8.1 : Systèmes d'évaluation du rendement
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exploration des carrières managériales : deux entretiens d'évaluation des performances
« Janet, merci d'être venue. Comme vous le savez, c'est à nouveau cette période de l'année. J'ai parcouru ce formulaire d'évaluation du rendement et je l'ai écrit dans mon évaluation. J'aimerais que tu le regardes et que tu le signes. »
Janet a examiné ses notes, qui se situaient presque toutes dans la catégorie « satisfaisante ». Même la catégorie de fiabilité a été jugée « satisfaisante » ; pourtant, c'est Janet qui est venue à trois reprises pour remplacer les travailleurs de son groupe qui étaient absents pour une raison ou une autre. Janet a parlé de ce problème à son patron, Ken.
« Eh bien, Janet, tu as raison et c'est exactement ce que j'attends de mes employés. Vous savez que c'est votre première année ici et vous ne pouvez pas vous attendre à atteindre le sommet en un seul saut. Mais j'aime votre style et si vous le maintenez, qui sait jusqu'où vous irez. »
Vingt-quatre minutes après le début de l'entretien, Janet est partie, perplexe et déçue. Elle avait travaillé fort au cours de sa première année ; en fait, elle avait fait un effort supplémentaire à quelques reprises, et maintenant elle était plus confuse que jamais quant à ce qu'on attendait d'elle et à ce qui constituait une bonne performance. « Peut-être que ce n'est tout simplement pas rentable de travailler dur. »
Deux semaines avant leur entretien prévu, Mary a demandé à Ron de passer en revue ses objectifs et ses réalisations au cours des six derniers mois et de noter tout changement majeur survenu dans son travail au cours de cette période. Entre-temps, Mary a sorti le dossier dans lequel elle avait enregistré périodiquement des incidents spécifiques positifs et négatifs au cours des six derniers mois concernant la performance de Ron. Elle a également passé en revue les objectifs qu'ils s'étaient fixés conjointement à la fin du dernier examen et a soigneusement réfléchi non seulement aux objectifs possibles pour les six prochains mois, mais aussi aux besoins de développement à plus long terme et aux objectifs qui pourraient convenir à Ron.
Le jour de l'entretien, Mary et Ron se sont tous deux bien préparés pour passer en revue les six derniers mois ainsi que pour réfléchir et planifier la prochaine période de performance et au-delà. L'entretien a duré près de deux heures. Après avoir discuté franchement de la performance passée de Ron et de la mesure dans laquelle les deux parties estimaient qu'il avait ou non atteint les objectifs pour cette période, ils ont commencé à se concentrer sur ce qui devait être accompli à l'avenir. La discussion a amené les deux parties à modifier leurs évaluations initiales et leurs idées concernant les objectifs futurs. À la fin, Ron est parti plus motivé qu'avant et confiant que même s'il avait des domaines dans lesquels il pouvait s'améliorer, il avait un bel avenir devant lui s'il continuait à être motivé et à travailler dur.
1. Comment les organisations utilisent-elles efficacement les évaluations des performances pour améliorer les performances professionnelles individuelles, et quelles sont les limites inhérentes à l'utilisation de divers systèmes d'évaluation ?
L'évaluation des performances est l'un des aspects les plus importants et souvent l'un des plus mal gérés de la gestion. En général, nous pensons que l'évaluation du rendement implique qu'un patron évalue un subordonné. Cependant, les évaluations de performance impliquent de plus en plus de subordonnés qui évaluent les chefs par le biais d'un processus de feedback connu sous le nom de feedback 360,1 les clients évaluent les fournisseurs et les pairs évaluent leurs collègues.
Que les évaluations soient effectuées par des subordonnés, des pairs, des clients ou des supérieurs, le processus lui-même est vital pour la force vitale de l'organisation. Les systèmes d'évaluation des performances fournissent un moyen d'évaluer systématiquement les employés sur différents plans de performance afin de s'assurer que les organisations obtiennent ce pour quoi elles paient. Ils fournissent de précieux commentaires aux employés et aux managers, et ils aident à identifier les personnes susceptibles d'être promues ainsi que les problèmes. Toutefois, de telles évaluations n'ont aucun sens si elles ne sont pas accompagnées d'un système de feedback efficace qui garantit que le salarié reçoit les bons messages concernant les performances.
