13.4: 组织中的政治行为
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- 200433
管理者如何有效应对组织 政治？
与权力概念密切相关的是同样重要的政治 话题。 在任何关于行使权 力的讨论中，尤其是在群体间情况下，了解基本 的政治程序都是必不可少的。 我们将在讨论开始时牢记 这一点。 接下来，在此分析的基础上，我们将考虑在 群体间关系中获取、维持和使用权力的 政治策略。 最后，我们研究了限制政治 行为在组织中的影响的方法。
什么是政治？
也许最早的政治定义是由 拉斯韦尔提出的，他将其描述为谁得到什么、何时以及如何得到什么。 即使 从这个简单的定义中也可以看出，政治涉及在 稀缺和宝贵资源 分配的冲突中解决不同的偏好。 当引入新信息或使用简单 多数规则 等其他机制不适用时，政治是解决分配问题的一种机制。 出于我们的目的，我们将采用 普费弗对政治的定义，即涉及 “在选择存在不确定性或分歧的情况下 ，组织内部为获取、发展和使用权力 和其他资源以获得自己希望的结果而开展的活动 ”。
在将政治概念与相关的 权力概念进行比较时，普费弗指出：
如果说权力是一种力量，是影响事件 的潜在影响力的储备，那么政治涉及在 组织环境中发展和使用权力的那些活动或 行为。 权力是静止制度的财产； 政治是对行动中权力的研究。 个人、下属单位或 部门可能在某个 时期在组织环境中拥有权力；政治涉及行使权力以完成 某件事，以及为扩大已经拥有的权力或扩大权力范围 而 开展的活动可以锻炼身体。
换句话说，从这个定义中可以明显看出，政治 行为是为 克服反对或抵抗而发起的活动。 在没有反对派的情况下， 没有必要进行政治活动。 此外，应该 记住，政治活动不一定要 功能失调才能提高整个组织的效力。 事实上，许多 管理人员常常认为， 他们代表自己的部门采取的政治行动实际上符合整个 组织的最大利益。 最后，我们应该注意到，政治和权力 一样，本质上并不是坏事。 在许多情况下， 组织的生存取决于一个部门或部门 联盟能否成功挑战传统但过时的 政策或目标。 这就是为什么对组织 政治和权力的理解对管理者如此重要的原因。
政治行为的强度
当代组织是高度政治化的实体。 事实上，一个组织 做出的与目标相关的许多努力直接归因于政治进程。 但是，政治行为的 强度各不相同，取决于许多 因素。 例如，在一项研究中，管理人员被要求根据参与政治的程度对 几项组织决策进行 排名。 结果显示，大多数 政治决策（按级别顺序排列）是涉及 部门间协调、晋升和调动以及 权力下放的决定。 此类决 定的特点通常是缺乏既定规则和程序，依赖 模糊和主观的标准。
另一方面，研究中的管理人员将人事政策、招聘和 纪律处分程序等决策列为 政治性最低的决定。 这些决策通常 以明确的政策、程序和 客观标准为特征。
基于这样的发现，有可能得出 一种类型学来确定何时政治行为通常是 最大和最少的。 该模型如图所示 \(\PageIndex{1}\)。 可以看出，在高度 不确定性和复杂性以及雇员或 群体之间争夺稀缺资源的激烈竞争的情况下，我们预计政治活动将最 多。 在不确定性和复杂性低，员工之间几乎没有资源 竞争 的情况下，政治因素最少。
图组织中 政治行为的\(\PageIndex{1}\)概率来源： 改编自唐· 比曼和托马斯·W·沙基的《公司政治的使用和滥用》。 转载自《商业 地平线》，1987年3月至4月。 （署名：莱斯 大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）
政治行为的原因
根据上述模型，我们可以确定至少五个有利于组织政治行为的 条件。 这些行为以及可能产生的 行为如表\(\PageIndex{1}\)所示。 条件包括以下内容：
- 目标模棱两可。 当一个部门或 组织的目标模棱两可时，政治空间就更大。 因此 ，成员可能打着追求组织目标的幌子 追求个人利益。
