13.3：组织心理学-工作的社会维度

学习目标

• 定义组织心理学
• 解释工作满意度的衡量标准和决定因素
• 描述管理和领导力的关键要素
• 解释组织文化的重要性

组织心理学是工业和组织心理学学科中学习和实践的第二个主要分支。 在组织心理学中，重点是社交互动及其对个人和组织运作的影响。 在本节中，您将了解组织心理学家为理解工作满意度、不同的管理风格、不同的领导风格、组织文化和团队合作所做的工作。

工作满意度

有些人热爱自己的工作，有些人容忍自己的工作，有些人无法忍受自己的工作。 工作满意度描述了个人享受工作的程度。 埃德温·洛克（Edwin Locke）（1976年）将其描述为评估自己的工作经历所产生的感情状态。 虽然工作满意度来自我们对工作的看法（我们的认知）和我们对工作的感受（我们的情感）（Saari & Judge，2004），但它是用情感来描述的。 工作满意度受工作本身、我们的个性以及我们来自和生活的文化的影响（Saari & Judge，2004）。

工作满意度通常是在组织发生变化（例如管理模式的转变）之后衡量的，以评估变更如何影响员工。 组织也可以对其进行例行衡量，以评估预计会影响该组织绩效的众多因素之一。 此外，像盖洛普这样的民意调查公司定期在全国范围内衡量工作满意度，以收集有关经济和劳动力状况的广泛信息（Saad，2012）。

工作满意度是使用员工填写的问卷来衡量的。 有时候，可能会以一种非常简单的方式问一个问题，员工使用评级等级来回答，例如个性一章中讨论的李克特量表。 李克特量表（通常）为陈述或问题提供五种可能的答案，允许受访者表明他们对问题或陈述的正面或负面共识力度或感情强度。 因此，对诸如 “你对今天的工作有多满意？” 之类的问题的可能回答 可能是 “非常满意”、“有点满意”、“既不满意，也不满意”、“有点不满意” 和 “非常不满意”。 更常见的是，调查会询问一些有关员工满意度的问题，以更准确地确定员工满意或不满意的原因。 有时，这些调查是针对特定工作创建的；在其他时候，它们旨在适用于任何工作。 工作满意度可以在全球层面上衡量，即员工对工作的总体满意度，也可以用旨在衡量工作的哪些方面导致满意度的具体因素层面来衡量（见下表13.2）。

表 13.2 工作满意度所涉及的因素——不满意

因子	描述
自主权	个人责任，控制决策
工作内容	多样性、挑战性、角色清晰度
沟通	反馈
财务奖励	工资和福利
成长与发展	个人成长、培训、教育
晋升	职业发展机会
同事	专业关系或充足性
监督和反馈	支持、认可、公平
工作负载	时间压力，乏味
工作需求	额外的工作要求，职位不安全

研究表明，工作内容因素，包括工作的多样性、难度级别和角色清晰度，是总体工作满意度的最有力的预测因素（Saari & Judge，2004）。 相比之下，薪酬水平与工作满意度之间的相关性很弱（法官、Piccolo、Podsakoff、Shaw 和 Rich，2010 年）。 法官等人（2010年）建议个人调整或适应更高的薪酬水平：更高的工资不再能提供个人在薪水增加时最初可能感受到的满足感。

我们为什么要关心工作满意度？ 或者更具体地说，雇主为什么要关心工作满意度？ 工作满意度的衡量标准在某种程度上与工作绩效相关；特别是，它们似乎与推动组织目标的员工的组织公民身份或自由裁量行为有关（Judge & Kammeyer-Mueller，2012 年）。 工作满意度与总体生活满意度有关，尽管关于两者如何相互影响或者个性和文化因素是否会影响工作和总体生活满意度的研究有限。 一项精心控制的研究表明，这种关系是互惠的：工作满意度对生活满意度产生积极影响，反之亦然（Judge & Watanabe，1993）。 当然，组织无法控制生活满意度对工作满意度的影响。 工作满意度，特别是低工作满意度，也与退出行为有关，例如离职或缺勤（Judge & Kammeyer-Mueller，2012 年）。 但是，与人员流失本身的关系很弱（法官和卡迈耶-穆勒，2012年）。 最后，工作满意度似乎与组织绩效有关，这表明实施组织变革以提高员工的工作满意度将提高组织绩效（Judge & Kammeyer-Mueller，2012）。

