6.1 : Aperçu de la prise de décisions de gestion

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explorer les carrières de direction

Up, Up, and Away : comment Stephanie Korey et Jen Rubio ont fondé leur entreprise de bagages

Jen Rubio et Stephanie Korey ont dû faire face à un certain nombre de décisions importantes lorsqu'elles ont lancé leur entreprise de bagages, Away, à commencer par la décision de créer une entreprise ! Cette décision a été prise après que les bagages de Rubio se soient cassés lors d'un voyage. Elle a trouvé frustrant que toutes les options de bagages soient peu coûteuses (100$ ou moins) mais de mauvaise qualité, ou de haute qualité mais incroyablement chères (400$ et plus). Il n'y avait pas d'option milieu de gamme. Ainsi, en 2015, Rubio et son amie Stephanie Korey ont commencé à faire des recherches sur l'industrie des bagages. Ils ont découvert que les prix élevés des bagages de qualité s'expliquaient en grande partie par la façon dont ils étaient distribués et vendus, dans les magasins de détail spécialisés et les grands magasins. S'ils optaient plutôt pour un modèle dans lequel ils vendaient directement aux consommateurs, ils pourraient fournir des bagages de haute qualité à un prix plus moyen (200 à 300 dollars). Après des recherches approfondies, les deux hommes étaient convaincus qu'ils avaient une idée qui méritait d'être poursuivie. Rubio et Korey ont choisi le nom de l'entreprise « Away », qui vise à évoquer le plaisir de voyager.

Les deux fondateurs avaient déjà travaillé pour une start-up dans le secteur du commerce électronique (Warby Parker), ce qui les a aidés à faire des choix judicieux. L'expérience de Rubio était davantage axée sur l'image de marque et le marketing, tandis que celle de Korey était spécialisée dans les opérations et la gestion de la chaîne d'approvisionnement, de sorte que chacun était en mesure d'apporter une grande expertise à divers aspects de l'entreprise. Ils ont d'abord collecté de l'argent auprès de leurs amis et de leur famille, mais en quelques mois, ils ont cherché du capital de risque pour s'assurer d'avoir suffisamment d'argent pour démarrer avec succès.

Une décision importante que Rubio et Korey ont dû prendre assez tôt dans le processus de création de leur entreprise a été de se mettre d'accord sur la conception initiale du produit. Cette décision a nécessité des études de marketing et de consommation approfondies afin de comprendre les besoins et les désirs des clients. Ils ont demandé à des centaines de personnes ce qu'elles aimaient dans leurs bagages existants et ce qu'elles trouvaient le plus irritant dans leurs bagages existants. Ils ont également fait appel à une équipe de conception composée de deux personnes pour les aider à créer le premier prototype. Cette recherche et ce développement ont finalement conduit à la conception d'un étui rigide attrayant et étonnamment léger. Il est également doté de roues de très haute qualité (quatre, pas deux) et de fermetures à glissière de haute qualité. En prime, le bagage à main comprend une batterie intégrée pour recharger les téléphones et autres appareils.

Les deux fondateurs ont également dû choisir un partenaire pour fabriquer leur produit. Comme leur produit était doté d'une coque rigide en polycarbonate, Rubio et Korey ont découvert que la fabrication aux États-Unis n'était pas une option viable : la grande majorité des fabricants de bagages utilisant une coque en polycarbonate étaient basés en Asie. Ils ont recherché un certain nombre de partenaires commerciaux potentiels et posé de nombreuses questions. En outre, ils ont fini par visiter toutes les usines figurant sur leur liste d'options pour voir à quoi elles ressemblaient réellement. Il s'agissait d'une recherche importante, car les entreprises les plus belles sur le papier ne se sont pas toujours révélées les meilleures lorsqu'elles se sont rendues en personne. Rubio et Korey ont fini par travailler avec un partenaire de fabrication en Chine qui produit également des bagages pour de nombreuses marques haut de gamme, et ils sont extrêmement satisfaits de ce partenariat. Ils continuent de consacrer du temps à l'établissement et au maintien de cette relation, ce qui permet d'éviter les problèmes qui pourraient survenir autrement.

