14.5: 谈判行为
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- 201127
- 你如何认识和应对谈判和讨价还价策略中的文化差异？
我们已经看到冲突在组织流程中所起的核心作用。 显然，在某些领域，管理者更愿意在双方之间的问题导致高度冲突之前解决问题。 这通常是通过谈判来完成的。 谈判是个人或团体试图通过与至少对目标实现有一定控制权的另一方讨价还价来实现其目标的过程。 在整个谈判过程中，要取得成功，需要大量的沟通、决策以及使用权力和政治的技能。
我们将考虑谈判的几个方面，包括谈判阶段、谈判行为的类型以及谈判过程本身。 我们首先从人们参与谈判和讨价还价的原因开始。
谈判阶段
总的来说，谈判和讨价还价可能分为四个阶段。 尽管每个阶段的长度或重要性可能因情况或不同文化而异，但这些阶段的存在和顺序在不同情况和文化中很常见。
- 非任务时间。 在第一阶段，参与者侧重于相互了解和融洽相处，而不是直接关注谈判的任务或问题。 在像我们这样的文化中，这个舞台经常充斥着闲聊。 但是，它通常不会很长，也不像其他阶段那样重要。 北美人使用诸如 “我们开始做生意吧”、“我知道你很忙，所以我们马上开始吧” 和 “我们不要在丛林里闲逛” 之类的短语。 但是，在其他文化中，例如墨西哥或韩国，非任务阶段通常更长，更重要，因为正是在这个阶段建立了关系。 在这些文化中，关系而不是合同决定了双方在多大程度上可以信任对方履行其义务。
- 信息交换。 谈判的第二阶段涉及交流背景和一般信息。 例如，在此阶段，参与者可以提供其公司及其历史的概述。 在日本，这是一个重要阶段，因为必须在更大的背景下考虑和决定具体的提案或协议。 在第二阶段交换的信息提供了更大的背景。
- 影响力和说服力。 第三阶段涉及努力影响和说服对方。 通常，这些努力旨在使另一方减少其要求或愿望，并增加对您的要求或愿望的接受。 影响策略种类繁多，包括承诺、威胁、问题等。 这些策略的使用及其有效性取决于多个因素。 首先，一方相对于另一方的感知或实际力量是一个重要因素。 例如，如果一方是关键部件的唯一可用供应商，那么威胁说除非降价，否则向该组件的新供应商求助不太可能是一种有效的影响策略。 其次，特定影响力策略的有效性也取决于公认的行业和文化规范。 例如，如果威胁是一种不可接受的影响形式，那么使用威胁可能导致与此类策略发起者所期望的相反的后果。
- 闭幕。 任何谈判的最后阶段都是结束。 结案可能导致相关各方达成可接受的协议，也可能导致无法达成协议。 代表谈判结束的符号因文化而异。 例如，在美国，签订的合同是封闭谈判的象征。 那时，“交易就是交易”，不遵守文件内容被视为违约。 但是，在中国，美国没有扎实的法律历史或视角，签署的文件不一定是谈判结束的象征。 事实上，在某种程度上，它象征着谈判最后要点的开始。 签署的文件确定了仍有待谈判的关键问题，尽管其中可能包含有关各方在这些问题上的具体义务。 很简单，尽管该文件可能规定一方有义务在某一天交付产品，并要求另一方支付一定的交货价格，但该文件本身并不意味着关于这些细节的谈判已经结束。
这四个阶段中的每一个阶段和上面描述的顺序在大多数情况和文化中都很常见。 但是，每个阶段所花费的时间长度、每个阶段的重要性以及与每个阶段相关的具体行为可能因情况而异，当然也因文化而异。
讨价还价策略
在这四个阶段的背景下，双方必须选择他们认为有助于实现目标的适当战略。 总的来说，可以确定两种截然不同的谈判方法。 它们是分配谈判和综合谈判。 表中显示了这两种方法的比较\(\PageIndex{1}\)。
分配讨价还价。 从本质上讲，分配讨价还价是 “双赢” 的讨价还价。 也就是说，一方的目标与另一方的目标存在根本和直接的冲突。 资源是固定且有限的，各方都希望最大限度地利用这些资源中的份额。 最后，在大多数情况下，这种情况代表了双方之间的短期关系。 实际上，这些当事方可能再也见不到对方了。