有机会在工作满意度领域进行更多研究。 例如，Weiss（2002）提出，工作满意度衡量标准的概念结合了情感和认知概念，如果将工作满意度的衡量标准将这两种可能的概念分开，则测量会更可靠，并且与绩效等结果的关系会更好工作满意度的要素。

深入挖掘：联邦政府机构的工作满意度

2013年对美国联邦政府工作满意度的一项研究发现，与私营部门相比，工作满意度指数直线下降。 下降的最大因素是对薪酬的满意度，其次是培训和发展机会。 公共服务伙伴关系是一个非营利性的无党派组织，自2003年以来一直在对联邦雇员的工作满意度进行研究。 它的主要目标是改善联邦政府的管理。 但是，结果也为那些有兴趣在联邦政府找到工作的人提供了信息。

在大型机构中，工作满意度排名最高的是美国宇航局，其次是商务部和情报界。 分数最低的是国土安全部。

用于得出工作满意度分数的数据来自联邦雇员观点调查中的三个问题。 问题是：

1. 我推荐我的组织是一个不错的工作场所。
2. 考虑到所有因素，你对工作的满意度如何？
3. 考虑到所有因素，您对组织的满意度如何？

这些问题有六种可能的答案，从强烈的一致或满意到强烈的分歧或不满。 你会如何回答这些与你自己的工作有关的问题？ 这些问题能否充分评估你的工作满意度？

你可以在他们的网站 www.bestplacestowork.org 上浏览《联邦政府最佳工作场所》的研究。 人事管理办公室还根据他们的调查编写了一份报告：www.fedview.opm.gov。

工作压力会影响工作满意度。 工作压力或工作压力是由职业中的特定压力源引起的。 压力可能是一个模棱两可的术语，因为它在通用语言中使用。 压力是个人对被判定为压倒性或威胁个人福祉的事件的感知和反应（Gyllensten & Palmer，2005）。 这些事件本身就是压力的源头。 压力是员工认为对他们的要求超出了他们满足要求的能力（Gyllensten & Palmer，2005），例如必须在工作或生活中担任多个职位、工作场所角色模棱两可、缺乏职业发展、缺乏工作保障、缺乏对工作的控制结果、孤立、工作超负荷、歧视、骚扰和欺凌（Colligan & Higgins，2005）。 女性的压力源与男性的压力源不同，这些差异是一个重要的研究领域（Gyllensten & Palmer，2005）。 工作压力会导致员工健康、工作表现和家庭生活不佳（Colligan & Higgins，2005）。

如前所述，工作不安全感在很大程度上加剧了工作压力。 对工作保障的两个日益严重的威胁是裁员活动和公司合并。 企业通常会让 I-O 心理学家参与规划、实施和管理这些类型的组织变革。

对于企业明显未能实现利润目标，裁员是一种越来越常见的应对措施，它涉及裁员公司很大一部分员工。 工业组织心理学家可能参与裁员的各个方面：如何将新闻传递给员工（包括被解雇的员工和留下的员工），如何为下岗员工提供支持（例如离职计划），以及如何为留用员工提供支持。 后者对组织很重要，因为裁员事件会影响留用员工的辞职意图、组织承诺和工作不安全感（Ugboro，2006）。

除了缩小规模作为应对企业外部压力的一种方式外，公司通常还通过与其他业务合并来扩大规模。 这可以通过合并（即合并两个权力和地位相等的组织）或收购（即一个组织收购另一个组织）来实现。 在收购中，采购组织通常是更强大或更具支配力的合作伙伴。 在这两种情况下，两家公司之间通常会重复提供服务，例如两个会计部门和两个销售队伍。 这两个部门必须合并，这通常涉及裁员（见图13.14）。 这导致了与裁员活动中类似的组织流程和压力。 合并需要确定组织文化将如何变化，员工也必须适应这种变化（van Knippenberg、van Knippenberg、Monden 和 de Lima，2002 年）。 当员工失去与旧组织的联系并试图与新的合并团队建立联系时，他们可能会承受额外的压力（Amiot、Terry、Jimmieson和Callan，2006年）。 该领域的研究侧重于了解员工的反应，并为管理这些组织变革提出切实可行的建议。