Fin 2015, Rubio et Korey avaient développé leur premier produit. Comme les bagages n'allaient pas être disponibles à temps pour la saison des achats des Fêtes, ils ont décidé de permettre aux clients de précommander les bagages. Pour susciter l'intérêt, le duo s'est engagé dans un effort de narration unique. Ils ont interviewé 40 membres respectés de la communauté créative au sujet de leurs expériences de voyage et ont créé un livre de souvenirs de voyage à couverture rigide intitulé The Places We Return To. Non seulement le livre était intéressant et engageant, mais il a également fait connaître les bagages Away à de nombreuses personnes de la communauté créative. À partir de novembre 2015, le carnet de souvenirs de voyage était disponible gratuitement à l'achat d'une carte-cadeau qui pouvait être utilisée en février 2016 contre des bagages. Le projet de livre a suscité un énorme intérêt anticipé pour le produit, et les 1 200 exemplaires imprimés ont été épuisés. Away a généré 12 millions de dollars de ventes pour la première année.

Stephanie Corey et Jen Rubio ont dû prendre de nombreuses décisions importantes et inédites lors du développement et de la mise en place de leur entreprise. Ils ont réussi en partie parce qu'ils ont pris ces décisions judicieusement, en s'appuyant sur le partage des connaissances, de l'expertise et de nombreuses recherches avant de prendre une décision. Ils continueront à faire face à de nombreuses décisions, grandes et petites. Ils ont élargi leur gamme de produits, passant d'un bagage à quatre, et d'autres bagages et d'autres accessoires de voyage sont prévus pour l'avenir. Leur entreprise, qui est basée à New York, compte plus de 60 employés au cours des deux premières années. Parmi ces employés figurent les deux membres de l'équipe de conception qui ont été recrutés pour aider à créer leur premier prototype ; Rubio et Korey ont tellement apprécié de travailler avec eux qu'ils leur ont proposé des postes à temps plein chez Away. Chaque nouvelle embauche représente de nouvelles décisions, c'est-à-dire des décisions concernant le travail supplémentaire à effectuer et les personnes à embaucher pour le faire. Chaque nouveau produit entraîne également des décisions supplémentaires, mais il semble que Rubio et Korey se soient bien positionnés (et que leur entreprise) se soient bien positionnés pour réussir à l'avenir.

Sources : Kendall Baker, « Entretien avec le cofondateur d'Away », The Hustle, 5 décembre 2016, https://thehustle.co/episodes ; blog de Bond Street, « Up and Away », Bond Street, https://bondstreet.com/blog/jen-rubio-interview/ ; Josh Constine, « L'extérieur approche les 100 000 des valises élégantes se sont vendues alors qu'elles récoltent 20 millions de dollars », TechCrunch, 19 mai 2017, https://techcrunch.com/ ; Adeline Duff, « The T&L Carry-On : les cofondatrices d'Away Travel, Jen Rubio et Stephanie Korey », Travel & Leisure, 9 mars 2017, http://www.travelandleisure.com/ ; Burt Helm, » Comment cette entreprise s'est lancée sans aucun produit et a atteint 12 millions de dollars de ventes au cours de la première année », Inc.com, juillet/août 2017, https://www.inc.com/ ; Véronique Hyland, « The Duo Trying to Make Travel More Glamorous », The Cut, 22 décembre 2015, https://www.thecut.com/.

Les dirigeants et les propriétaires d'entreprise, comme Jen Rubio et Stephanie Korey, prennent des décisions au quotidien. Certaines sont importantes, comme la décision de démarrer une nouvelle entreprise, mais la plupart sont des décisions de moindre envergure qui concernent le fonctionnement normal de l'entreprise et sont cruciales pour son succès à long terme. Certaines décisions sont prévisibles et d'autres sont inattendues. Dans ce chapitre, nous examinons des informations importantes sur la prise de décisions qui peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions et, en fin de compte, à devenir un meilleur gestionnaire.