这方面的一个很好的例子可以从房屋的买卖双方之间的关系中看出。 如果买家花更少的钱买到房子（也就是说，她 “赢了”），那么卖方得到的也会减少（也就是说，她 “输了”）。 这种输赢的情况也可以在教授坚持在指定曲线上评分的课堂上看出。 如果你的好友得到 A，那么可供选择的 A 就会减少，你的机会也会减少。
| 两种讨价还价的方法 | ||
|---|---|---|
| 议价特征 | 分配讨价还价 | 综合讨价还价 |
| 回报结构 | 要分割的固定数量的资源 | 要分配的资源量各不相同 |
| 主要动机 | 我赢了，你输了 | 互惠互利 |
| 主要兴趣 | 彼此对立 | 相互融合 |
| 关系重点 | 短期 | 从长远来看 |
在这种情况下，各方可能会采取以下行动方针。 首先，争端双方都将试图发现对方愿意走多远才能达成协议。 这可以通过仅仅为了感受对手而提供极低（或高）的提案来实现。 例如，在出售房屋时，卖方通常会要求比她实际希望的更高的价格（见图\(\PageIndex{1}\)）反过来，买家的报价通常远低于她愿意支付的价格。 提出这两个价格是为了发现对手的阻力价格。 阻力价格是对手无法达成和解的点。 一旦估算出阻力点，各方都会努力说服对手相信桌上的报价是对手可能获得的最好的报价，对手应该接受。 由于双方都采用相似的战术，赢家通常取决于谁具有最好的战略和政治技巧，可以说服对方相信这是她所能获得的最好的策略。
综合讨价还价。 综合讨价还价通常被描述为 “双赢” 的方法。 也就是说，通过这种技术，双方都试图达成有利于双方的和解。 这种方法通常基于这样的信念：如果人们共同努力解决问题，他们就能找到一些对所有人都有帮助的创造性解决方案。 在两国之间的双边贸易谈判中可以看到一个很好的例子。 在这样的谈判中，参与者通常都认为贸易战会伤害双方；因此，双方都试图实现比双方贸易战更可取的结果平衡。 但是，这样做的诀窍是尽可能少地捐赠以实现平衡。
图\(\PageIndex{1}\)。 购房中的分配讨价还价（署名：莱斯大学版权所有，OpenStax，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）
如前面的表所示\(\PageIndex{1}\)，这种方法的特点是存在可供分配的可变资源，努力实现联合成果的最大化，以及建立或维持长期关系的愿望。 双方的利益可以是趋同的（非竞争性，例如防止两国之间的贸易战），也可以是一致的（相互支持，比如当两国达成共同防御协议时）。
在这两种情况下，讨价还价策略都与分配谈判中常见的策略大不相同。 在这里，双方必须能够并愿意理解对方的观点。 否则，他们将不知道可能的共识在哪里。 此外，需要信息的自由流动。 显然，这里也需要一定程度的信任。 在讨论中，重点放在确定双方的共同点上；分歧被淡化。 最后，寻找解决方案的重点是选择符合双方目标和目的的行动方针。 这种方法比分配讨价还价需要更多的时间和精力，但是，在某些情况下，它有可能带来更具创造性和更持久的解决方案。
谈判过程
谈判过程包括确定自己的预期目标（即你想从交易所中获得什么），然后制定旨在实现这些目标的适当策略。 一个人策略的一个关键特征是了解自己在讨价还价过程中的相对地位。 也就是说，根据你的相对位置或实力，你可能想认真谈判，或者你可能想告诉对手 “要么接受要么离开”。 议价能力的动态可以直接从权力表的讨论中推断出来，\(\PageIndex{2}\)并指出影响这种选择的几个条件。 例如，当您重视交易所、重视关系以及对问题的承诺很高时，您可能希望进行谈判。 在相反的情况下，你可能对认真的讨价还价漠不关心。
| 何时谈判 | ||
|---|---|---|