图 13.14 通过合并（或收购）合并公司时，由于每家公司的销售和会计等核心职能重复，通常会出现裁员。

工作与家庭的平衡

许多人兼顾工作生活的需求和家庭生活的需求，无论是照顾孩子还是照顾年迈的父母；这就是所谓的工作与家庭平衡。 我们通常会认为工作会干扰家庭，但家庭责任也可能与工作义务发生冲突（Carlson、Kacmar 和 Williams，2000）。 Greenhaus 和 Beutell（1985）首先确定了三个工作来源——家庭冲突：

• 花在工作上的时间很难满足家庭的要求，反之亦然，
• 参与工作的压力使得难以满足家庭的要求，反之亦然，
• 工作要求的特定行为使满足家庭要求变得困难，反之亦然。

女性通常对家庭需求承担更大的责任，包括家庭护理、儿童保育和照顾年迈的父母，但美国的男性越来越多地承担更多的家庭责任。 但是，研究表明，女性报告说，工作与家庭冲突造成的压力更大（Gyllensten & Palmer，2005）。

有很多方法可以减少工作与家庭的冲突，提高人们的工作满意度（Posig & Kickul，2004）。 其中包括家庭支持，可以采取多种形式：情感（倾听）、实用（帮助做家务）。 工作场所支持可以包括了解主管、弹性工作时间、带薪休假和远程办公。 Flextime 通常要求员工在工作场所花费核心时间，员工可以根据这些时间安排上班和下班时间，以满足家庭需求。 远程办公涉及员工在家工作并设定自己的工作时间，这使他们能够在一天中的不同时间工作，并在一天中的一部分时间与家人共度时光。 回想一下雅虎！ 有一项允许员工远程办公的政策，然后取消了该政策。 还有一些组织设有现场日托中心，有些公司甚至设有现场健身中心和健康诊所。 在一项关于不同应对方法有效性的研究中，Lapierre & Allen（2006）发现，在家中提供实际支持比情感支持更重要。 他们还发现，主管对员工的直接支持通过允许员工具有履行家庭义务所需的灵活性等机制显著减少了工作与家庭的冲突。 相比之下，弹性工作时间无助于应对，远程办公实际上使情况变得更糟，这也许反映了这样一个事实，即在家会加剧工作与家庭之间的冲突，因为员工在家里，家庭的需求更加明显。

Posig & Kickul（2004）确定了旨在减少工作与家庭冲突的政策的模范公司。 例子包括 IBM 关于孩子出生后三年有工作保障的休假的政策、Lucent Technologies 提供的为期一年的半薪产假，以及庄臣为日间差事提供的礼宾服务计划。

链接到学习

Glassdoor 网站发布了不同职业和组织的工作满意度评价。 使用本网站研究您感兴趣的可能职业和/或组织。

管理和组织结构

I-O 研究的很大一部分集中在管理和人际关系上。 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）（1960年）将科学管理（一种分析和综合工作流程的管理理论，其主要目标是提高经济效率，尤其是劳动生产率）和人际关系融入了领导行为的概念。 他的理论提出了两种不同的风格，分别是理论X和Y理论。在理论X 的管理方法中，管理者认为大多数人不喜欢工作，也不是天生的自我指导。 Theory X 经理将员工视为更喜欢被领导的人，他们被告知要执行哪些任务以及何时执行。 必须仔细观察他们的员工，以确保他们足够努力地工作以实现组织的目标。 Theory X 工作场所通常会让员工在到达和离开工作场所时打个时钟：迟到会受到惩罚。 主管而不是员工决定员工是否需要待到很晚，即使是这个决定也需要指挥链中更高层的人批准额外的工作时间。 Theory X 主管会忽略员工关于提高效率的建议，并谴责员工说话失序。 这些主管将效率失误归咎于员工个人，而不是现有的系统或政策。 管理目标通过惩罚和威胁而不是诱惑和奖励制度来实现。 经理对员工的动机持怀疑态度，总是怀疑他们在工作中的行为有自私的动机（例如，获得报酬是他们工作的唯一动机）。