Quelles sont les caractéristiques fondamentales de la prise de décision managériale ?

La prise de décision est l'action ou le processus qui consiste à réfléchir aux options possibles et à en sélectionner une.

Il est important de reconnaître que les gestionnaires prennent continuellement des décisions et que la qualité de leurs décisions a un impact, parfois très important, sur l'efficacité de l'organisation et de ses parties prenantes. Les parties prenantes sont toutes les personnes ou tous les groupes concernés par une organisation (tels que les clients, les employés, les actionnaires, etc.).

Les membres de l'équipe de direction prennent régulièrement des décisions qui influent sur l'avenir de l'organisation et de toutes ses parties prenantes, par exemple en décidant de choisir une nouvelle technologie ou une nouvelle gamme de produits. Une bonne décision peut permettre à l'organisation de prospérer et de survivre à long terme, tandis qu'une mauvaise décision peut mener une entreprise à la faillite. Les cadres des niveaux inférieurs de l'organisation ont généralement un impact moindre sur la survie de l'organisation, mais peuvent tout de même avoir un impact considérable sur leur service et ses employés. Prenons l'exemple d'une superviseure de première ligne chargée de planifier les horaires des travailleurs et de commander les matières premières pour son service. Il est peu probable qu'une mauvaise prise de décision par les cadres subalternes entraîne la disparition de l'ensemble de l'entreprise, mais elle peut entraîner de nombreux effets négatifs tels que :

baisse de la productivité en cas de pénurie de travailleurs ou d'approvisionnement insuffisant,
des dépenses accrues s'il y a trop de travailleurs ou trop de fournitures, en particulier si les fournitures ont une durée de conservation limitée ou sont coûteuses à stocker, et
frustration des employés, baisse du moral et augmentation de la rotation du personnel (ce qui peut coûter cher à l'organisation) si les décisions concernent la gestion et la formation des travailleurs.

Décider quand décider

Bien que certaines décisions soient simples, les décisions d'un gestionnaire sont souvent complexes et impliquent un éventail d'options et des résultats incertains. Lorsqu'ils choisissent entre différentes options et des résultats incertains, les responsables doivent recueillir des informations, ce qui les amène à prendre une autre décision nécessaire : quelle quantité d'informations sont nécessaires pour prendre une bonne décision ? Les managers prennent souvent des décisions sans disposer d'informations complètes ; en effet, l'une des caractéristiques d'un leader efficace est la capacité de déterminer quand il faut retarder une décision et recueillir plus d'informations, et quand prendre une décision avec les informations disponibles. Attendre trop longtemps pour prendre une décision peut être aussi néfaste pour l'organisation que de prendre une décision trop rapidement. Si vous ne réagissez pas assez rapidement, vous risquez de rater des occasions, mais agir trop rapidement peut mener à une mauvaise affectation des ressources organisationnelles à des projets sans aucune chance de succès. Les gestionnaires efficaces doivent décider quand ils ont rassemblé suffisamment d'informations et doivent être prêts à changer de cap si des informations supplémentaires montrent clairement que la décision initiale était mauvaise. Pour les personnes dont l'ego est fragile, il peut être difficile de changer de cap, car il peut être plus difficile d'admettre une erreur que d'aller de l'avant avec un mauvais plan. Les gestionnaires efficaces reconnaissent que, compte tenu de la complexité de nombreuses tâches, certains échecs sont inévitables. Ils se rendent également compte qu'il est préférable de minimiser l'impact d'une mauvaise décision sur l'organisation et ses parties prenantes en la reconnaissant rapidement et en la corrigeant.

Quelle est la bonne (bonne) réponse ?

