17.4: 绩效管理

绩效管理实践如何影响公司业绩？

业绩管理做法和流程是人力资源管理中最重要的做法和流程之一，但它们也是组织中最具争议的流程之一。 许多人将绩效管理视为人力资源的角色，并认为它与业务在某种程度上是平行的。 相反，要使这一过程取得成功，推动业绩的不仅仅是人力资源。 对于（通常）年度绩效管理流程，人力资源和部门管理层应就该流程的实施和持续沟通进行合作。 尽管人力资源负责创建和促进绩效管理流程，但组织经理需要大力支持该流程，并传达绩效管理与组织总体目标和绩效的联系。 根据我的经验，当业务领导层强调绩效管理不是人力资源流程，而是一个任务关键型业务流程时，这很有帮助。 如果业务经理无法跟踪和提高个人层面的绩效，那么整个组织就不知道自己是如何跟踪总体组织目标的。 绩效管理在讨论当今工作场所绩效管理的状况之前，了解绩效管理的起源非常重要。 绩效管理最初是推动问责制的简单工具（现在仍然如此），但最近发展成为一种用于员工发展的工具。

绩效管理可以追溯到美国军方的 “绩效评级” 系统，该系统是在第一次世界大战期间创建的，旨在识别表现不佳的退伍或调动（《绩效管理革命》，《哈佛商业评论》，2016年10月）。 第二次世界大战后，所有美国公司中约有60％使用绩效评估程序。 （到1960年代，将近90％的美国公司都在使用它们。） 尽管关于工作资历的规定决定了加入工会的工人的加薪和晋升，但良好的绩效管理分数意味着管理人员有良好的晋升前景。 一开始，使用这种类型的系统来提高性能的想法更多是事后才想到的，而不是主要目的。 到了20世纪60年代左右，当我们开始看到管理人才短缺时，公司开始使用绩效系统将员工培养为主管，将经理培养为高管。

1981年，当杰克·韦尔奇出任通用电气首席执行官时，他倡导强制排名制度，这是另一个军事创造。 他这样做是为了解决长期以来的担忧，即主管未能标明真正的绩效差异（HBR，《绩效管理革命》）。 通用电气利用这种绩效管理系统来摆脱最底层的人。 他们将绩效等同于人的内在能力，而忽视了他们的成长潜力。 人们被归类为 “A” 玩家（待奖励）、“B” 玩家（待容纳）和 “C” 玩家（待解雇）。 在通用电气系统中，发展是为 “A” 玩家保留的，而那些潜力很大的玩家则被选中晋升到高级职位。 自通用电气强制排名以来，许多公司都实施了类似的强制排名系统，但许多公司已经放弃了这种做法。 杰克·韦尔奇退休后，通用电气也退出了练习。 包括通用电气在内的公司发现，这会对内部竞争产生负面影响，破坏协作和团队合作，因此决定从绩效管理流程中取消强制排名。

从理论上讲，大多数人都同意绩效管理很重要。 人们可能不同意的是应该如何实施绩效管理。 随着对绩效管理流程的不满情绪开始增加，一些公司开始改变他们对绩效的看法。 2001 年，软件开发人员制定了《敏捷宣言》，“强调了协作、自我组织、自我指导以及定期反思如何提高工作效率的原则，目的是更快地制作原型并实时响应客户的反馈和变化要求。” （绩效管理革命，HBR）。 对绩效管理的影响是显而易见的，各公司开始考虑不那么繁琐、纳入频繁反馈并产生绩效影响的绩效管理流程。

在德勤服务最近的一项公开调查中，58％的受访高管认为他们目前的绩效管理方法既不会推动员工敬业度，也不会推动高绩效。 他们需要更灵活、更实时、更个性化的东西，专注于提升未来的绩效，而不是过去对其进行评估。 （“重塑绩效管理”，《哈佛商业评论》，白金汉和古道尔，2015年）。 根据这项研究，德勤成为最近试图重新设计绩效流程的公司之一。 作为 “彻底重新设计” 的一部分，他们力求从个人层面看待绩效，因此他们向团队负责人询问他们自己未来对每个人的行动和决策。 他们问领导者他们将如何处理团队成员，而不是他们对他们的看法（“重塑绩效管理”，HBR）。 德勤向其经理提出的四个问题如下：

• 鉴于我对这个人的表现的了解，如果是我的钱，我会给予这个人尽可能高的薪酬增幅和奖金。
• 鉴于我对这个人的表现的了解，我总是希望他或她加入我的团队。
• 此人有表现不佳的风险。
• 这个人今天已经准备好晋升了。

尽管在过去几年中有人讨论过一些公司想要完全放弃绩效评估，但大多数研究似乎都支持完全缺乏绩效管理也无济于事。 CEB Global最近进行的一项全球调查显示，超过9,000名经理和员工认为没有进行绩效评估比进行绩效评估更糟糕。 （“我们还不要取消绩效评估”，HBR，2016 年 11 月，Goler、Gale、Grant）。 他们的发现表明，尽管每个组织都有对奖金不满意或对没有晋升感到失望的人，但研究表明，在流程公平的情况下，员工更愿意接受不良结果。 关键问题实际上变成了：人力资源如何帮助企业创建一个公平评估绩效和促进员工发展的流程，同时又不给企业带来不必要的官僚主义和非增值活动的负担？