- 资源有限。 当资源稀缺 且必须做出分配决策时，政治就会浮出水面。 如果资源 充足，就没有必要利用政治来宣称自己的 “份额”。
- 不断变化的技术和环境。 总的来说，当内部 技术的性质不合常规，外部环境 动态而复杂时， 政治行为就会增加。 在这种情况下，模棱两可和不 确定性增加，从而引发有兴趣追求某些行动方针的 团体的政治行为。
- 未编程的决定。 已编入程序的决策和未 编程的决策是有区别的。 当决策没有制定 计划时，围绕决策问题和 决策过程的条件通常会更加模糊，这就为 政治操纵留了余地。 另一方面，程序化决策 通常都非常详细，几乎没有回旋余地 。 因此，我们可能会在 重大问题上看到更多的政治行为，例如长期战略规划 决策。
- 组织变革。 组织 变革时期也为政治行为而不是 理性行为提供了机会。 在不同的 派别和联盟争夺领土之际，努力重组特定部门、 开设新部门、引入新产品线等等， 都邀请所有人加入政治进程。
由于当今大多数组织资源稀缺、目标 模棱两可、技术复杂、外部环境复杂且 不稳定，因此可以合理地得出 结论，当代组织中有很大一部分具有高度 政治性。 因此，当代管理者必须 对政治进程保持敏感，因为这些进程与组织中权力的获取 和维护有关。 这就提出 了一个问题，那就是为什么我们在组织中有政策和标准操作程序 （SOP）。 实际上，此类政策通常 旨在缩小政治对 特定决策的影响程度。 这种鼓励组织做出更多 “理性” 决策的努力是马克斯·韦伯 发展官僚模式的主要原因。 也就是说，政策声明 规格的增加通常与 政治努力成反比，如图所示\(\PageIndex{2}\)。 之所以 如此，主要是因为此类行动减少了 围绕决策的不确定性，从而减少了政治 努力的机会。
| 有利于政治 行为的条件 | |
|---|---|
| 现行条件 | 由此产生的政治行为 |
| 目标模棱两可 | 试图根据自己的优势定义目标 |
| 资源有限 | 为最大限度地利用资源而奋斗 |
| 动态技术和环境 | 企图利用不确定性谋取私利 |
| 未编程的决定 | 试图做出有利于个人目的的次优决定 |
| 组织变革 | 试图利用重组作为追求自身利益 和目标的机会 |
图公司标准操作程序与政治 行为 之间的\(\PageIndex{2}\)关系（署名：版权所有：莱斯大学， OpenStax，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）
管理领导
绩效 评估中的技术、创新和政治
制定绩效评估战略对任何公司来说都是重要的一 步，而避免政治偏见也是一个主要 问题。 不幸的是，很多时候没有办法在绩效评估中 引入一些偏见。 经理 经常会考虑他们的评估将对 员工产生的影响，它将如何影响他们的关系，以及这对他们未来的职业生涯意味着 什么。 在 评级过程中玩了很多游戏，不管经理承认与否，他们 都可能因为玩这些游戏而感到内疚。 许多公司，例如Adobe，正在 寻找改进流程的方法，以消除 潜在的偏见并使评估更加公平。
2012 年，Adobe 实现了业务转型，改变了产品 周期；在流程变更的同时，Adobe 明白 还需要进行文化转变。 它宣布了 “签到” 审核流程，以便更快地获得反馈，并 结束了过时的年度评估流程。 由于他们的产品周期和基于订阅的技术 模式 节奏更快，这完全合情合理。
这一过程确立了一种新的思维方式，使 双向沟通成为经理和 员工之间的常态。 他们能够经常进行坦率的交谈， 讨论棘手的话题以做出改进， 而不是等到年度评估后再让 不良表现得不到控制或良好的表现被忽视。 取消 每年一次的审查周期也消除了政治问题 蔓延到该进程中。 经理们能够批判性地 思考绩效，与员工一起工作以改善 结果，而不必担心会进行艰难的交谈 和随之而来的糟糕结果，并且不得不忍受 后果。 员工还有机会提供反馈和 自己的个人评估，然后与 经理进行讨论。 他们一起审查这些项目，正式 提交的内容是商定的，而不是一成不变的。 添加员工 反馈是减少评估中政治或偏见 的另一种好方法。
