14.2：组织中的冲突-基本注意事项

1. 你如何识别和解决小组成员之间和团体之间的短期和长期冲突？

用任何比较标准来看，组织中的冲突对管理者来说都是一个重要的话题。 从一项关于经理如何度过时间的研究结果中可以看出它有多重要。 研究发现，大约20％的高层和中级管理人员的时间花在处理某种形式的冲突上。 在另一项研究中，发现处理冲突的管理技能是管理成功和效率的主要预测指标。

罗德岛州考文垂的General Concrete, Inc. 就是一个很好的例子，说明冲突可能在组织中造成的严重问题。 这家混凝土厂的运营停顿了三个多星期，因为该工厂的一名卡车司机和Teamsters Union的唯一成员在被公司解雇后开始了纠察。 该公司打算使用另一家工厂的其他驱动程序。 作为对纠察的回应，General Concrete没有一名员工越过纠察线，从而关闭了工厂，使公司损失了大量的产量和利润。 这个问题能否得到更好的解决？ 我们将拭目以待。

在接下来的章节中，将讨论组织中冲突的几个方面。 首先，定义冲突，并按类型和级别考虑冲突的变体。 接下来，讨论冲突的建设性和破坏性方面。 然后研究了冲突过程的基本模型，然后研究了几个比较突出的冲突前因。 最后，对比了有效和无效的冲突解决战略。 自始至终，重点放在问题识别和问题解决上。

有许多方法可以确定与工作场所相关的冲突。 出于我们的目的，我们将冲突定义为个人或团体对其他实体做出反应的过程，这些实体已经或即将阻挠他们的计划、目标、信念或活动。 换句话说，冲突涉及一个人或群体的期望或实际目标导向的行为被另一个人或群体阻挡或即将被另一个人或群体阻挡的情况。 因此，如果销售代表无法获得足够的资金来发起她认为有效的促销活动，冲突就会随之而来。 同样，如果 A 获得晋升而 B 未晋升，则会出现冲突。 最后，如果一家公司发现由于财务状况困难而有必要裁员重要员工，则可能会发生冲突。 可以举出许多这样的例子；在每个例子中，都会出现这样一种情况：某人或某个群体无法做自己想做的事（无论出于何种原因），而是通过经历内心的挫折来做出回应。

冲突的类型

如果我们想了解冲突的根源，就需要知道存在什么类型的冲突。 至少可以确定四种类型的冲突：

1. 目标冲突。 当一个人或一个群体希望获得与其他人不同的结果时，就会发生@@ 目标冲突。 这只是一场争论要追求谁的目标的冲突。
2. 认知冲突。 当一个人或群体的想法或观点与其他人的想法或观点不一致时，就会导致@@ 认知冲突。 这种冲突在政治辩论中显而易见。
3. 情感冲突。 当一个人或群体的感受或情感（态度）与其他人的感受或情感（态度）不相容时，就会出现这种冲突。 情感冲突出现在两个人根本不相处的情况下。
4. 行为冲突。 当一个人或一个群体做了其他人无法接受的事情（即以某种方式行事）时，就会存在@@ 行为冲突。 以 “冒犯” 他人的方式为工作着装和使用亵渎语言就是行为冲突的例子。

每种类型的冲突通常都是由不同的因素引发的，每种冲突都可能导致个人或群体的反应截然不同。

冲突级别

除了不同类型的冲突外，还存在几个不同级别的冲突。 级别是指参与冲突的人数。 也就是说，冲突是否只存在于一个人之内、两个人之间、两个或更多团体之间，或者两个或更多组织之间？ 冲突的原因和解决冲突的最有效手段都可能受到水平的影响。 可以确定四个这样的级别：

1. 人际冲突。 人@@ 际冲突是一个人内部的冲突。 我们经常听到有人存在避险冲突；也就是说，她既被同一个物体所吸引，又被同一个物体击退。 同样，一个人可能会被两个同样具有吸引力的选择所吸引，例如两份好的工作机会（方法冲突），或者被两个同样令人不快的选择所排斥，例如如果一个人未能确定同事犯有违反工厂规则（避免）的罪行，就会被解雇冲突）。 无论如何，冲突都在个人内部。
2. 人际冲突。 冲突也可以在人际冲突中形成，在这种冲突中，两个人在某件事上存在分歧。 例如，你可以就共同关心的问题与同事争论。 这种冲突往往变得高度个人化，因为只涉及两个当事方，而且每个人在冲突中都体现了相反的立场。 因此，有时很难区分对手的位置和她的人格。
3. 群体间冲突。 第三，群体之间可以发现冲突。 群体间冲突通常涉及两个对立势力在目标或资源共享问题上的分歧。 例如，我们经常看到公司内部的营销和生产部门之间的冲突，因为每个部门都在争夺更多资源来实现其子目标。 由于涉及的人数众多，群体间冲突通常是最复杂的冲突形式。 各团体内部和团体之间形成联盟，形成了 “我们反对他们” 的心态。 这也是集体思维发展和蓬勃发展的机会。
4. 组织间冲突。 最后，我们可以在同一行业的两家公司之间的纠纷（例如，计算机制造商之间关于计算机标准的分歧）、不同行业或经济领域的两家公司之间的争议（例如，房地产之间的冲突）中看到组织间冲突利益和环保主义者对土地使用规划的看法），甚至是两个或两个以上国家之间的贸易争端（例如，美国与日本或法国之间的贸易争端）。 在每种情况下，双方都不可避免地感到对方的追求受到对方的阻碍。