另一方面，在 Y理论方法中，管理者假设大多数人从工作中寻求内在的满足感和成就感。 员工在领导下更好地发挥作用，这使他们能够参与制定个人和工作目标并提供意见。 在 Theory Y Workplaces 中，员工参与有关确定任务优先顺序的决策；他们可能属于团队，这些团队一旦设定了目标，就会自己决定如何实现目标。 在这样的工作场所中，员工能够就效率和安全问题提供意见。 Theroy Y 在行动中的一个例子是丰田生产线的政策，该政策允许任何员工在出现缺陷或其他问题时停止整条生产线，以便修复缺陷并纠正其原因（丰田汽车制造，2013 年）。 Theory Y 工作场所还将就工作流程或管理系统的任何变化向员工进行有意义的咨询。 此外，该组织将鼓励员工贡献自己的想法。 麦格雷戈（1960）将 Theory X 描述为美国使用的传统管理方法。 他认为，需要采用Y理论方法来改善组织产出和个人的福祉。 下表13.3总结了这两种管理方法的不同之处。

表 1 3.3 理论 X 和理论 Y 管理风格

理论 X	理论 Y
人们不喜欢工作，回避工作。	人们喜欢工作，觉得工作很自然。
人们回避责任。	如果赋予责任，人们会更加满意。
人们想被告知该怎么做。	人们希望参与制定自己的工作目标。
目标通过规则和惩罚来实现。	目标是通过诱惑和奖励来实现的。

唐纳德·克利夫顿描述了另一种管理风格，他的研究重点是组织如何最好地利用个人的优势，他称之为基于优势的管理。 他和他的同事采访了8,000名经理，得出的结论是，重要的是要关注一个人的长处，而不是他们的弱点。 力量是个人拥有的一种特殊的持久天赋，它使他们能够在涉及该天赋的任务中提供稳定、近乎完美的表现。 克利夫顿认为，我们的优势为增长提供了最大的机会（白金汉和克利夫顿，2001）。 优势的一个例子是公开演讲或策划成功活动的能力。 基于优势的方法很受欢迎，尽管它对组织绩效的影响尚未得到充分研究。 但是，Kaiser & Overfield（2011）发现，经理们常常忽视改善自己的弱点，过度使用自己的优势，这两者都会干扰绩效。

领导力是管理的重要元素。 领导风格一直是I-O研究中的主要兴趣，研究人员提出了许多领导力理论。 Bass（1985）普及并发展了交易型领导力与变革型领导风格的概念。 在交易领导中，重点是监督和组织目标，这些目标通过奖惩体系（即交易）来实现。 交易领导者维持现状：他们是经理。 这与变革型领导者形成鲜明对比。 具有变革型领导力的人在不同程度上具有四个特质：他们具有超凡魅力（备受喜爱的榜样）、鼓舞人心（对目标实现持乐观态度）、智力刺激（鼓励批判性思维和解决问题）和体贴（Bass、Avolio 和; Atwater，1996 年）。

随着越来越多的女性在公司中担任领导职务，人们开始质疑男女之间的领导风格是否存在差异（Eagly、Johannesen-Schmidt 和 van Engen，2003 年）。 Eagly & Johnson（1990）进行了一项荟萃分析，以研究性别和领导风格。 他们发现，在稍微但重要的程度上，女性倾向于实行人际交往的领导风格（即她专注于员工的士气和福利），而男性则倾向于以任务为导向的风格（即他专注于完成任务）。 但是，当人们只看组织研究而不包括实验室实验或不涉及实际组织领导者的调查时，差异就不那么明显了。 当领导风格被归类为民主或专制时，观察到的与性别相关的差异更大，而且这些差异在所有类型的研究中都是一致的。 作者认为，领导风格中性别之间的相似之处归因于需要符合组织文化的不同性别；此外，他们提出，与性别相关的差异反映了每种性别对领导力的内在优势的内在差异练习。 在对领导风格的另一项荟萃分析中，Eagly、Johannesen-Schmidt和van Engen（2003）发现，女性往往表现出变革型领导者的特征，而男性更有可能成为交易型领导者。 但是，差异并不是绝对的；例如，发现女性比男性更频繁地使用绩效奖励方法，而男性是交易领导力的一个组成部分。 他们发现的差异相对较小。 正如Eagly、Johannesen-Schmidt和van Engen（2003）指出的那样，研究表明，变革型领导方法比交易方法更有效，尽管个体领导者通常表现出这两种方法的要素。

心理学领域的一个新兴研究领域侧重于领导力以及从追随者的角度与领导者的关系。 这项 “追随者” 研究表明，研究需要从两个方向研究领导者与追随者的关系，而不是只关注领导力，以更好地了解这种关系的动态。 换句话说，人是个人，由于他们不同，领导者和追随者之间可能没有一个最佳的领导力追随者动态。 例如，想想自己和你熟悉的人之间的区别。 你对批评的回应也一样吗？ 也许你们中的一个人喜欢很多结构，而另一个人似乎在结构较少的情况下效果最好。 也许，你们中的一个人随时准备尝试一家新餐厅，而另一个人更喜欢去一个久经考验的地方，因为你去过很多次了，服务员在下单之前就知道了你的订单。