由于这一变化，Adobe的员工表现出更高的 参与度和满意度，并持续 改善。 他们在年度 评估中不再出现负面意外，能够调整优先事项和行为，成为 更高效的员工。
问题：
- 在绩效评估中消除潜在的政治 偏见有哪些重要考虑因素？
- 为什么 Adobe 在绩效评估流程中成功实施 了变更？
- 与年度绩效评估相比，持续的 反馈模型还能取得哪些其他积极成果？
来源：
D. Morris，“绩效评估之死：Adobe 如何 重塑绩效管理和转型业务”，《World at Work Journal》，2016 年第二季度， https://www.adobe.com/content/dam/ac...nce-review.pdf
“Adobe 如何取消绩效评估并激发出色 绩效”，Adobe 网站，已于 2019 年 1 月 4 日访问 https://www.adobe.com/check-in.html；
K. Duggan，“正在重新定义绩效 管理的六家公司”，Fast Company，2015 年 12 月 15 日， https://www.fastcompany.com/3054547/...nce-management。
群体间 关系中的政治策略
到目前为止，我们已经解释了 权力和政治的相关概念，主要是因为它们与人际 行为有关。 当我们将重点从个人或 人际关系转移到群体间的分析层面时，情况 就会变得更加复杂。 在描绘如何在 群体间关系中使用 政治策略来获得和维持权力时，我们将重点介绍该 主题的两个主要方面。 首先是权力与关键资源控制 之间的关系。 第二个是权力 与关键资源控制之间的 关系，第二个是权力与战略活动控制之间的关系。 两者都将说明子单位控制如何导致在组织环境中获得 权力。
权力和关键 资源的控制
在所谓的资源依赖 模型的基础上，我们可以通过研究关键资源的控制和共享 来分析群体间的政治行为。 21 也就是 说，当一个组织的一个子单位（可能是 采购部门）控制 另一个子单位需要的稀缺资源（例如，决定买什么和不 买什么的权力）时，该子单位就获得了权力。 这种权力可能凌 驾于同一组织内的其他子部门，或者其他组织 中的子部门（例如，试图向第一 家公司出售产品的其他公司的营销部门）。 因此， 该单位更有能力从自己的组织或其他组织讨价还价所需的关键 资源。 因此， 尽管所有次级单位都可能为整个组织 做出一些贡献，但组织内部的权力分配将 受到每个单位 提供的资源的相对重要性的影响。 引用 Salancik 和 Pfeffer 的话，
子单位的权力归于那些在引进或提供整个组织高度 重视的资源 方面发挥最大作用的部门。 反过来，这种权力使这些 子单位能够从组织内部 分配的稀缺和关键资源中获得更多。
简言之，从获取资源中获得的权力被 用来获得更多资源，而这些资源反过来又可以用来 产生更多的权力—— “富人变得更富”。 22
为了记录他们的案例，萨兰西克和普费弗对大学预算决策进行了一项重大 研究。 结果是显而易见的。 一个系的影响力 越大（以该系获得外部助学金和一流研究生的 能力 以及其在同类系中的全国地位来衡量），该系就 越容易获得额外的大学 资源。 换句话说，资源是通过 政治程序而不是理性程序获得的。 23
战略 活动的权力和控制
除了控制关键资源外，次级单位 还可以通过控制他人完成任务 所需的活动来获得权力。 这些关键活动 被称为战略突发事件。 迈尔斯将意外情况定义 为 “一个受其他子单位活动 影响的一个子单位的活动要求”。 24 例如，大多数大学的商务办公室是大学内各学院的 战略应急措施，因为它对学校的财务 支出拥有否决权或批准权。 它对花 钱请求的批准还远未确定。 因此，意外情况是决策过程中不确定性的来源 。 当突发事件有可能改变单位 间或部门间权力的平衡，从而改变各单位之间的 相互依存关系时，它就变成了战略性的。