| 讨价还价策略 | ||
| 情况的特征 | 谈判 | “要么接受要么离开” |
| * 表示双方之间的相对功率分配；“低” 表示一方在这种情况下功率很小，而 “高” 表示一方拥有相当大的力量。 | ||
| 交易所的价值 | 高 | 低 |
| 对决定的承诺 | 高 | 低 |
| 信任级别 | 高 | 低 |
| 时间 | 充足 | 按下 |
| 配电* | 低或平衡 | 高 |
| 双方的关系 | 重要 | 不重要 |
一旦明确确定了目标和宗旨并制定了讨价还价的战略，就需要时间来制定适当的行动计划。 规划谈判需要对自己以及对手的长处和短处进行清晰的评估。 罗伊·莱维基和约瑟夫·利特勒提出了准备谈判的形式。 根据这种格式，谈判规划应分为以下几个阶段：
- 了解冲突的基本性质。 达成共识和分歧的主要领域是什么？
- 你到底想从这次谈判中得到什么？ 你的目标是什么？
- 你将如何管理谈判过程？ 在这里，应该认识到几个问题：
- 确定要协商的主要问题。
- 优先考虑这些问题。
- 制定包含这些重要问题的一揽子计划。
- 制定议程。
- 你明白你的对手吗？
- 你的对手目前的资源和需求是什么？
- 你的对手讨价还价行为的历史是什么？ 你能看到哪些模式可以帮助你预测她的动作？
图\(\PageIndex{2}\)。 在明尼苏达大学地鼠队对阵康奈尔大学的比赛中，林赛·沃伦与裁判明尼苏达地鼠队教练进行了谈判，与裁判进行了交谈。 这是谈判还是说服？ （归因：Laurie Schaul/flickr/ 归因 2.0 Generic (CC BY 2.0)）
研究表明，遵循这样的程序实际上可以更成功地进行讨价还价。 例如\(\PageIndex{3}\)，在表中，我们可以看到成功和普通谈判者的规划方法和实际行为的差异。 准备工作显然会有所作为，实际谈判期间的人际交往风格也是如此。
| 成功谈判和平均谈判之间的区别 | ||
|---|---|---|
| 谈判行为 | 熟练的谈判者 | 普通谈判者 |
| 资料来源：基于N.J. Adler和A. Gunderson报道的数据，《组织行为的国际维度》第5版（俄亥俄州梅森：Cengage Learning，2008），第165—181页。 | ||
| 谈判之前 | ||
| 每个问题考虑的选项数量 | 5.1 | 2.6 |
| 将部分时间集中在预期的协议领域而不是冲突上 | 39% | 11% |
| 谈判期间 | ||
| 花在向对手提问上的部分时间 | 21% | 10% |
| 花在积极倾听上的部分时间 | 10% | 4% |
| 攻击对手所花费的部分时间 | 1% | 6% |
国际谈判中的文化差异
鉴于对国际工业竞争力的日益重视，重要的是要了解当谈判的双方来自不同的文化或国家时会发生什么。 了解文化差异可以帮助经理了解对方的立场，并在情况下达成尽可能好的协议。
开始这种分析的一个好方法是认识不同的文化是如何看待说服艺术的；也就是说，不同国家的人如何在争端中试图让你站在他们一边？ 尽管我们不可能研究所有文化，但可以考虑对北美、中东和前苏联说服技巧差异的研究结果。 从表中可以看出\(\PageIndex{4}\)，美国人、阿拉伯人和俄罗斯人的说服方法截然不同。 美国人倾向于讨论强调事实和数据，而阿拉伯人则可能关注情感。 俄罗斯人可能会谈论理想。
此外，在谈判中，美国人时刻意识到最后期限，而阿拉伯人则采取更为随意的态度，而俄罗斯人往往对时间漠不关心。 美国人在讨价还价过程的早期为建立关系做出了小让步。 另一方面，阿拉伯人在整个讨价还价过程中做出让步，而俄罗斯人则尽量不做出任何让步。 显然，这项研究仅强调了趋势，例外情况很容易找到。 即便如此，对这种差异的了解，无论多么笼统，都能极大地促进改善人际关系和双方成功讨价还价。
| 民族说服风格 | |||