管理变更

全球人力资源与本地 HR

在制定人力资源管理战略时，跨国公司总是面临着确定全球和本地需求之间的平衡的挑战。 一些大公司在集中化方面占有很大的份量，很少有地方偏离全球战略。 如果必须满足非常具体的当地文化需求，其他人则可能允许将流程和决策进一步本地化。 无论哪种情况，公司都可以通过保持全球标准来获得良好的服务，同时允许在最有意义的人力资源领域进行本地市场调整。

根据麻省理工学院斯隆管理评论文章 “有效的全球人才管理的六项原则”（2012年冬季），大多数跨国公司引入了全球绩效标准、能力概况以及绩效管理工具和流程。 这些是与总体战略和目标关系最为密切的人力资源领域，因此仍处于全球一级。 那些被认为与战略关系不密切且可能需要当地市场投入的人力资源流程包括培训和薪酬等流程。 由于特定国家的劳动法和挑战，招聘做法可能还需要在当地进行调整。 但是，需要注意的是，如果一家公司对顶尖人才的招聘、评估和培养流程有过多的国别调整，则其全球人才管理可能会受到限制。 公司必须采取全球化的人才管理方法，这样才能提供交叉学习机会和跨文化发展机会。

全球人才管理最重要的方面之一是，公司可以打破孤岛，与来自世界各地的优秀员工一起为业务授粉。 一些公司甚至制定了全球领导力计划，将整个组织的高潜力领导者聚集在一起，建立友情，分享知识并参与学习。 其他人则制定了轮岗计划，让领导者能够在其他文化中体验新的角色，从而建立个人简历和文化智慧。 人力资源可以对公司利用全球人才库力量的能力产生巨大影响，因为他们创建了全球人才网络，同时还要在全球人才库与当地市场的需求之间取得平衡。

讨论问题：

1. 为什么薪酬计划和招聘做法需要在当地进行调整？ 如果这些不适应当地市场，会有什么风险？

在各组织评估绩效管理系统的备选方案时，无论采用什么系统，人力资源和业务领导层都需要考虑需要解决的几个挑战。 （“绩效管理革命”，Capelli和Tavis，HBR，第9-11页）。

首先是协调个人和公司目标的挑战。 传统上，模式是在组织中 “层叠” 目标，员工应该制定反映和支持高层设定的方向的目标。 多年来，SMART目标（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）的概念已经流行，但是如果业务目标很复杂，或者员工目标看起来与特定项目工作比与总体最高目标更相关，则目标设定仍然具有挑战性。 企业和个人需要能够应对目标转变，目标变化经常发生在快速变化和不断变化的客户需求中。 这是一个持续存在的问题，人力资源和企业领导层需要调和。

设计绩效管理流程时要考虑的下一个关键挑战是奖励绩效。 奖励结构将在本章后面讨论，但奖励制度必须植根于绩效管理系统。 目前，正在重新设计绩效流程的公司正试图弄清楚他们的新做法将如何影响其绩效薪酬模式。 公司似乎并没有放弃根据员工的绩效进行奖励的概念，因此，随着制度的变化，需要重新定义两者之间的联系。

识别业绩不佳是自业绩管理之初就存在的一项挑战，即使是最正式的绩效管理流程似乎也不是特别擅长淘汰表现不佳的人。 这在很大程度上是由于经理对员工进行评估，他们不愿解决他们所看到的表现不佳的问题。 此外，年度业绩管理流程往往会使一些管理人员感到应忽视业绩不佳的情况，只能在每年一次的考核中加以解决（通常无效）。 无论组织采用什么新的绩效管理模式，他们都必须确保不良绩效得到实时处理，并得到密切沟通、记录和管理。

避免法律纠纷是组织面临的另一个持续挑战，也是实时沟通和记录绩效问题的另一个原因。 人力资源为经理处理员工关系问题提供支持，对于一些担心为自己辩护免受诉讼的人来说，没有正式的数字评级系统的想法是深不可测的。 但是，由于即使是正式的绩效流程也可能是主观的，可能暴露出评级偏见，因此无论是传统的正式流程还是一些全新的方法，都无法保证法律纠纷永远不会发生。 根据我的经验，有效和公平的绩效管理的最佳策略是实时沟通和记录问题。 员工被告知他或她的绩效问题（尽可能接近实时），经理客观地记录了绩效问题和谈话，并让人力资源部门处理任何更大或更复杂的问题。

“管理反馈热管” 并将对话、文档和反馈保存在一个可以跟踪和利用的地方，是一项持续的挑战。 典型的年度绩效流程不利于收集持续的反馈和对话。 已经引入了一些新技术（例如应用程序），可用于捕捉经理和员工之间正在进行的对话。 通用电气使用一款名为 PD @GE（PD = 绩效开发）的应用程序，该应用程序允许经理从之前与员工的对话中提取笔记和材料。 IBM 有一个类似的应用程序，允许点对点反馈。 尽管显然有一些技术解决方案可以用来帮助沟通和收集反馈，但人力资源需要继续沟通，强化有关客观性和适当使用工具的规则。

随着时间的推移，绩效管理流程，无论是传统方法还是创新方法，都将面临同样的挑战。 人力资源管理专业人员需要意识到这些挑战，并设计一个以其文化形式和背景应对这些挑战的业绩管理体系。

概念检查

1. 任何绩效管理流程的主要挑战有哪些？