一些早期研究发现，个人追随者的特征将导致与领导者建立不同类型的关系，具体取决于领导风格。 看来并非所有的领导风格都适用于所有追随者类型。 例如，追随者的一个特征是他们的外向程度。 先前的研究表明，性格外向的人需要与领导者进行更多的互动才能正常运作；但是，其他研究表明，情况不一定如此，相反，其他因素可能在起作用（Phillips & Bedeian；Bauer 等人，2006）。

追随者的另一个特征是他们对成长的个人需求。 对于那些强烈渴望在组织内学习和成长的追随者来说，提供发展机会的领导者可能比不提供发展机会的领导者更受欢迎。 此外，对于那些成长缓慢且需要力量的追随者来说，推动他们成长的领导者可能会使他们的追随者不那么满意，因为他们感到被迫接受进一步的发展和培训，这可能表明他们的主管的成就水平较低。 对领导者进行培训，既可以帮助有强大成长动力的员工，也可以帮助那些似乎没有强大成长动力的员工，有助于改善这两种类型的追随者与其领导者之间的关系（Schyns、Kroon 和 Moors，2008）。

最后，员工对领导力的需求是领导者与追随者关系的重要组成部分。 有些人比其他人更具自主性，因此对那些提供大量结构和严格流程的领导者的反应不佳，这反过来又降低了他们与领导者的关系质量。 如果为其他非常需要领导力的员工提供一个结构良好的环境，责任明确，工作中几乎没有模棱两可之处，那么他们与领导的关系就会更好。 这些追随者在他们觉得自己可以轻松地完成工作，而无需在提供的指导方针之外进行思考的情况下表现最好。 对于这些人来说，拥有一个能够为员工设定明确前进道路且几乎不需要偏离的领导者可以促进牢固的积极领导者与追随者的关系（Felfe & Schyns，2006）。

目标、团队合作和工作团队

由于各种因素，如技术、经济、国外竞争、全球化和工作场所人口结构的变化，当今的工作场所正在迅速变化。 组织需要快速应对这些因素的变化。 许多公司正在通过组织结构来应对这些变化，以便将工作委托给工作团队，这些团队汇集了不同的技能、经验和专业知识。 这与以个人为基础的组织结构形成鲜明对比（Naquin & Tynan，2003）。 在基于团队的方法中，将团队聚集在一起，为他们分配要完成的特定任务或目标。 尽管团队结构越来越受欢迎，但并不总能带来更高的生产力——团队工作是一个活跃的研究领域（Naquin & Tynan，2003）。

为什么有些团队表现良好，而另一些则不行？ 有许多促成因素。 例如，团队可以掩盖不工作的团队成员（即社交活动）。 团队可能由于沟通不畅而效率低下；由于一致性影响，他们的决策能力可能很差；而且，他们可能在小组内部发生冲突。 团队的受欢迎程度可能部分源于团队光环效应：团队因其成功而获得荣誉。但团队中的个人被指责为团队失败（Naquin & Tynan，2003）。 团队多元化的一个方面是他们的性别组合。 研究人员探讨了性别混合是否会影响团队表现。 一方面，多样性会带来沟通和人际关系问题，阻碍绩效，但另一方面，多样性也可以提高团队的技能组合，其中可能包括可以真正改善团队成员互动的技能。 Hoogendoorn、Oosterbeek 和 van Praag（2013）研究了一所大学商学院的项目团队，在该学院中，团队的性别组合受到操纵。 他们发现，按销售额和利润衡量，性别平衡的团队（即男女人数几乎相等）的表现要好于以男性为主的团队。 该研究没有足够的数据来确定女性占主导地位的球队的相对表现。 该研究未能确定哪种机制（人际关系、学习或技能组合）导致绩效改善。