|---|---|---|---|
| 北美人 | 阿拉伯人 | 俄国人 | |
| 资料来源：改编自J.S. Martin，《跨文化商业交流》，（新泽西州恩格尔伍德克利夫斯：Pearson，2005）。 | |||
| 主要的谈判风格和程序 | 事实：对逻辑的上诉 | 情感：对情感的吸引力 | Axiomatic：对理想的呼吁 |
| 冲突：对手的论点反驳了 | 客观事实 | 主观感受 | 宣称的理想 |
| 做出让步 | 为建立关系尽早做出了小让步 | 作为讨价还价过程的一部分，自始至终做出了让步 | 如果有的话，很少做出小让步 |
| 对对手让步的回应 | 通常会回报对手的让步 | 几乎总是回报对手的让步 | 对手的让步被视为弱点，几乎从未得到回报 |
| 关系 | 短期 | 长期 | 没有持续的关系 |
| 权威 | 广泛 | 广泛 | 限量 |
| 初始位置 | 中等 | 极端 | 极端 |
| 截止日期 | 非常重要 | 休闲 | 已忽略 |
我们还可以研究来自不同国家的谈判者的个人特征。 约翰·格雷厄姆（John Graham）的一项研究侧重于来自不同国家（在本例中为美国、日本、台湾和巴西）谈判者的关键特征。 该研究的结果如表所示\(\PageIndex{5}\)，该表显示了定义特征的等级顺序。 同样，我们可以看到来自世界各地的谈判者之间存在重大分歧。 每个国家都有一定的优势，但这些优势因国家而异。 人们认为美国人准备充分、有条理，在压力下思维良好，而日本人则被视为更加敬业和精明。 研究发现，台湾谈判代表非常执着和坚定，努力赢得对手的尊重，巴西人与美国人极为相似。
| 谈判者的主要个人特征（等级顺序） | |||
|---|---|---|---|
| 美国经理人 | 日本经理 | 中国经理（台湾） | 巴西经理 |
| 资料来源：加州大学尔湾分校管理研究生院约翰·格雷厄姆的《谈判者的关键个人特征》。 | |||
| 准备和计划技巧 | 对工作的奉献精神 | 毅力和决心 | 准备和计划技巧 |
| 在压力下思考 | 感知和利用力量 | 赢得尊重和信心 | 在压力下思考 |
| 判断和情报 | 赢得尊重和信心 | 准备和计划技巧 | 判断和情报 |
| 口头表达 | 诚信 | 产品知识 | 口头表达 |
| 产品知识 | 听力技巧 | 有意思 | 产品知识 |
| 感知和利用力量 | 广阔的视野 | 判断和情报 | 感知和利用力量 |
| 诚信 | 口头表达 | 竞赛 | |
最后，我们应该注意到，来自不同国家的谈判者在口头和非口头交流模式上有明显的差异。 在一项研究中（同样是代表北美的美国人；代表东亚的日本人；代表南美的巴西人），观察者计算了每位谈判者在给定时限内做某些事情的次数。 结果如表所示\(\PageIndex{6}\)。 可以看出，这些谈判者使用口头和非口头交流的方式截然不同。 例如，请注意，巴西人在30分钟的时间段内平均说了83次 “不”，而日本人为5次，美国人为9次。 另一方面，日本人诉诸理想和社会规范，只是比其他人更沉默地坐着。 这种分歧不仅影响谈判进程，而且在许多情况下还影响结果。 也就是说，如果来自一种文化的谈判者（有意或无意）激怒或侮辱了对手，则对手可能会拒绝与该人做生意，或者可能无法提供有吸引力的条款。 因此，我们再次看到了在谈判中更好地理解文化差异的价值，就像在其他问题上一样。
| 三种文化谈判过程中的沟通模式 | |||
|---|---|---|---|
| 战术 | 日本 | 美国 | 巴西 |
| 资料来源：基于J. Graham报道的数据，《文化对商业谈判的影响》，《国际商业研究杂志》，1985年春季，第81—96页。 | |||
| 口头交流 | |||
| 做出承诺 | 7 | 8 | 3 |
| 制造威胁 | 4 | 4 | 2 |