也许说明这一点的最好方法是以试图 应对主要的不确定性来源——外部 环境——的各个组织中的配电为 例。 在劳伦斯和洛尔施的一项经典研究中，考察了三个不同行业的公司的影响 模式： 容器制造、食品加工和塑料。 研究发现，在成功的公司中，配电符合 公司的战略突发事件。 例如，在 集装箱制造公司中，关键突发事件 是客户交付和产品质量，而决策的主要 权力掌握在销售和生产 人员手中。 相比之下，在食品加工公司中， 战略突发事件侧重于营销和食品 科学方面的专业知识，而主要权力则掌握在销售和研究部门手中。 换 句话说，在成功的组织 中掌权的人所处的领域对公司及其在特定时期的 生存至关重要。 对组织成功最 重要的职能领域都在 决策者的控制之下。 对于不太成功的公司来说，没有 找到这种一致性。
战略突发事件性质的变化可以从主要公用事业的配电演变中 看出。 许多 年前，当电力公司发展壮大时，这些公司的 大多数高级管理人员都是工程师。 技术发展是核心问题。 然而，最近，随着公用事业面临更多的诉讼、政府 监管和核电争议，律师在大多数公司的领导层中 占主导地位。 这个例 子强调了 “次级单位可以继承和失去权力，这 不一定是由于他们自己的行为，而是由于 组织所面临的环境中不断变化的 突发事件。” 25
为了更好地了解此过程的工作原理，请考虑 附录 13.8 中所示的模型。 该图表明，三个因素会 影响一个亚单位（称为A）相对于另一个亚单位 （称为B）的能力。 基本上，有人认为，子单位力量 受到 (1) A 帮助 B 应对不确定性的能力，(2) A 为 B 提供所需 资源的唯一来源的程度，以及 (3) A 的贡献在多大程度上对组织成功 至关重要。 让我们 分别考虑其中的每一个。
应对不确定性的能力。 根据 战略突发事件力量模型的拥护者的说法， 子单位力量的主要来源是该单位帮助其他单位应对 不确定性的能力。 换句话说，如果我们的团队能够帮助你的团队 减少与你的工作相关的不确定性，那么我们的团队就 有权控制你的团队。 正如希克森和他的同事所 说：
不确定性本身并不能赋予力量；应对赋予力量。 如果 组织将不确定性 各不相同的任务领域分配给其各个次级单位，那么那些最有效地 应对最多不确定性的次级单位在 组织内部应该拥有最大的权力，因为由一个子单位应对可以减少 不确定性对其他活动的影响组织， 减震器的功能。 26
如上文 附录13.8 所示，可以确定与减少不确定性 有关的三种主要应对活动类型。 首先，可以通过一个亚单位的步骤来减少一些 不确定性，以防止 或阻止另一个亚单位的不确定性。 例如，如果 采购集团能够保证 制造集团持续获得零件来源，则通过 防止围绕生产计划可能存在的不确定性，它可以获得一定的控制制造的权力。 其次，亚单位应对不确定性的能力 受其提供或收集信息的能力的影响。 此类信息 可以预先警告可能的中断或问题，因此可以立即 采取纠正措施。 许多商业公司使用各种 预测技术来预测销售、经济状况 等。 应对不确定性的第三个机制是该 单位吸收实际影响 组织的压力的能力。 例如，如果一个制造工厂的原材料不足 ，而第二个工厂可以为其提供所需的 材料，那么第二个工厂可以有效地减少第一个工厂的一些 不确定性，并在此过程中获得 对它的影响力。
简而言之，如果子单元A能够帮助B 应对所面临的突发事件和不确定性，则它会获得对B子单位的权力。 B 对 A 的 依赖程度越高，以确保单位的平稳运行，A 对 B 的力量就越大。
应对活动的不可替代性。 可替代性 是指一个分单位从 其他来源寻求所需资源的能力。 两个因素影响亚单位 可替代的程度。 首先，必须考虑替代品 的可得性。 如果一个子单位能够使用不同的产品或流程 完成工作，那么它就不太 容易受到影响。 例如，在兼容IBM的个人计算机市场中，有太多的供应商，没有人能控制 市场。 另一方面，如果一家公司致力于Macintosh 和iPad的计算环境，则只有一家供应商（Apple Computer） 可用，这增加了苹果对 市场的控制。
