreuses années, lorsque les entreprises d'électricité se développaient et se développaient, la plupart des cadres supérieurs des entreprises étaient des ingénieurs. Le développement technique était la question centrale. Plus récemment, cependant, alors que les services publics font face à de plus en plus de litiges, à la réglementation gouvernementale et à des controverses sur l'énergie nucléaire, les avocats occupent une place prédominante dans la direction de la plupart Cet exemple sert à souligner que « les sous-unités peuvent hériter et perdre du pouvoir, pas nécessairement par leurs propres actions, mais par les aléas changeants de l'environnement auquel l' organisation est confrontée ». 25
Pour mieux comprendre le fonctionnement de ce processus, considérez le modèle présenté à la figure 13.8. Ce diagramme suggère que trois facteurs influencent la capacité d'une sous-unité (appelée A) par rapport à une autre (appelée B). Fondamentalement, on soutient que la puissance des sous-unités est influencée par (1) la capacité de A à aider B à faire face à l'incertitude, (2) la mesure dans laquelle A constitue la seule source de la ressource requise pour B, et (3) la mesure dans laquelle les contributions de A sont essentielles au succès de l'organisation. Examinons chacun de ces éléments séparément.
Capacité à faire face à l'incertitude. Selon les partisans du modèle de puissance des contingences stratégiques, la principale source d'énergie des sous-unités est la capacité de l'unité à aider les autres unités à faire face à l'incertitude. En d'autres termes, si notre groupe peut aider votre groupe à réduire les incertitudes liées à votre travail, alors notre groupe a le pouvoir sur votre groupe. Comme l'ont dit Hickson et ses collègues :
L'incertitude elle-même ne donne pas le pouvoir ; l'adaptation donne du pouvoir. Si les organisations attribuent à leurs différentes sous-unités des domaines de tâches dont l'incertitude varie, les sous-unités qui font face le plus efficacement à la plus grande incertitude devraient avoir le plus de pouvoir au sein de l' organisation, car le fait de s'occuper d'une sous-unité réduit l'impact de l'incertitude sur les autres activités l'organisation, une fonction d' amortisseur. 26
Comme le montre la figure 13.8 ci-dessus, trois principaux types d'activités d'adaptation liées à la réduction de l'incertitude peuvent être identifiés. Pour commencer, certaines incertitudes peuvent être réduites par étapes par une sous-unité afin de prévenir ou de prévenir l'incertitude pour l'autre sous-unité. Par exemple, si le groupe d'achats peut garantir un approvisionnement continu en pièces pour le groupe de fabrication, il gagne un certain pouvoir sur la fabrication en prévenant toute incertitude éventuelle concernant les calendriers de production. Deuxièmement, la capacité d'une sous-unité à faire face à l'incertitude est influencée par sa capacité à fournir ou à collecter des informations. Ces informations peuvent prévenir des perturbations ou des problèmes probables, de sorte que des mesures correctives peuvent être prises rapidement. De nombreuses entreprises utilisent diverses techniques de prévision pour prévoir les ventes, les conditions économiques, etc. Le troisième mécanisme permettant de faire face à l'incertitude est la capacité de l' unité à absorber les pressions qui ont un impact réel sur l' organisation. Par exemple, si une usine de fabrication manque de matières premières et qu'une deuxième usine peut lui fournir les matériaux nécessaires, cette seconde usine réduit efficacement une partie de l' incertitude de la première usine et, par la même occasion, gagne en influence sur elle.
En bref, la sous-unité A gagne en puissance sur la sous-unité B si elle peut aider B à faire face aux imprévus et aux incertitudes auxquels elle est confrontée. Plus B dépend de A pour assurer le bon fonctionnement de l'unité, plus A a de puissance sur B.
Non-substituabilité des activités d'adaptation. La substituabilité est la capacité d'une sous-unité à rechercher les ressources nécessaires auprès d' autres sources. Deux facteurs influent sur la mesure dans laquelle la substituabilité est disponible pour une sous-unité. Tout d'abord, la disponibilité de solutions de remplacement doit être prise en compte. Si une sous-unité peut accomplir son travail en utilisant différents produits ou procédés, elle est moins susceptible d'être influencée. Sur le marché des ordinateurs personnels compatibles IBM, par exemple, il existe tellement de fournisseurs que personne ne peut contrôler le marché. En revanche, si une entreprise s'engage à utiliser un environnement informatique Macintosh et iPad, un seul fournisseur (Apple Computer) est disponible, ce qui renforce le contrôle d'Apple sur le marché.
Deuxièmement, la remplaçabilité du personnel est importante. L'une des principales raisons du pouvoir des spécialistes du personnel (directeurs du personnel, agents des achats, etc.) est qu'ils possèdent une expertise dans un domaine spécialisé présentant un intérêt pour l'organisation. Considérez également l'une des raisons des contrats syndicaux fermés : ils réduisent effectivement la remplaçabilité des travailleurs.
