13.3: 权力的使用
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- 你如何认识和解释在 单位间或组织间关系中行使 反力的情况，并适当利用战略突发事件？
当我们环顾组织时，几乎在任何地方都很容易看到权力的 表现形式。 实际上，有 各种各样的基于权力的方法用来影响他人。 在这里， 我们将研究使用权力的三个方面：组织中常用的权力 策略、管理权力的象征以及权力的 道德使用。
组织中常见的权力策略
如上所述，许多权力策略可供 管理者使用。 但是，正如我们将看到的，有些比 其他更合乎道德。 在这里，我们来看看商业和公共组织中常见的一些更常用的权力 策略。
控制对信息的访问。 大多数 决策取决于相关信息的可用性，因此控制信息访问权限的 人员在决策中 起着重要作用。 这方面的一个很好的例子是 企业普遍采用的薪酬保密做法。 通常只有人事部门 和高级管理人员才有薪资信息和 人事决策的权力。
控制对人员的访问。 另一个相关的 权力策略是控制与 人的接触。 导致尼克松总统 倒台的一个众所周知的因素是他与他人隔绝。 他的两位高级顾问 完全控制了谁会见了总统。 里根总统也遭到了类似的批评 。
选择性使用客观标准。 很少有 组织问题只有一个正确答案；相反，必须就 评估结果的最合适标准 做出决定。 因此， 那些能够选择性地使用客观标准的人可以行使重大权力 ，从而做出对自己有利的决定。 根据 赫伯特·西蒙的说法，如果允许个人选择决策 标准，他就不必在乎谁真正做出决定。 控制客观决策标准的 尝试可以从大学或学院 关于谁被录用或晋升的教师辩论中看出。 一个群体倾向于强调教学，并试图制定涉及教师能力、学科 领域、人际关系等方面的就业 标准。 另一个小组可能 强调研究，并将尝试制定与出版物 数量、该领域的声誉等相关的标准。
控制议程。 影响决策的最简单 方法之一是确保决策从一开始 就不会被考虑在内。 有多种 策略用于控制议程。 可以 努力在会议上对主题进行排序，使 不受欢迎的话题排在最后一位。 如果做不到这一点，反对者可能会 就 该话题提出许多不容易回答的异议或信息要点，从而将话题推 迟到另一天。
使用外部专家。 获得优势的另一种手段是聘请外部专家。 希望行使权力的单位可以采取主动行动，从该领域 引进专家或已知同情 其事业的专家。 因此，当出现 关于在研究和实际生产上花更多钱的争议时，我们期望外部研究顾问和外部生产 顾问会有不同的 答案。 大多数顾问都经历过这样的情况： 他们的客户向他们提供了他们希望 顾问在会议上重复的信息和偏见。
官僚主义的游戏技巧。 在某些情况下， 组织自己的政策和程序 为强权游戏或官僚主义游戏提供了弹药。 例如，一个团体可能会通过制造繁文缛节、 工作减速或 “按 规则工作” 来拖延改变工作场所。 （当员工认真 遵守每条工作规则和政策声明时，就会按规则工作；这 通常会导致组织 由于许多经常相互矛盾的规则和政策 声明而陷入停顿。） 通过这种方式，该小组可以知道 工作流程将继续放缓，直到他们顺其自然。
联盟和联盟。 这里要讨论的最后一个权力 策略是联盟 和联盟。 一个单位可以通过与 利益相似的其他团体结成联盟 来有效地增强其力量。 当同一家公司的多个工会 联手 为其员工争取合同优惠时，通常使用这种技术。 这也可以从一个行业内的 公司结成行业协会为争取其立场进行 游说的趋势中看出。 尽管 联盟的各个成员不必就所有问题达成共识——事实上，他们可能是 竞争对手——但必须就 正在考虑的问题达成充分的共识作为行动的基础。
尽管可以讨论其他权力策略，但这些例子 可以说明那些 有兴趣在组织 环境中获得和行使权力的人可以使用的技术的多样性。 在回顾就权力问题进行的主要研究时，Pfeffer指出：
如果说有一个结论性信息，那就是它可能是 有效的，而且这些经理确实像政治家 一样行事当然是正常的。 更好的是，其中一些人在这方面非常 有效。 在技术不确定、 偏好相互矛盾、观念具有选择性和偏见、 信息处理能力受到限制的情况下，从长远来看， 有效的政治家模式可能对 个人和组织都是合适的跑。
管理权力的象征
我们怎么知道经理在组织 环境中何时拥有权力？ 哈佛大学教授罗莎贝斯·莫斯·坎特已经确定了 几种比较常见的管理权象征。 例如，管理者拥有权力，只要他们可以代表在组织中遇到麻烦的人进行 有利的调解。 你有没有注意到，当几个人犯同样的 错误时，有些人不会受到惩罚？ 也许有人在监视 他们。
此外，当经理能够为有才华的下属找到理想的 职位或获得超出预算的 支出批准时，他们就拥有了权力。 权力的其他表现形式 包括能够确保 下属的工资增长高于平均水平，以及能够在政策 会议上将项目列入议程。