| 提出建议 | 7 | 4 | 5 |
| 诉诸理想和规范 | 4 | 2 | 1 |
| 下达命令 | 8 | 6 | 14 |
| 说 “不” | 5 | 9 | 83 |
| 做出初步让步 | 6 | 7 | 9 |
| 非语言交流 | |||
| 沉默时期 | 6 | 3 | 0 |
| 打断对手 | 12 | 10 | 29 |
| 直视对手的眼睛 | 1 | 3 | 5 |
| 触摸对手 | 0 | 0 | 5 |
关于冲突和谈判的总结思考
你可能会遇到的经典谈判方法之一是《Geting to Yes》一书。 这本书阐述了作者偏爱的冲突解决方法，他们称之为原则性谈判。 这种方法试图找到一个客观的标准，通常以现有先例为基础，以达成双方都能接受的协议。 原则性谈判强调双方的持久利益、客观的现有资源和可用的替代方案，而不是双方在谈判期间可能选择的临时立场。 原则性谈判的结果最终取决于各方所谓的 BATNA的相对吸引力：“谈判协议的最佳替代方案”，可以用它来衡量一方讨价还价立场的客观力量。 总的来说，BATNA更具吸引力的一方在交易中表现得更好。 如果双方都有有吸引力的BatNA，那么最好的行动方针可能是根本不达成协议。
当至少双方的目标、期望和/或行为不同且这些差异难以避免时（例如当所涉各方之间的相互依存程度很高时），最有可能发生冲突。 冲突本身既不是好事也不是坏事，也不是生产性的，也不是破坏性的。 冲突结果的关键在于管理冲突的方式。 谈判作为管理冲突的关键手段有四个不同的阶段。 但是，每个阶段的长度、重要性和规范可能因情况，尤其是文化而异。
在全球范围内扩张
马来西亚和美国的谈判风格
东南亚的新兴国家之一是马来西亚，其自然资源和稳定的经济增长使其能够与新加坡、印度尼西亚和泰国一起发展成为该地区重要的制造中心。 当美国商人访问马来西亚做生意时会发生什么？ 在以下示例中，跨文化研究人员乔治·伦威克描述了两种文化在谈判中的主要差异。
与所有模式一样，美国人的谈判模式因背景而有所不同。 例如，政府官员制定条约的谈判模式与商业高管 “敲定” 合同的谈判模式略有不同。 这里描绘的模式将是业务主管的模式。
这位美国商人通常会以亲切的方式开始一系列的谈判会议，但他的意图是让事情开始。 他非常清楚自己和他的公司想要什么，什么时候需要它，以及他将如何得到它；他已经仔细计划了自己的战略。 而且他已尽其所能 “激动” 他的对手，他将与他进行谈判。 从一开始，美国谈判代表就敦促所有人 “免除手续”，继续手头的工作。 他尽快表达了自己的决心，比如说：“好吧，让我们开始谈谈黄铜大头钉吧。”
美国人通常会尽早明确地陈述自己的立场（至少是他的第一个职位）。 不久之后，他计划 “真正深入了解细节”。 他想 “归零” 解决棘手的问题，直到 “橡胶交汇之路” 的地步（即 “行动” 的起点）。 一旦谈判 “真正展开”，美国人通常会在障碍出现时直接处理障碍，试图迅速清除障碍，如果不能，就会变得不耐烦和沮丧。
当然，美国人想传达的大部分内容都是他用言语表达的，通常是其中很多。 他的态度非常口头表达，非常引人注目，而且经过了周密的计划。 他事先概述了自己的替代方案，并准备了反提案、突发事件、后备立场、虚张声势、担保和合规性测试，所有这些都经过精心计算，当然还包括很多数字。 最后，他看到一些救助条款已经包括在内，但他通常不会太担心；“按期” 做出和履行商业承诺才是他一生的全部目的——他不太担心摆脱困境。 如果他必须出去，那么他必须离开，时机成熟时他会找到办法的。
当所有问题都被 “解决” 时，美国人会感到非常满意，特别是如果他能够获得对自己的公司非常有利的条款，也有利于他自己作为 “强硬的谈判者” 的声誉。 当一切都是 “黑白相间的” 并且合同已草签或签署时，他就会安全地休息。