Les systèmes de récompenses constituent une puissante force de motivation dans les organisations, mais cela n'est vrai que lorsqu'ils sont équitables et liés à la performance. Étant donné qu'il existe une variété d'approches pour évaluer le rendement, les gestionnaires doivent être conscients des avantages et des inconvénients de chacune d'entre elles. À son tour, la compréhension des systèmes de récompenses aidera les gestionnaires à choisir le système le mieux adapté aux besoins et aux objectifs de l'organisation.
Les systèmes d'évaluation des performances remplissent diverses fonctions d'une importance capitale pour les employés. Les techniques d'évaluation utilisées aujourd'hui ne sont cependant pas sans problèmes. Les dirigeants devraient se tenir au courant des récents développements des systèmes de rémunération et de récompense afin de pouvoir modifier les systèmes existants lorsque des alternatives plus appropriées se présenteront.
L'une des principales responsabilités de la direction a toujours été de superviser et de développer les subordonnés. En fait, il a été dit que chaque gestionnaire est un responsable des ressources humaines. Cela n'est nulle part plus vrai qu'en ce qui concerne l'évaluation et la récompense des subordonnés. Les managers sont constamment impliqués dans la formation et le développement des employés, le suivi des performances des employés, la fourniture de commentaires liés à l'emploi et l'administration des récompenses.
Dans ce chapitre, nous examinons trois aspects interdépendants du processus d'évaluation du rendement et de récompense. Comme le montre la figure 8.2, ce processus passe de l'évaluation du rendement des employés à la fourniture de commentaires adéquats et constructifs pour déterminer les récompenses discrétionnaires. Lorsque les efforts et les performances sont correctement évalués et récompensés, nous pouvons nous attendre à des performances professionnelles plus stables et plus constantes. D'un autre côté, lorsque ces performances ne sont évaluées que de façon intermittente ou lorsque le processus d'évaluation et d'examen est mal mené, nous observerons généralement des performances moins cohérentes. Nous commençons notre discussion par un examen de la nature des évaluations.
Nous commençons par examiner trois aspects des systèmes d'évaluation du comportement professionnel : (1) les utilisations des évaluations du comportement professionnel, (2) les problèmes rencontrés dans les évaluations du comportement professionnel et (3) les méthodes visant à réduire les erreurs dans le système d'évaluation. Cette vue d'ensemble servira de base à l'étude de techniques spécifiques d'évaluation des performances. Les personnes intéressées par des informations plus détaillées sur les systèmes d'évaluation du comportement professionnel voudront peut-être consulter des ouvrages sur l'administration ou la rémunération du personnel.
Utilisations des évaluations de performance
Dans la plupart des organisations professionnelles, les évaluations de performance sont utilisées pour diverses raisons. Ces raisons vont de l'amélioration de la productivité des employés au développement des employés eux-mêmes. Cette diversité d'utilisations est bien documentée dans une étude sur les raisons pour lesquelles les entreprises utilisent les évaluations de performance. 2 Traditionnellement, la rémunération et le feedback sur les performances ont été les principales raisons pour lesquelles les organisations ont recours aux évaluations de performance.
Feedback aux employés. Les évaluations de performance fournissent aux employés un retour d'information sur la quantité et la qualité des performances professionnelles. Sans ces informations, les employés n'ont aucune idée de la qualité de leur travail et de la manière dont ils pourraient améliorer leur travail.
Développement personnel. Les évaluations du rendement peuvent également contribuer au développement personnel des employés. Les individus découvrent leurs forces et leurs faiblesses telles que perçues par les autres et peuvent lancer des programmes d'amélioration personnelle (voir la discussion sur les programmes d'autogestion comportementale).
Systèmes de récompenses. En outre, les évaluations peuvent constituer la base des systèmes de récompense organisationnels, en particulier des plans de rémunération basés sur le mérite.
Décisions relatives au personnel. Les évaluations du rendement servent également à des fonctions liées au personnel. Ils peuvent s'avérer très utiles pour prendre des décisions relatives au personnel, telles que celles relatives aux promotions, aux transferts et aux licenciements. Les employeurs peuvent faire des choix sur la base des informations relatives aux talents et aux lacunes de chacun. En outre, les systèmes d'évaluation aident la direction à évaluer l'efficacité de ses fonctions de sélection et de placement. Si les employés nouvellement embauchés obtiennent généralement de mauvais résultats, les responsables doivent se demander si le bon type de personnes est embauché en premier lieu.
