14.3：组织中冲突的原因

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组织中的冲突是如何产生的？

在这里，我们将研究冲突过程的两个方面。首先，将确定已发现导致冲突的几个因素。此后，将审查组织中的冲突过程模型。

为什么组织有这么多冲突

众所周知，在某些情况下，有许多因素会助长组织冲突。在总结文献时，罗伯特·迈尔斯列举了几个具体的例子。如下所示：

任务相互依存关系。 第一个先例可以在任务相互依存关系的本质中找到。 从本质上讲，个人或团体之间任务的相互依存程度越大（也就是说，他们越需要共同努力或合作才能实现目标），如果实体之间存在不同的期望或目标，发生冲突的可能性就越大，部分原因是这种相互依存使得避免冲突变得更加困难。之所以发生这种情况，部分原因是高任务的相互依赖性增加了人际关系的强度。因此，一个小小的分歧很快就会变成一个重大问题。

状态不一致。 第二个因素是有关各方的地位不一致。例如，许多组织的经理有权在工作日请私人时间办事，依此类推，而非管理人员则没有。考虑一下这可能对非管理者对组织政策和公平的看法产生的影响。

管辖权模棱两可。 冲突也可能源于管辖权模棱两可——在这种情况下，不清楚某件事的责任到底在哪里。例如，许多组织使用员工甄选程序，在这种程序中，申请人由人事部门和申请人实际工作的部门进行评估。因为两个部门都参与了招聘过程，所以当一个部门想要雇用一个人而另一个部门不想雇用时会发生什么？

沟通问题。 只要说沟通过程中的各种沟通问题或模糊之处会助长冲突就足够了。当一个人误解信息或隐瞒信息时，该人通常会感到沮丧和愤怒。

对公共资源池的依赖。 前面讨论过的另一个导致冲突的因素是对共同资源库的依赖。每当几个部门必须争夺稀缺资源时，冲突几乎是不可避免的。当资源有限时，就会存在一种零和博弈——其中有人获胜，但总是有人输掉。

缺乏通用绩效标准。 绩效标准和奖励制度的差异更有可能导致组织冲突。之所以出现这种情况，往往是因为同一组织内不同群体之间缺乏共同的绩效标准。例如，生产人员通常因其效率而获得奖励，而长期生产少量产品可以促进这种效率。另一方面，销售部门因其对市场变化的短期反应而获得奖励，这通常是以牺牲长期生产效率为代价的。在这种情况下，当每个单位都试图达到自己的业绩标准时，就会产生冲突。

个体差异。 最后，各种个体差异，例如个人能力、特质和技能，可以在很大程度上影响人际关系的本质。个人统治、侵略性、威权主义和对模棱两可的容忍似乎都影响着个人处理潜在冲突的方式。实际上，这些特征可能决定是否会产生冲突。

冲突过程模型

在研究了已知会助长冲突的具体因素之后，我们可以问一下组织中冲突是如何产生的。最常被接受的冲突过程模型是由肯尼思·托马斯开发的。如图所示\(\PageIndex{1}\)，该模型由四个阶段组成：（1）挫折，（2）概念化，（3）行为和（4）结果。

第 1 阶段：挫折。 如我们所见，当个人或团体在追求重要目标时感到沮丧时，就会产生冲突局势。这种挫折感可能是由多种因素造成的，包括对绩效目标的分歧、未能获得晋升或加薪、争夺稀缺的经济资源、新的规则或政策等等。事实上，冲突可以追溯到对群体或个人关心的几乎所有事情感到沮丧。

阶段2：概念化。 在第二阶段，即模型的概念化阶段，冲突各方试图了解问题的本质、他们自己想要的解决方案、他们认为对手想要什么作为解决方案，以及他们认为双方在解决冲突时可能采用的各种策略。这个阶段实际上是解决问题和制定策略的阶段。例如，当管理层和工会谈判劳动合同时，双方都试图决定什么是最重要的，哪些可以讨价还价以换取这些优先需求。