之后，美国人很开心；他 “喝点饮料” 放松身心，与他的团队和同行开一些 “闲聊” 和 “开玩笑”。
不出所料，马来人的谈判模式差异很大。 当他们购买东西时，马来人与商人讨价还价，当他们工作时，他们与老板和同事交往。 他们的目的是与他人建立某种关系感。 然后，这种关系为交换提供了基础或背景。 马来人在谈判中采用相同的模式和偏好。 当一切都说完之后，这不是他们信任的纸，而是人以及他们与人的关系。
马来谈判代表开始通过适合本次和类似场合的互动程序来制定谈判的背景。 这些例行程序与美国惯常的例行程序一样复杂而微妙；它们很亲切，但相当正式。 像美国人和他们自己的习惯一样，马来人了解马来人的习惯，但很少有意识地意识到它们。 马来人和美国人都不清楚对方的惯例。
随着初步背景的形成，对于马来人来说，重要的是要事先知道并使用正确的地址形式，并且要讨论与要交易的业务无关的各种话题。 这可能会持续很长一段时间。 一位马来谈判代表希望他的同行能够舒适、耐心和感兴趣地参与。 与其他互动一样，对马来人来说最重要的不是所说的特定词语；相反，他主要倾听这些话所传达的态度，即对马来人本人和对正在谈判的问题的态度。 态度对人际关系很重要。 在这一点和整个谈判过程中，马来人既关心关系的质量，也关心完成的工作量。 对于马来人来说，动机比动量更重要。
与其他情况一样，马来谈判代表也意识到自己的感受和对手的感受，以及交流对两者的影响。 他还意识到并担心自己在团队眼中的样子，他的对手在另一个团队眼中的样子，以及他和他的对手在各自的上级眼中将如何看待谈判。
马来人对自己的风格和对手的风格都很警惕。 表现举止比得分更重要。 一个人的谈判方式与谈判的方式一样重要。 优雅和技巧表示对他人和正在考虑的事项的尊重。 与其他互动一样，谈判是一种艺术形式。 因此，平衡和克制至关重要。
马来人在谈判过程中制定的议程通常相当灵活。 他的策略通常相当简单。 他的立场比美国人的立场更为笼统，但同样坚定。 他的提议多于争论：它们是向另一方提出的，而不是与他争论。 马来人不喜欢陪练。 他们非常不喜欢战斗。
为了回应强烈的主张，马来谈判代表通常通过间接回复直接表示敬意。 断言越强烈，要求越直接，答复就越间接——至少是口头答复。
马来人和他的团队通常会逐步谨慎地制定自己的立场。 当他们陈述自己的头寸时，他们通常已经投入了大量资金。 因此，直接拒绝该职位有时被视为对该人的拒绝。 为马来人进行谈判并不像某些美国人那样玩游戏。
如果马来人和他的队伍到达了他们和他们所代表的人无法移动的位置，他们就不会移动。 如果这需要对手做出让步，马来人不会试图强行做出让步。 如果对手认为他的让步是必要的，并且做出了让步，那么作为绅士，马来人就会认出这一举动并尊重做出这一举动的人。 因此，马来队通常不认为让步表明他们可以更加努力地施压并获得进一步的让步。 相反，任何一方的让步都被视为力量的证据，也是随后和解与合作的基础。
签合同怎么样？ 做出和履行商业承诺并不是马来人生活的全部。 他还有其他承诺，通常是事先的承诺。 因此，他谨慎地签订合同，更愿意提供退出机会。
此外，与美国人相比，马来人确信自己对未来的控制（甚至控制自己的国家）。 因此，对于马来人来说，在合同的特定日期之前，特别是在风险很高的长期合同中，承诺将来有特定的业绩通常很困难。 当然，如果他们不确定自己能否信任他们向其作出承诺的人和接受承诺的人，那就更加困难了。 因此，马来人在签订合同之前会仔细考虑合同和合同方。 而且，如果没有作出规定，在未来情况使他们无法遵守的情况下进行可观的撤军，他们就会感到不安。
问题：
- 不同的方法对于理解谈判和文化差异有何重要意义？
来源：
G. Renwick，《马来人和美国人：明确的差异，独特的机会》（缅因州雅茅斯：跨文化出版社，1985 年），第 51—54 页。
概念检查
- 了解讨价还价的策略。
- 了解文化差异在谈判过程中的作用。