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13.2: 人际关系中的力量

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    200420

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    权力基础在组织生活中如何运作？

    在本章中，我们将探讨组织中权力和 政治的各个方面，首先是 人际关系中的权力。 在这里，对权力进行了定义并将其与相关的权威和领导概念区分开来 ，并讨论了权力的几个 基础和权力依赖的各个方面。 尽管权力的这些方面也与群体情境有关，但 它们与人际关系更为密切。

    什么是力量？

    关于 组织的文献中对权力的许多定义比比皆是。 最早的建议之一是 著名的德国社会学家马克斯·韦伯提出的，他 将权力定义为 “社会关系中的一个行为者在遇到阻力的情况下仍有能力执行自己的意愿的概率”。 同样，艾默生写道：“演员 A 相对于演员 B 的 力量是 B 的阻力，A 有可能 克服这种阻力。” 根据这些定义和其他定义，我们将出于我们的目的将权力 定义为一种人际 关系，在这种关系中，一个人（或群体）有能力 促使另一个人（或团体）采取本来 不会采取的行动。

    换句话说，权力涉及一个人改变另一个 人的行为。 必须指出，在大多数组织 环境中，我们所说的是默示的遵守武力， 不一定是实际武力。 也就是说，如果人 B认为A 人实际上可以强迫 B 人 服从，则 A对B 人拥有控制权 。

    权力、权威和领导力

    显然，权力的概念与权威和领导 的概念密切相关（见图\(\PageIndex{1}\)）。 事实上，有些人将权力称为 “非正式权力”， 而权威被称为 “合法权力”。 但是， 这三个概念并不相同，应该注意这三个概念 之间的重要区别。

    图表说明了三种主要的影响类型。
    图\(\PageIndex{1}\)三 种主要的影响力类型（署名：版权所有：莱斯 大学，OpenStax，在 CC BY-NC-SA 4.0 许可下）

    如前所述，权力代表一个 人或团体确保另一个人或团体遵守规定的能力。 这里没有提到确保合规的权利，只有 能力。 相比之下，权威代表寻求他人遵守 的权利；权力的行使以合法性为 后盾。 如果经理指示秘书打 某些信件，他可能有权提出这样的 要求。 但是，如果同一位经理要求秘书办 理个人差事，这将超出 合法行使权力的范围。 尽管秘书仍然可以根据这一要求 采取行动，但秘书的遵守将基于 权力或影响力的考虑，而不是权力。

    因此，行使权力的基础是集体接受 某人行使合法控制的权利。 正如格莱姆斯指出的那样， “使权威合法化的是促进或追求与团体共识相关的 集体目标。 与权力 截然相反，是追求与群体合规相关的个人或 特殊目标。”

    最后，领导力是指一个 人能够从另一个人那里获得超出 要求或机械合规性的回应。 正是这种 领导的自愿方面使其与权力和权威区分开来。 因此，我们 经常区分领导和领导。 部门 负责人可能有权要求采取某些行动，而 领导者有能力激励某些行动。 尽管这两种 职能可能由同一个人担任，但情况显然并非 总是如此。

    权力的种类

    如果权力是确保他人遵守规定的能力，那么 这种权力是如何行使的？ 它基于什么？ 为确定权力基础 ，至少做了两次努力。 Etzioni 提出了一个模型，确定了三种类型的权力。 实际上 ，有人认为，可以根据三种权力中最普遍 的权力对组织进行分类。 强制 权力涉及强迫某人遵守自己的意 愿。 监狱组织就是胁迫 组织的一个例子。 功利主义权力是基于 绩效奖励突发事件的权力；例如，一个人为了获得加薪或晋升而服从 主管的命令。 商业组织被认为本质上是功利主义 组织。 最后，规范权力取决于 成员对组织有权 控制其行为的信念。 这里的一个例子就是一个宗教 组织。