团队有三种基本类型：问题解决团队、创意团队和战术团队。 创建问题解决小组的目的是解决特定的问题或问题；例如，疾病控制中心的诊断小组。 创意团队用于开发创新的可能性或解决方案；例如，汽车制造商的设计团队创建新的车辆模型。 战术小组用于执行明确的计划或目标，例如警察或联邦调查局特警队处理人质事件（Larson & LaFasto，1989 年）。 活跃的研究领域之一涉及第四类团队——虚拟团队；这些研究考察了地理位置不同的人群如何使用数字通信技术功能聚集在一起（Powell、Piccoli 和 Ives，2004）。 由于组织日益全球化以及数字通信促进了咨询和合作伙伴关系的使用，虚拟团队越来越普遍。

组织文化

每个公司和组织都有一种组织文化。 组织文化包括员工之间的价值观、愿景、等级、规范和互动。 这是组织的运作方式、运作方式和决策方式——组织所参与的行业可能会产生影响。 一家公司内的不同部门可以在组织的文化中发展自己的亚文化。 Ostroff、Kinicki和Tamkins（2003）确定了组织文化中的三个层面：可观察的文物、拥护的价值观和基本假设。 可观察的文物是代表基本文化假设的符号、语言（行话、俚语和幽默）、叙事（故事和传说）和实践（仪式）。 信奉的价值观是管理层或整个组织认可的概念或信念。 这些规则允许员工知道在不同情况下他们应该采取哪些行动以及他们应该遵守哪些信息。 这些基本假设通常是不可观察和不可质疑的。 研究人员开发了衡量组织文化的调查工具。

由于劳动力是全球市场，您的公司可能在韩国有一家供应商，在洪都拉斯有另一家供应商，而在美国、中国和南非都有员工。 你的同事可能与你有不同的宗教、种族或种族背景。 您的同事可能来自全球不同的地方。 许多工作场所提供多元化培训，以帮助所有参与者弥合和理解文化差异。 多元化培训教育参与者了解文化差异，目标是改善团队合作。 两个群体的成员之间总是存在偏见的可能性，但有证据表明，只要共同努力，尤其是在谨慎设定工作条件以减少或消除这种偏见的情况下。 Pettigrew和Tropp（2006）进行了荟萃分析，以研究群体之间的接触是否减少了这些群体之间的偏见的问题。 他们发现有中等但显著的影响。 他们还发现，按照先前的理论，当两个团体在地位平等、目标相同、团体之间合作，特别是机构或当局支持接触的条件下会面时，效果就会增强。

深入挖掘：管理代际差异

管理员工的一个重要考虑因素是年龄。 工人的期望和态度在一定程度上是由特定文化时期的经验形成的。 代际结构有些武断，但当一代人离开劳动力队伍而另一代人进入劳动力队伍时，它们可能有助于为组织管理设定大方向。 婴儿潮一代（出生于1946年至1964年之间）正在离开劳动力队伍，并将继续离开工作岗位十年或更长时间。 Generation\(X\)（出生于1960年代初至1980年代之间）现在正处于职业生涯的中期。 千禧一代（出生于1979年至1994年初）在世纪之交开始成年，处于职业生涯的早期。

如今，由于这三个不同的世代在工作场所并肩工作，雇主和管理人员需要能够识别他们的独特特征。 每一代人都有不同的期望、习惯、态度和动机（Elmore，2010）。 这几代人之间的主要区别之一是了解在工作场所使用技术。 千禧一代在技术上很老练，他们相信他们对技术的使用使他们与其他世代区分开来。 他们也被描述为以自我为中心和过于自信。 他们的态度差异引起了管理者对保持员工动力和融入婴儿潮一代创造的组织文化的能力的担忧（Myers & Sadaghiani，2010）。 例如，千禧一代可能希望听到他们需要从婴儿潮一代那里缴纳工作会费，他们认为自己在当时缴纳了会费。 然而，千禧一代可能会拒绝这样做，因为他们更加重视工作以外的生活（Myers & Sadaghiani，2010）。 Meister & Willyerd（2010）提出了培训和指导的替代方法，这些方法将吸引千禧一代并适应他们对主管反馈的需求：反向指导，即年轻员工在社交媒体或其他数字资源方面对高级员工进行教育。 然后，高级员工有机会在要求较低的职位上提供有用的指导。