Formation et développement. Enfin, les évaluations peuvent aider les responsables à identifier les domaines dans lesquels les employés ne possèdent pas les compétences essentielles pour leur performance immédiate ou future. Dans ces situations, des programmes de formation nouveaux ou révisés peuvent être mis en place pour développer davantage les ressources humaines de l'entreprise.
Il est évident que les systèmes d'évaluation du comportement professionnel remplissent diverses fonctions au sein des organisations. Compte tenu de l'importance de ces fonctions, il est impératif que l'exactitude et l'équité de l'évaluation soient des considérations primordiales lors de l'évaluation d'un système. De nombreux systèmes d'évaluation du comportement professionnel existent. Il appartient au responsable de sélectionner la technique ou la combinaison de techniques qui répond le mieux aux besoins (et contraintes) particuliers de l'organisation. Avant d'examiner ces différentes techniques, examinons certains des problèmes et des sources d'erreur les plus importants qui sont communs à plusieurs d'entre elles.
Problèmes liés à l'évaluation du rendement
Un certain nombre de problèmes peuvent être identifiés qui menacent la valeur des techniques d'évaluation. La plupart de ces problèmes concernent les questions connexes de validité et de fiabilité des instruments ou des techniques eux-mêmes. La validité est la mesure dans laquelle un instrument mesure réellement ce qu'il a l'intention de mesurer, tandis que la fiabilité est la mesure dans laquelle l'instrument produit toujours les mêmes résultats chaque fois qu'il est utilisé. Idéalement, un bon système d'évaluation du comportement professionnel doit présenter des niveaux élevés de validité et de fiabilité. Dans le cas contraire, de sérieuses questions doivent être soulevées concernant l'utilité (et éventuellement la légalité) du système.
Il est possible d'identifier plusieurs sources d'erreur courantes dans les systèmes d'évaluation du comportement professionnel. Il s'agit notamment de : (1) une erreur de tendance centrale, (2) une erreur de rigueur ou de clémence, (3) un effet de halo, (4) une erreur de récence et (5) des biais personnels.
Erreur de tendance centrale. Il a souvent été constaté que les superviseurs évaluent la plupart de leurs employés dans une fourchette étroite. Quelle que soit la performance réelle des personnes, l'évaluateur ne parvient pas à distinguer les différences significatives entre les membres du groupe et regroupe tout le monde dans une catégorie « moyenne ». C'est ce que l'on appelle l'erreur de tendance centrale et est illustré dans la figure 8.3. Bref, la principale erreur tendancielle est le fait de ne pas reconnaître les très bons ou les très mauvais résultats.
Erreur de rigueur ou de clémence. Un problème de notation connexe se pose lorsqu'un superviseur est trop strict ou trop indulgent dans ses évaluations (voir la figure 8.3). Dans les classes universitaires, nous entendons parler de professeurs qui sont des « élèves difficiles » ou, inversement, des « A faciles ». Des situations similaires existent sur le lieu de travail, où certains superviseurs considèrent que la plupart de leurs subordonnés ne sont pas à la hauteur de leurs normes élevées, tandis que d'autres considèrent que la plupart des subordonnés méritent une note élevée. Comme c'est le cas pour l'erreur de tendance centrale, l'erreur de rigueur et l'erreur de clémence ne parviennent pas à faire la distinction entre les bons et les mauvais résultats et reléguent presque tout le monde dans la même catégorie ou dans des catégories connexes.
Effet Halo. L'effet de halo existe lorsqu'un superviseur attribue la même note à chaque facteur évalué pour une personne. Par exemple, un employé dont la note est supérieure à la moyenne en termes de quantité de performance peut également être noté au-dessus de la moyenne en termes de qualité de performance, de compétences interpersonnelles, d'assiduité et de préparation à une promotion. En d'autres termes, le superviseur ne peut pas différencier efficacement des catégories relativement discrètes et attribue plutôt une note globale.
Ces types de biais sont basés sur notre perception des autres. L'effet de halo se produit lorsque les managers ont une vision trop positive d'un employé en particulier. Cela peut avoir un impact sur l'objectivité des évaluations, les responsables attribuant régulièrement des notes élevées à un employé sans identifier les points à améliorer.