Ainsi, une deuxième influence sur l'étendue de la puissance de la sous-unité est la mesure dans laquelle la sous-unité A fournit des biens ou des services à B pour lesquels il n'existe pas (ou peu) de substituts. De cette façon, B a besoin de A pour atteindre les objectifs des sous-unités.
Centralité des activités d'adaptation. Enfin, il faut examiner dans quelle mesure une sous-unité est d'une importance capitale pour les opérations de l'entreprise. C'est ce que l'on appelle la centralité du travail de la sous-unité. Plus la sous-unité A est interconnectée aux autres sous-unités de l'organisation, plus elle est « centrale ». Cette centralité, à son tour, est influencée par deux facteurs. Le premier est l'omniprésence du flux de travail, c'est-à-dire la mesure dans laquelle le travail réel d'une sous-unité est lié au travail des sous-unités. Si la sous-unité B ne peut pas accomplir ses propres tâches sans l'aide des activités de travail de la sous-unité A, alors A a le pouvoir sur B. Par exemple, une chaîne de montage, où les unités situées en fin de chaîne dépendent fortement des unités situées au début de la ligne pour les entrées.
Le deuxième facteur, l'immédiateté du flux de travail, est lié à la rapidité et à la gravité avec lesquelles le travail d'une sous-unité affecte les résultats finaux de l'organisation. Par exemple, les entreprises qui préfèrent maintenir de faibles stocks de matières premières (peut-être à des fins fiscales) donnent en fait plus de pouvoir à leurs fournisseurs extérieurs que les entreprises qui possèdent de grandes réserves de matières premières.
Pris dans son ensemble, le modèle de contingence stratégique du pouvoir intergroupe suggère donc que la puissance d'une sous-unité est influencée lorsqu'une sous-unité peut aider une autre unité à réduire son incertitude ou à y faire face, que la sous-unité est difficile à remplacer ou que la sous-unité joue un rôle central dans la poursuite des opérations. Plus ces trois conditions prévaudront, plus le pouvoir sera conféré à la sous-unité. Malgré tout, il faut reconnaître que la puissance d'une sous-unité ou d'un groupe peut changer au fil du temps. Comme l'ont fait remarquer Hickson et ses collègues, « à mesure que les objectifs, les résultats, les technologies et les marchés des organisations changent, les valeurs des variables indépendantes [telles que la gestion de l'incertitude, de la non-substituabilité et de la centralité] changent, de même que les modèles de pouvoir ». 27 En d'autres termes, le modèle d'urgence stratégique suggéré ici est un modèle dynamique qui est susceptible de changer au fil du temps à mesure que divers sous-unités et groupes négocient, négocient et font des compromis entre eux dans le but de s'assurer une position plus favorable au sein du pouvoir organisationnel. structure.
Direction managériale
La politique de l'innovation
La prise en compte de l'innovation organisationnelle constitue un bon exemple de l'approche des contingences stratégiques appliquée à l' étude du pouvoir et de la politique. Il est reconnu depuis longtemps qu'il est plus facile d'inventer quelque chose de nouveau en dehors d'une organisation que d' innover au sein d'une entreprise existante. Par conséquent, une part disproportionnée des nouveaux produits provient de petites entreprises et d'entrepreneurs, et non de grandes entreprises disposant de toutes les ressources nécessaires pour innover. Pourquoi ? La réponse se trouve en grande partie dans la politique.
Lorsqu'une personne ou un groupe a une nouvelle idée de produit ou de service, elle se heurte souvent à une vague de résistance de la part des différents secteurs de l'entreprise. Ces efforts sont motivés par le fameux « syndrome du non-inventé ici », par la tendance des groupes concurrents à se battre pour le terrain et par la tendance à critiquer et à détruire toute nouvelle proposition qui menace de changer le statu quo. Les autres groupes au sein de l'entreprise ne voient tout simplement aucune raison de soutenir l' idée.
Ce manque de soutien, voire d'hostilité, s'explique en grande partie par le fait qu' au sein de chaque entreprise, il existe une concurrence pour les ressources. Ces ressources peuvent inclure de l'argent, du pouvoir et des opportunités de promotion. Comme l'a fait remarquer un consultant, « l'innovation d' une personne est l'échec d'une autre ». En conséquence, un groupe stratégique au sein d'une entreprise est souvent très inquiet et peu incité à coopérer avec un autre. Comme les deux groupes ont généralement besoin l'un de l' autre pour réussir, rien ne se passe. Dans la mesure où la politique pourrait être écartée de ces questions, beaucoup plus d'énergie serait disponible pour tirer parti d'une idée innovante et la commercialiser avant la concurrence.
Sources : M. Z. Taylor, The Politics of Innovation, (New York : Oxford University Press), 2017 ; B. Godin, « La politique de l'innovation : pourquoi certains pays sont meilleurs que d'autres en matière de science et de technologie » par Mark Zachary Taylor (critique) », Technologie et culture, avril 2018 ; W. Kiechel, « The Politics », « The Politics » of Innovation », Fortune, 11 avril 1988, p. 131.
Vérification du concept
- Qu'est-ce que la politique et le comportement politique dans les organisations ?