招聘和留住千禧一代和一代\(X\)员工带来了前几代人所不存在的挑战。 在公司建立职业生涯的概念与大多数Generation\(X\) 员工无关，他们不希望在自己的职业生涯中留在一个雇主身边。 这种期望源于忠诚感的降低，因为他们不希望雇主忠于他们（Gibson、Greenwood 和 Murphy，2009 年）。 因此，留住世代\(X\)员工取决于通过使他们的工作有意义来激励他们（Gibson、Greenwood 和 Murphy，2009 年）。 由于千禧一代缺乏对公司的固有忠诚度，因此留住他们还需要通过频繁的奖励、表扬和反馈来培育他们。

千禧一代也对有多种选择感兴趣，包括工作日程安排、工作职责选择等。 他们还希望雇主提供更多的培训和教育。 提供最佳福利待遇和品牌的公司吸引了千禧一代（Myers & Sadaghiani，2010 年）。

组织文化中一个公认的消极方面是骚扰文化，包括性骚扰。 无论规模大小，大多数组织都制定了性骚扰政策，定义了性骚扰（或一般性骚扰）以及该组织为防止和应对性骚扰而制定的程序。 因此，在你担任的大多数工作中，你可能已经了解了公司的性骚扰政策和程序，并且可能接受了与该政策相关的培训。 美国平等就业机会委员会（n.d.）对性骚扰提供了以下描述：

不受欢迎的性侵犯、要求性好处以及其他具有性性质的口头或身体行为，如果这种行为明示或隐含地影响个人的就业、不合理地干扰个人的工作表现或造成，则构成性骚扰恐吓、敌对或攻击性的工作环境。 （第2款）

性骚扰的一种形式叫做 “交换条件”。 Quid pro quo 意味着你付出一些东西来获得一些东西，它指的是提供组织奖励以换取性好处的情况。 交换条件骚扰通常发生在员工和组织中拥有更大权力的人之间。 例如，主管可能会要求采取行动，例如亲吻或触摸，以换取晋升、积极的绩效评估或加薪。 另一种形式的性骚扰是，如果性请求被拒绝，则威胁扣留奖励。 敌对环境性骚扰是另一种工作场所骚扰。 在这种情况下，员工在工作场所遇到的条件被认为是敌对或恐吓性的。 例如，允许使用攻击性语言或笑话或显示露骨色情图像的工作环境。 这些事件的孤立发生并不构成骚扰，但一再发生的模式确实构成骚扰。 除了违反组织禁止性骚扰的政策外，这些形式的骚扰也是非法的。

骚扰不一定是性骚扰；它可能与欧洲平等机会委员会监管的法规中的任何受保护阶层有关：种族、国籍、宗教或年龄。

工作场所的暴力

工作场所暴力是指在工作场所发生的任何人身暴力、骚扰、恐吓或其他威胁、破坏性行为的行为或威胁。 其范围从威胁和口头虐待到人身攻击甚至杀人（职业安全与健康管理局，2014年）。

工作场所暴力有不同的目标：一个人可能对同事、主管或财产实施暴力。 警告信号通常出现在此类行为之前：恐吓行为、威胁、破坏设备或同事行为的根本改变。 往往是恐吓，然后升级，导致局势进一步升级。 如果员工感到恐惧或不安全，必须让他们的直属主管参与进来。

谋杀是工作场所的第二大死亡原因。 它也是工作场所女性死亡的主要原因。 每年有近200万工人受到人身攻击或攻击威胁。 许多人是在家庭暴力情况下被选择妇女工作场所犯罪的男朋友或丈夫谋杀的。

工作场所暴力的诱因有很多。 一个重要的诱因是感觉受到不公平、不公正或不尊重的对待。 在一项研究实验中，格林伯格（1993）研究了获得任务报酬的学生的反应。 在一个小组中，学生们得到了关于工资率的广泛解释。 在第二组中，学生们得到了一个简短的解释，没有提供任何信息。 学生们被迫相信主管不知道学生提取了多少钱来付款。 在得到有限解释的群体中，偷窃率（比他们被告知应得的还要多）更高。 这表明了程序正义在组织中的重要性。 程序正义是指在与雇员或雇员之间的冲突中确定结果的程序的公平性。

在Greenberg & Barling（1999年）的另一项研究中，他们发现攻击史和饮酒量可以准确预测工作场所针对同事的暴力行为。 如果员工感到受到不公平待遇或不信任，则可以预见到会对主管进行攻击。 工作保障和饮酒预示了对下属的攻击。 为了理解和预测工作场所暴力，Greenberg & Barling（1999）强调了考虑员工的侵略或暴力目标以及工作场所特征和攻击性或暴力行为者的特征的重要性。