第二，人员的可替换性很重要。 工作人员专家（人事经理、 采购代理等）之所以有力量，一个主要 原因是他们拥有对组织有价值的 专业领域的专业知识。 还要考虑封闭式工会合同的一个 原因：它们实际上降低了工人的 可替换性。
因此，对子单位功率范围的第二个影响是亚单位 A 在 多大程度上向 B 提供没有（或只有少数）替代品的商品或服务。 这样，B 需要 A 才能实现子单位目标。
应对活动的中心地位。 最后，必须考虑子单位在 多大程度上对企业的 运营至关重要。 这被称为子单位的工作 中心。 子单位 A 与组织中其他 子单位的关联越多，它就越是 “中心”。 反过来，这种 中心地位受到两个因素的影响。 首先是 工作流程的普遍性，即一个 子单位的实际工作与子单位的工作的关联程度。 如果没有子单元 A 的工作 活动的帮助，子单位 B 无法完成自己的任务，那么 A 对 B 有控制权。例如，装配线末端的单位高度依赖生产线 开头的单位作为 输入。
第二个因素，即工作流程的即时性，与一个子单位的工作影响组织最终 产出的速度和 严重性有关。 例如，宁愿 保持低原材料库存（可能是出于税收目的） 的公司实际上赋予了外部供应商更大的权力，而不是 那些拥有大量原材料储备的公司。
因此，从整体上看， 群体间力量的战略应急模型表明，当一个 子单位可以帮助另一个单位减少或应对其不确定性、 子单位难以替换，或者子单位是 持续运行的核心时，子单位的力量就会受到影响。 这三个条件占上风的次数越 多，子单位获得的权力就越大。 即便如此，也应该 认识到，一个子单位或群体的力量可能会随着 时间的推移而发生变化。 正如希克森及其同事指出的那样，“随着组织的目标、 产出、技术和市场的变化， 每个子单位的自变量（例如 应对不确定性、不可替代性和中心性）的值以及权力模式的 变化也在变化。” 27 换 句话说，这里提出的战略应急模式是一种 动态模式，随着时间的推移，随着各个次级单位 和团体为了确保在组织 权力中 占据更有利的地位而相互谈判、讨价还价和妥协，可能会随着时间的推移而发生变化结构。
管理领导
创新政治
从 组织创新的考虑中可以看出 研究权力和政治的战略突发事件方法的一个很好的例子。 人们早就认识到，从组织外部发明新东西比在现有公司内部 进行创新要 容易得多。 因此， 不成比例的新产品来自小型 企业和企业家，而不是拥有所有 创新资源的大公司。 为什么？ 大部分答案都可以在 政治中找到。
当个人或团体对产品或服务有了新的想法时 ，经常会遇到来自公司不同部门 的一连串抵制。 这些努力的动机是著名的 “非发明综合症”、相互竞争的团体 争夺地盘的倾向，以及批评和破坏任何可能改变现状 的新提案的倾向。 公司 内部的其他团体根本认为没有理由支持这个 想法。
这种缺乏支持（实际上是敌意）之所以出现，主要是因为每家公司 内部都存在资源竞争。 这些 资源可以包括金钱、权力和 晋升机会。 正如一位顾问指出的那样，“一个人的创新就是 另一个人的失败。” 因此，对于一家公司内的一个战略集团与另一个战略集团合作，人们常常 感到非常恐惧 ，几乎没有动机。 因为两个小组通常需要 彼此才能取得成功，所以什么也没发生。 只要政治 能够从这些问题上移开，那么就有更多的精力来 利用创新理念并在竞争 之前将其推向市场。
资料来源：M. Z. Taylor，《创新政治》，（纽约： 牛津大学出版社），2017 年；B. Godin，《 创新政治：为什么有些国家在科学 和技术方面比其他国家更好》（评论），《科技与 文化》，2018 年 4 月；W. Kiechel，《政治》《创新》， 《财富》，1988年4月11日，第131页。
概念检查
- 组织中的政治和政治行为是什么？