Il convient également de noter que prendre des décisions en tant que manager, ce n'est pas du tout comme passer un test à choix multiples : avec un test à choix multiples, il y a toujours une bonne réponse. C'est rarement le cas en ce qui concerne les décisions de gestion. Parfois, un manager doit choisir entre plusieurs bonnes options, et il n'est pas certain de savoir laquelle sera la meilleure. D'autres fois, il existe plusieurs mauvaises options et la tâche consiste à minimiser les dommages. Il y a souvent des personnes au sein de l'organisation qui ont des intérêts divergents, et le gestionnaire doit prendre des décisions en sachant que quelqu'un sera bouleversé, quelle que soit la décision prise.

Quelle est la bonne réponse (éthique) ?

Parfois, on demande aux gestionnaires de prendre des décisions qui ne se limitent pas à déranger quelqu'un : ils peuvent être invités à prendre des décisions susceptibles de nuire à d'autres personnes. Ces décisions ont des implications éthiques ou morales. L'éthique et la morale font référence à nos convictions concernant le bien contre le mal, le bien contre le mal, le vertueux contre le corrompu. Implicitement, l'éthique et la moralité sont liées à nos interactions avec les autres et à notre impact sur les autres. Si nous n'avions jamais eu à interagir avec une autre créature, nous n'aurions pas à réfléchir à la façon dont nos comportements affectaient d'autres personnes ou groupes. Cependant, tous les managers prennent des décisions qui ont un impact sur les autres. Il est donc important de savoir si nos décisions ont un impact positif ou négatif. La « maximisation du patrimoine des actionnaires » est souvent utilisée pour rationaliser le fait de placer l'importance des bénéfices à court terme au-dessus des besoins des autres personnes qui seront touchées par une décision, telles que les employés, les clients ou les citoyens locaux (qui peuvent être affectés, par exemple, par des décisions environnementales). La maximisation du patrimoine des actionnaires est toutefois souvent une décision à courte vue, car elle peut nuire à la viabilité financière future de l'organisation. ¹ La mauvaise publicité, le boycott de l'organisation par les clients et les amendes gouvernementales sont autant de conséquences possibles à long terme lorsque les dirigeants font des choix préjudiciables afin de maximiser le patrimoine des actionnaires. Plus important encore, l'augmentation du patrimoine des actionnaires n'est pas une raison acceptable pour porter préjudice à autrui.

Comme vous pouvez le constater à la lecture de ces brefs exemples, la gestion n'est pas faite pour les âmes sensibles ! Il peut toutefois être extrêmement gratifiant d'être en mesure de prendre des décisions qui ont un impact positif sur une organisation et ses parties prenantes. Nous en voyons un excellent exemple dans l'encadré Développement durable et gestion responsable.

DURABILITÉ ET GESTION RESPONSABLE

Brasser un succès durable

L'objectif principal d'un dirigeant ou d'un propriétaire d'entreprise est souvent de réussir (réaliser des bénéfices). Parfois, cependant, les dirigeants d'organisations choisissent de poursuivre deux grands objectifs à la fois : bien faire et faire le bien en même temps (au bénéfice de la société d'une manière ou d'une autre). Pourquoi ? Généralement, parce qu'ils pensent que c'est une chose importante à faire. L'entreprise offre la possibilité de poursuivre un autre objectif qui passionne également les fondateurs, les propriétaires ou les dirigeants. Dans le cas de New Belgium Brewing, les cofondateurs de l'entreprise, Jeff Lebesch et Kim Jordan, étaient passionnés par deux choses : la fabrication de bonnes bières et la gestion de l'environnement. Il n'est donc pas surprenant que leur brasserie se consacre à la réduction de son empreinte environnementale. La brasserie a créé une culture qui favorise la durabilité de nombreuses manières, notamment en offrant un vélo à ses employés pour leur premier anniversaire afin de les encourager à se rendre au travail à vélo. L'organisation participe également à des efforts de plaidoyer, tels que la campagne « Save the Colorado » (rivière), et elle travaille d'arrache-pied pour promouvoir une prise de décision responsable en matière de questions environnementales. En fait, en 1999, à la suite d'un vote des employés, la brasserie a commencé à acheter toute son électricité à partir de l'énergie éolienne, même si elle était plus chère que l'électricité produite par des centrales au charbon (ce qui a entraîné une baisse de rentabilité et moins d'argent pour les primes des employés).