Qu'elles soient positives ou négatives, nous avons également une tendance naturelle à confirmer nos croyances préconçues à l'égard des personnes dans notre façon d'interpréter ou de mémoriser les performances, ce que l'on appelle le biais de confirmation.
Par exemple, un manager peut avoir l'idée préconçue que son rapport masculin est plus assertif. Cela pourrait l'amener à se souvenir plus facilement des cas où son rapport a affirmé sa position au cours d'une réunion. D'un autre côté, elle peut avoir l'impression que son rapport féminin est moins assertif, ce qui la prédispose à oublier quand le rapport suggère une stratégie efficace ou s'est soldé par des négociations difficiles.
L'effet de halo est souvent la conséquence du fait que les personnes ont un biais de similitude pour certains types de personnes. Nous avons naturellement tendance à favoriser et à faire confiance aux personnes qui nous ressemblent. Qu'il s'agisse de personnes qui ont également un penchant pour le golf ou de personnes qui nous rappellent une version plus jeune de nous-mêmes, le favoritisme qui résulte d'un biais de similitude peut donner à certains employés un avantage injuste par rapport à d'autres. Cela peut avoir un impact sur une équipe au point que ces employés peuvent bénéficier d'un meilleur encadrement, de meilleures évaluations et, par conséquent, de plus de possibilités d'avancement. 3
Erreur de récence. Les évaluateurs se concentrent souvent sur le comportement le plus récent d'un employé dans le processus d'évaluation. C'est ce que l'on appelle l'erreur de récence. En d'autres termes, lors d'une évaluation annuelle, un superviseur peut accorder une importance excessive à la performance des derniers mois, voire des semaines, et ignorer les niveaux de performance antérieurs. Cette pratique, si elle est connue des employés, entraîne une situation dans laquelle les employés peuvent « flotter » pendant les premiers mois de la période d'évaluation, puis se surmener au cours des derniers mois ou semaines précédant l'évaluation. Cette pratique entraîne des performances inégales et contribue à l'attitude de « jouer le jeu ».
Préjugés personnels. Enfin, il n'est pas rare de rencontrer des situations dans lesquelles les superviseurs laissent leurs propres préjugés personnels influencer leurs évaluations. Ces préjugés incluent le fait d'aimer ou de ne pas aimer quelqu'un, ainsi que les préjugés raciaux et sexuels. Les préjugés personnels peuvent nuire à l'équité et à la précision d'une évaluation et sont illégaux dans de nombreuses situations.
Réduire les erreurs dans les évaluations de performance
Un certain nombre de suggestions ont été avancées récemment afin de minimiser les effets de divers biais et erreurs sur le processus d'évaluation du comportement professionnel. 4 Lorsque les erreurs sont réduites, des informations plus précises sont disponibles pour les décisions du personnel et le développement personnel. Ces méthodes pour réduire les erreurs sont les suivantes :
- en veillant à ce que chaque dimension ou facteur figurant sur un formulaire d'évaluation des performances représente une seule activité professionnelle au lieu d'un groupe d'activités professionnelles.
- en évitant des termes tels que moyenne, car différents évaluateurs définissent le terme différemment.
- en veillant à ce que les évaluateurs observent régulièrement leurs subordonnés tout au long de la période d'évaluation. Il est même utile que l'évaluateur prenne des notes pour référence ultérieure.
- maintenir à un niveau raisonnable le nombre de personnes évaluées par un évaluateur. Lorsqu'une personne doit évaluer de nombreux subordonnés, il devient difficile de faire de la discrimination. La fatigue liée à l'évaluation augmente avec le nombre de taux.
- en veillant à ce que les dimensions utilisées soient clairement énoncées, significatives et pertinentes pour de bonnes performances professionnelles.
- former les évaluateurs afin qu'ils puissent reconnaître les différentes sources d'erreur et comprendre les raisons qui sous-tendent le processus d'évaluation.
- À l'aide de tels mécanismes, il en résultera de meilleures évaluations des employés qui peuvent avoir une plus grande signification à la fois pour chaque employé et pour l'organisation.
vérification du concept
- Que sont les évaluations de performance et comment sont-elles utilisées dans les organisations ?
- Comment les évaluations de performance sont-elles utilisées comme système de récompense et quels problèmes peuvent-elles provoquer ?