17.5：影响员工的绩效和动力

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公司如何使用奖励策略来影响员工的绩效和动力？

绩效管理和奖励制度都是关键杠杆，可用于激励和推动个人和团体绩效... 从而提高组织整体绩效、生产力和增长。绩效和奖励制度也是 “文化的”，因为它们可以让人们了解公司管理员工绩效（或非绩效）的方式，以及他们愿意在多大程度上区分和奖励该绩效。多年来，我们进行了大量讨论，以确定差异化和奖励员工的最佳实践，这也将提高员工的绩效和积极性。

在我们讨论奖励和激励系统中的最佳实践和发现之前，我们必须首先定义这些术语。奖励制度是组织（通常通过人力资源）创建和管理的框架，旨在确保员工的绩效得到某种奖励（例如金钱或其他外部奖励）的回报，从而推动和激励员工继续为组织绩效。奖励计划主要由薪酬计划和政策组成，但也可以包括员工福利和其他满足员工需求的外部奖励。

在人力资源管理中，组织中奖励计划的主要重点是成功实施薪酬制度。大多数组织都在努力实施绩效薪酬计划，该计划在市场上提供有竞争力的薪酬，并允许根据员工的绩效进行差异化薪酬。绩效薪酬始于组织采用的理念，即他们力求奖励表现最好的员工，以提高业务绩效并照顾那些可能产生最大影响的人。

在斯蒂芬·米勒（Stephen Miller）2011年SHRM发表的题为 “研究：绩效薪酬有回报” 的文章中，米勒说，公司转向绩效薪酬战略的四大驱动因素是：

表彰和奖励表现优异的人 (46.9%)
增加实现企业目标的可能性（32.5%）
提高生产力 (7.8%)
摆脱权利文化（7.8%）

该研究还表明，驱动因素因公司表现高还是表现较差而有所不同。近一半的高绩效组织表示，表彰和奖励业绩优秀的组织是其绩效薪酬战略的主要驱动力，使其在主要驱动因素名单上排名第一。表现较差的组织似乎不太确定其战略背后的驱动因素。该群体中的头号驱动力是实现企业目标。看来那些实施绩效薪酬战略的业绩最佳组织确实相信区分不同业绩水平的想法。

根据2015年 World at Work “薪酬计划和实践报告”，绩效薪酬继续蓬勃发展，超过十分之七（72％）的公司表示将加薪与工作绩效直接挂钩，三分之二（67％）表示业绩最佳的薪酬增长至少为业绩薪酬的1.5倍普通表演者增加。此外，调查结果似乎表明，当平均水平和最佳业绩之间的增长差异更大时，员工对组织薪酬理念的理解就会提高。加薪的更大差异更加明显，这使人们明白了公司认真对待绩效薪酬的观点。

绩效薪酬计划可能有许多组成部分，人力资源组织面临的挑战是设计、分析、沟通和管理不同的组成部分，以确保理念和实践本身得到适当和合法的执行。人力资源管理在建立绩效薪酬方面的作用是，人力资源必须聘请企业领导层来建立框架的以下要素：

定义组织的薪酬理念。领导层需要同意，他们将提倡一种奖励表现出色的员工的文化。
审查制定绩效薪酬变更的财务影响。我们的表现会有多大的差异？这样做的代价是多少？
找出当前流程中存在的任何差距。如果任何现行的人力资源和薪酬政策与绩效薪酬相冲突，则应对其进行审查和修改。例如，绩效管理流程、绩效提升流程以及短期和长期奖金流程。如果业绩管理流程存在差距，则应在实施按业绩计薪之前纠正这些差距；否则，这将增加对系统的不信任。薪资结构还应以市场数据为基准，以确保该组织根据其希望进入市场的位置进行补偿。
使用新的绩效薪酬要素更新薪酬流程。这包括设计绩效矩阵，将员工的年薪增长与绩效联系起来。其他重点领域应该是设计短期奖金矩阵和长期奖金按业绩计薪战略。换句话说，绩效如何推动奖金支出？每个级别的差异（或乘数）是多少？
就绩效薪酬理念和流程变更对经理和员工进行沟通和培训。解释组织整体文化背景下的变化。这是对人才和绩效的长期投资。

人力资源管理专业人员在奖励过程中起着关键作用，员工薪酬只是一部分（尽管是关键部分！）在 “总奖励” 馅饼中。 World at Work 将总薪酬定义为 “雇主和雇员之间的动态关系”。 World at Work 还将总体奖励策略定义为总奖励的六个要素，“共同定义组织吸引、激励、留住和吸引员工的战略”。这六个要素包括：