Bien que la brasserie repose toujours principalement sur l'énergie éolienne, elle produit également une partie de son électricité sur place, en partie à partir de panneaux solaires sur les toits, et encore plus à partir du biogaz, le sous-produit du méthane créé par les microbes dans l'usine de traitement de l'eau de la brasserie. L'entreprise nettoie les eaux usées générées par la production de bière et génère ainsi le biogaz, qui est capté et utilisé comme énergie pour aider à faire fonctionner la brasserie.

Comme le brassage est gourmand en eau, New Belgium met tout en œuvre pour réduire sa consommation d'eau et recycler l'eau qu'elle utilise. L'entreprise réduit également d'autres types de déchets en vendant des céréales, du houblon et de la levure usagés aux éleveurs locaux pour l'alimentation du bétail. L'entreprise, qui appartient à ses employés depuis 2013, travaille également avec le service public local dans le cadre d'un programme de compteurs intelligents afin de réduire sa consommation d'énergie aux heures de pointe.

Tous ces efforts pour faire le bien doivent avoir un coût, n'est-ce pas ? En fait, les recherches montrent que les entreprises qui s'engagent en faveur du développement durable ont des performances financières supérieures, en moyenne, à celles qui ne le sont pas. En proposant des moyens créatifs de réduire, de réutiliser et de recycler, les employés trouvent souvent des moyens d'économiser de l'argent (par exemple en utilisant du biogaz). En outre, les organisations qui s'efforcent de faire le bien sont souvent considérées comme des lieux de travail attrayants et souhaitables (en particulier par des personnes partageant des valeurs similaires) et sont également appréciées par les communautés environnantes. Par conséquent, les employés de ces organisations ont tendance à être extrêmement engagés envers elles, avec des niveaux élevés d'engagement, de motivation et de productivité. En effet, il semble clair que les employés de la brasserie New Belgium sont passionnés par l'endroit où ils travaillent et par ce qu'ils font. Cette passion génère de la valeur pour l'organisation et prouve qu'il est en fait possible de bien faire tout en ayant pris la décision de faire le bien. Et dans le cas de New Belgium Brewery, cela signifie travailler à la protection de l'environnement tout en fabriquant de délicieuses bières.

Questions de discussion :

Quels sont les défis auxquels la brasserie New Belgium est confrontée pour atteindre ses objectifs environnementaux ?
Pouvez-vous trouver d'autres exemples d'entreprises qui essaient de « faire le bien » tout en réussissant ?
Aimeriez-vous travailler pour une organisation qui ne se limite pas à la rentabilité, même si cela signifie que votre salaire ou votre prime seraient moins élevés ?

Sources : Karen Crofton, « Comment la brasserie New Belgium domine les brasseurs artisanaux du Colorado en matière d'énergie », GreenBiz, 1er août 2014, https://www.greenbiz.com/. Darren Dahl, « How New Belgium Brewing Has Found Sustainable Success », Forbes, 8 février 2016, https://www.forbes.com/. Jenny Foust, « New Belgium Brewing est une fois de plus nommée entreprise respectueuse des vélos de niveau platine par la League of American Bicyclists », Craft Beer.com, 18 février 2016. Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou et George Serafeim, « L'impact de la durabilité des entreprises sur les processus et les performances organisationnels », Management Science, 60, 2014, https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984. Page Web sur le développement durable de la New Belgium Brewery, http://www.newbelgium.com/sustainability, consultée le 18 septembre 2017.

vérification du concept

Quels sont les résultats positifs de la prise de décisions pour une organisation ? Quels sont les résultats négatifs possibles ?
En quoi la prise de décision managériale diffère-t-elle d'un test à choix multiples ?
Outre les propriétaires d'une entreprise, quelles sont les autres parties prenantes que les dirigeants devraient prendre en compte lorsqu'ils prennent des décisions ?