第三阶段：行为。 托马斯模型的第三阶段是实际行为。概念化过程的结果是，冲突各方试图通过竞争或妥协来实施其解决模式，以期解决问题。这里的一项主要任务是确定如何最好地从战略上推进。也就是说，该方将使用什么策略来尝试解决冲突？ Thomas 已经确定了五种解决冲突的模式，如图所示\(\PageIndex{1}\)。它们是（1）竞争，（2）合作，（3）妥协，（4）避免，（5）包容。展览中还展示了似乎最适合每种策略的情况。

适当的冲突解决模式的选择在很大程度上取决于当事方的情况和目标。这在图中以图形方式显示\(\PageIndex{2}\)。根据这种模式，各方必须决定自己在多大程度上有兴趣解决自己的担忧（称为自信），以及它在多大程度上有兴趣帮助解决对手的担忧（称为合作性）。在一个连续体上，自信的范围可以从自信到不自信，而在另一个连续体上，合作的范围可以从不合作到合作。

一旦双方在两个相互竞争的关切之间确定了他们想要的平衡（无论是有意识的还是无意识的），解决策略就会出现。例如，如果工会谈判代表有信心在工会成员最关心的问题（例如工资）上获胜，则可以选择直接竞争模式（见图左上角\(\PageIndex{2}\)）。另一方面，当工会对某个问题漠不关心，或者当它实际上支持管理层的担忧（例如工厂安全）时，我们期望采取一种包容或协作模式（在展览的右侧）。

解决冲突的五种模式
冲突处理模式	适当情况
资料来源：改编自 K.W. Thomas，“走向教学中的多维价值观：冲突行为的例子”，《管理学院评论》2（1977），表1，第 487 页。
竞争	当快速、果断的行动至关重要时，例如紧急情况在需要实施不受欢迎的行动的重要问题上，例如削减成本、执行不受欢迎的规则、纪律当你知道自己是对的时候，谈对公司福利至关重要的问题反对利用非竞争行为的人
正在合作	当两组问题都太重要而不能妥协时，在试图找到综合解决方案时当你的目标是学习时在整合来自不同视角的人的见解时在通过将关切纳入共识来获得承诺时在处理干扰人际关系的感受时
妥协	当目标很重要但不值得付出努力或可能破坏更自信的模式时当力量相等的对手致力于实现相互排斥的目标时在试图暂时解决复杂问题时在时间压力下找到权宜之计的解决方案时在合作或竞争失败时作为备份
避免	当问题微不足道时，或者更重要的问题迫在眉睫时当你认为没有机会解决你的担忧时当潜在的干扰超过解决方案的好处时当让人们冷静下来重新获得视野时当收集信息取代立即做出决定时其他人何时可以更有效地解决冲突当问题看起来微不足道或是其他问题的症状时
容纳	当你发现自己错了——让一个更好的位置被听见、学习、展现你的理性当问题对他人来说比你自己更重要时——满足他人并保持合作在为以后的问题积累社会信贷时当你无与伦比时最大限度地减少损失和输掉比赛时当和谐与稳定特别重要时。允许下属通过从错误中吸取教训来发展时。

在这个过程中，有趣的是，与对手相比，人们对自己的模式做出的假设。例如，在一项针对高管的研究中，发现高管通常将自己描述为使用协作或妥协来解决冲突，而这些高管通常将对手描述为几乎完全使用竞争模式。换句话说，高管们低估了对手的担忧，认为他们毫不妥协。同时，高管们对自己愿意在争端中满足双方的意愿有了讨人喜欢的画像。

第 4 阶段：结果。 最后，通过努力解决冲突，双方决定在多大程度上取得了令人满意的解决或结果。如上图14.1.1所示，如果冲突一方感到不满或仅感到部分满意，则为以后的冲突播下不满的种子。一个未解决的冲突事件很容易为第二集奠定基础。旨在实现迅速和令人满意的解决的管理行动至关重要；如果不采取这种行动，就有可能很快出现新的冲突（更准确地说，有可能）。

概念检查

描述冲突模型的流程。