补偿——雇主为其雇员提供的服务（即时间、精力和技能）向其支付的报酬。这包括与绩效水平挂钩的固定薪酬和浮动薪酬。
福利——雇主用来补充员工领取的现金补偿的计划。这些健康、收入保障、储蓄和退休计划为员工及其家庭提供保障。
工作与生活效率——一套特定的组织实践、政策和计划，以及一种积极支持帮助员工在工作和家庭中取得成功的理念。
表彰——表彰或特别关注员工行为、努力、行为或绩效的正式或非正式计划，通过强化有助于组织成功的行为（例如非凡成就）来支持业务战略。
绩效管理——协调组织、团队和个人的努力，以实现业务目标和组织成功。绩效管理包括建立期望、技能演示、评估、反馈和持续改进。
人才发展——为员工提供机会和工具，帮助他们在短期和长期职业生涯中提高技能和能力。

人力资源管理负责定义和推动组织总体薪酬战略的各个要素，并确保其吸引力足以吸引和留住优秀员工。不难看出，有许多不同类型的奖励可以出于许多不同的原因激励个人。在2008年8月的HBR文章 “员工激励：一种强大的新模式”（Nohria、Groysberg、Lee）中，作者描述了构成激励基础的四种不同动力。他们断言这些是硬连入我们的大脑的，直接影响我们的情绪和行为。其中包括获取、结盟、理解和防御的动力。表\(\PageIndex{1}\)中列出了每一个驱动器、组织中解决这些驱动器的主要杠杆以及为支持主要杠杆而应采取的行动。

招聘高层管理人员
流程中的步骤	不良做法	最佳实践	挑战
改编自《好时节和坏时期招聘权威指南》，摘自《招聘高层管理人员：全面的端到端流程》，《哈佛商业评论》，2009年5月。
预测。	只有在有空缺时才招聘继任计划不佳没有预见未来的需求	对未来需求进行持续分析。务必评估潜在人才库。	将人才计划与战略计划联系起来将人力资源纳入战略规划流程
指定作业。	依赖通用工作规范	不断定义工作的具体需求指定特定的技能和经验要求	人力资源与高层管理层之间的对话
开发一个游泳池。	限制游泳池只寻找外部或内部候选人	开发一个大型游泳池。包括所有内部和外部潜在候选人。	打破组织孤岛
评估候选人。	不要选第一个 OK 选项。不要只使用你的 “直觉”。	使用一小部分最优秀的面试官。进行强有力的背景调查。	对高级管理人员进行面试技巧培训
雇用这个选项。	不要以为钱是唯一的问题。不要只讨论这份工作的积极方面。	积极支持候选人的兴趣。真实地描述这份工作。确保提供的薪酬对其他员工公平。	获得高层管理人员的承诺确保薪酬公平
整合新员工。	不要以为新员工是 “即插即用”。	使用 “表现最佳” 作为导师。即使似乎没有迫在眉睫的问题，也要在流程的早期阶段办理登机手续。	奖励导师
查看流程。	不要盯着坏员工。	尽早移除不良员工。查看招聘惯例。奖励你最好的面试官。	将审计和审查做法制度化承认错误然后继续前进

收购的动力描述了这样一种观念，即我们都被迫购买增强幸福感的稀缺商品。这种动力似乎也是相对的（我们在现有资源上将自己与他人进行比较）和永不满足的（我们总是想要更多）。在组织内部，解决这一问题的主要杠杆是奖励制度，其行动是区分绩效水平，将绩效与奖励联系起来，并以有竞争力的薪酬。

建立联系的动力描述了这样一种观念，即人类将联系不仅限于个人，还延伸到组织、协会和国家。在组织中，当员工为成为公司的一员感到自豪并享受成为团队成员的乐趣时，这种动力就实现了。在组织内部，应对这一动力的首要杠杆是文化，行动是促进相互依赖和友谊，重视协作和团队合作，鼓励分享最佳实践。

理解的动力是我们所有人都想理解周围的世界，并提出不同的理论和叙述来解释事物的概念。人们被找出挑战和做出贡献的想法所激励。在组织中，解决这一问题的主要杠杆是工作设计，行动是设计在组织中发挥独特而重要作用的工作，以及有意义和培养贡献感的工作。

防御的动力是我们保护自己、家人和朋友的本能，它描述了我们对外部威胁的防御能力。这种动力还告诉我们很多关于我们对变革的抵制程度，以及为什么有些员工会特别谨慎或情绪反应。在组织中，解决这一问题的主要杠杆是绩效管理和资源分配流程，这些行动是提高流程的透明度和公平性，并通过公平地发放奖励、任务和其他表彰来建立信任。

在人力资源管理中，薪酬和奖励制度领域极其复杂。在组织中，我们主要考虑薪酬奖励，对于大多数人来说，薪酬奖励是非常重要的驱动力和激励因素。我们还需要记住总体奖励策略的其他方面，以及我们可以用来激励员工的动力和杠杆。

概念检查

定义组织绩效薪酬战略的第一步是什么？