当某人能够快速接触到高层决策者或能够尽早 获得有关决策和政策变化的 信息时，我们可以看到管理权力的程度。 换句话说，谁 能联系老板，谁不能？ 谁 “已连接” ，谁没有？
最后，当高层决策者就重要问题征求特定经理的 意见时，权力显而易见。 谁被 邀请参加重要会议，谁没有？ 老板进入房间时对谁 说 “你好”？ 通过此类行动，该 组织发出明确信号，表明谁有权力，谁 没有权力。 通过这种方式，该组织强化或至少 宽恕了现有的权力结构。
权力的道德使用
人们常常不舒服地讨论权力的话题， 这意味着他们不知何故认为行使权力 是不合时宜的。 相反，问题不在于强权 策略是否合乎道德；相反，问题在于 哪些策略合适，哪些不合乎道德。 在团体和公司中使用 权力是组织生活中的事实 ，所有员工都必须接受。 但是，在这样做时，所有员工 都有权知道 组织内部权力的行使将受防止 滥用或剥削的道德标准的约束。
可以 确定几项合乎道德地使用权力的指导方针。 这些可以根据我们之前对五个权力基础的 讨论来安排，如表所示 \(\PageIndex{1}\)。 正如将要指出的那样，有几种技术 可以在不影响道德 标准的情况下实现其目标。 例如，使用奖励权的经理可以核实 下属遵守工作指令的情况，确保所有 要求既可行又合理，只提出合乎道德或 适当的要求，提供员工重视的奖励，并 确保所有表现良好的奖励都是可信且可以 合理实现。
| 权力的道德 使用 | |
|---|---|
| 权力的基础 | 使用指南 |
| 资料来源： 改编自 Gary A. Yukl，《组织领导力》，2013 年第 8 版（新泽西州恩格尔伍德悬崖；皮尔逊），pp。 44—58。 | |
| 指涉力 |
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| 专家力量 |
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| 合法权力 |
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| 奖励力量 |
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| 强制力 |
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即使是强制性权力也可以在不损害人 格完整的情况下使用。 例如，经理可以确保所有员工都 知道违反规则的规则和处罚，在处罚 之前发出警告，公平统一地实施惩罚等 等。 这里的关键在于，管理者有 许多策略可供使用，他们可以在不涉及可 疑的管理行为的情况下使用这些策略。 鉴于员工因有害行为提起 的诉讼越来越多，管理人员在采取行动之前考虑自己的行为似乎是明智 的；这将 有助于确保最高的道德标准。
实践中的伦理
投资挑战者灾难
1986年1月，挑战者号航天飞机爆炸 造成七人丧生，已经从管理层的几个 角度进行了分析：决策不力、管理控制不 善和领导能力低下都受到指责。 在这 场悲剧中，我们还可以看到不道德地使用组织 权力的例子。
已经确定，导致航天 飞机注定要失败的爆炸是由助推火箭的密封设计不当造成的。 这些助推器是由主要的国防 承包商莫顿·西奥科尔制造的。 当美国国会开始调查灾难原因时，它发现了几个令人不安的事实。 首先，几位 Morton Thiokol 工程师曾警告说，这些 助推器在设计初期就不安全，但没人 听。 助推器投入生产后，工程师再次 警告可能出现问题，但无济于事。 该公司对 信息保持沉默。
同样令人不安的是，两名公司工程师在国会听 证会上作证后，他们突然被 调到公司其他地方执行不受欢迎的任务。 当国会问他们是否认为调动是为了报复举 报时，两位工程师都回答是。 有人指出：“我觉得自己被搁置一边，所以我无法与美国宇航 局的人接触。” 实际上，该公司利用其权力 试图孤立那些与国会 调查人员自由交谈的人。 在辩护中，莫顿·西奥科尔回应说，由于调查，它没有将任何人 降级。 一位管理层 代表说：“我们已经改变了 很多职责。。因为我们正在重组。”
来源：
A. E. Tenbrussel 和 M. Bazerman，《盲点：为什么我们不能 做正确的事情以及该怎么做》，”（新泽西州普林斯顿： 普林斯顿大学出版社），© 2012
A.J. McDonald，“从挑战者 灾难中吸取的伦理教训”，全国专业工程师协会，2015 年 7 月 17 日
《两位航天飞机的批评者死了》，Register-Guard， 1986 年 5 月 11 日，第 1 页和第 4 页。
概念检查
- 组织如何使用权力？
- 管理者如何使用战略来抵消组织中对 权力的负面使用？