冲突的正面和负面

人们常常认为所有冲突都必然是坏事，应该消除。 相反，在某些情况下，适度的冲突可能会有所帮助。 例如，冲突可能导致人们寻找新的思想和新机制来解决组织问题。 冲突可以刺激创新和变革。 在员工感到需要脱颖而出，从而推动自己实现绩效目标的情况下，它还可以提高员工的积极性。

冲突有时可以帮助个人和团体成员成长和发展自我认同。 正如 Coser 指出的那样：

冲突的目的是解决敌对方之间的紧张关系，很可能对关系起到稳定和综合的作用。 通过允许竞争对手立即、直接地表达主张，这样的社会体系能够通过消除不满根源来调整其结构。 他们经历的多重冲突可能有助于消除分裂的原因和重建团结。 这些制度通过容忍冲突和将冲突制度化，利用了重要的稳定机制。

另一方面，当人们将精力从绩效和目标实现转移到解决冲突上时，冲突会对个人和组织产生负面影响。 持续的冲突可能严重损害心理健康。 正如我们将在下一章中看到的那样，冲突对压力和压力的心理生理后果有重大影响。 最后，持续的冲突还会影响群体的社会氛围，抑制群体的凝聚力。

因此，在工作环境中，冲突可以是功能性的，也可以是功能失调的，这取决于冲突的性质、强度和持续时间。 实际上，如上所述，冲突过多和过少都可能导致各种负面结果。 如图所示\(\PageIndex{1}\)。 在这种情况下，适度的冲突可能是最好的行动方案。 因此，管理层面临的问题不在于如何消除冲突，而是在冲突发生时如何管理和解决冲突。

图\(\PageIndex{1}\)《冲突强度与结果之间的关系》来源：改编自 L. David Brown，《管理组织界面上的冲突》，1986 年，马萨诸塞州雷丁 Addison-Wesley Publishing Co., Inc.，图 1.1，第 8 页。 （署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）

管理领导

高管冲突解决策略

观察许多美国首席执行官的行为是了解冲突是如何起作用还是功能失调的好方法。 典型的例子包括通用电气前董事长杰克·韦尔奇和苏必利尔石油公司前董事长弗雷德·阿克曼的案例。 韦尔奇打得很开心，对讨论和谈判的让步感到高兴。 有一次，他聘请了一位高级副总裁，就某项提案的优点进行了一场漫长而激动人心的喊叫比赛。 几位在场的经理为这场对抗感到尴尬。 然而，在争论之后，韦尔奇感谢副总统挺身而出为他的观点辩护。 这就是韦尔奇所说的 “建设性冲突”，也被称为建设性对抗。

另一方面，根据一种说法，弗雷德·阿克曼对待冲突的方式截然不同。 阿克曼被指控为专制主义——他经常拒绝讨论对他提出的提案的建议或修改。 意见分歧被视为不忠，常常会出现恶意的脾气。 正如一位前下属所说：“当有人不同意他的看法时，他无法忍受，即使私下里也是如此。 他会活活把你吃掉，称你为傻瓜 S.O.B.。 这种情况一直都在发生。”

如今，许多人会认为，杰克·韦尔奇的管理方针和通用电气的集团化方针导致了该公司的财务问题，而其他人则指责杰克·韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特的方向。 其他人则说，苹果的蒂姆·库克（Tim Cook）等其他公司的领导者犯了与杰克·韦尔奇相同的领导错误。

问题：

1. 你觉得自己如何应对这样的冲突？
2. 你的朋友会同意你的评估吗？

来源：

R.X. Cringely，“2019 年预测 #1 — 蒂姆·库克领导下的苹果模仿杰克·韦尔奇领导下的通用电气，BetaNews，2019 年 2 月 27 日，https://betanews.com/2019/02/28/2019...er-jack-welch/；

M.A. Harris，“杰克·威尔士能重塑通用电气吗？” 《商业周刊》，1986年6月30日；

S. Flax，《美国十大最强硬的老板》，《财富》，1984年8月6日，第21页；

J.A. Byrne，“杰克·韦尔奇的继任者摧毁了他继承的通用电气”，《今日美国》，2018 年 7 月 15 日，https://www.usatoday.com/story/opini...ates/36895027/。

概念检查

1. 使用权力会如何帮助和伤害组织？