    权力基础

    尽管这种模式可用于对不同 组织进行比较分析，但其适用性可能有限，因为 大多数商业和公共组织在很大程度上依赖功利主义的 力量。 相反，由法国和雷文开发的第二种 权力基础模型可能更有帮助。 French 和 Raven 确定了在 社交场合施加权力的五种主要方式。

    指涉力。 在某些情况下，人 B 仰望或钦佩A人， 因此，B 之所以跟随A，很大程度上是因为 A 的个人素质、特征或声誉。 在这种情况下，A 可以使用指涉功率来 影响 B。 指涉力量也被称为 超凡魅力，因为忠诚是基于一个人对另一个 人的人际吸引力。 在广告中可以看到 参照力的例子，公司利用 名人来推荐他们的产品；希望这个人的明星 吸引力能够在产品上消失。 在工作 环境中，初级管理者往往效仿高级管理人员， 承担不必要的从属角色，更多的是因为个人 钦佩，而不是因为对权威的尊重。

    专家力量。 当 人A因为A拥有与B相关的 知识或专业知识而获得权力时，专家的力量就会显现出来。例如，教授在 课堂上拥有权力可能是因为他们精通某个特定的主题。 专家权力的其他例子可以在 组织的专业人员身上看到（例如会计师、劳资关系经理、 管理顾问和公司律师）。 在每种情况下， 由于经验和专业知识， 个人在特定且狭窄的领域都具有信誉，这赋予了个人在该领域的 权力。

    合法权力。 当 人B向A人服从时，就存在合法权力，因为B认为A有权在某个领域 行使权力。 如前所述，合法权力实际上是权威的另一个 名称。 例如，主管有权分配工作。 合法权力与奖励 和强制权力的不同之处在于，它取决于一个 人担任的官方职务，而不是他或她与他人的关系。

    合法权力来自三个来源。 首先，流行的 文化价值观可以赋予某个群体权力。 例如，在日本和韩国，年长的员工仅仅因为 年龄而获得权力。 第二，合法权力可以通过 公认的社会结构获得。 例如，许多西欧 国家以及日本都有王室作为其社会的 基石。 第三，可以 指定合法权力，例如董事会选择新的 公司总裁或晋升为管理 职位的人员。 不管是什么原因，人们行使合法权力 是因为下属认为他们有权行使权力。 伊朗国王倒台 的主要原因是， 人民首先提出质疑，然后谴责他的 合法权力。

    奖励力量。 当 A 拥有控制人 B 的权力时，奖励能力就存在，因为 A 控制 B 想要的奖励。 这些奖励可以涵盖 各种可能性，包括加薪、晋升、 理想的工作分配、更多责任、新设备 等。 研究表明，奖励权通常会导致工作绩效的提 高，因为员工看到了很强的 绩效奖励意外情况。 但是，在许多组织中， 主管和经理确实无法控制很多奖励。 例如，大多数蓝领工人的工资和晋升是 基于劳动合同，而不是绩效考核。

    强制力。 强制权力主要 基于恐惧。 在这里，人 A 拥有控制 B 人的权力，因为 A 可以对 B 施加某种形式的 惩罚。 因此，这种权力也被称为 惩罚力。 正如基普尼斯指出的那样，强制力量 不必建立在暴力威胁之上。 “个人通过依靠体力、口头 便利或给予或拒绝他人情感支持的 能力来行使 强制力。 这些基础为个人提供了人 身伤害、欺凌、羞辱或否认对他人的爱的手段。” 组织中强制权力的例子包括 （实际或暗示）解雇或降级人员、将他们调到 不受欢迎的工作或地点，或剥夺他们有价值的额外津贴。 事实上，有人提出，许多组织 行为（例如迅速出席、看上去很忙、避免 举报）可以归因于强制而不是奖励权力。 正如基普尼斯所解释的那样，“在人类可以利用的所有权力基础 中，伤害他人的力量可能是最常使用、最 常受到谴责和最难控制的力量。”

    权力的行为后果

    那么，我们已经看到，至少可以 确定五个权力基础。 在每种情况下，个人的力量都取决于权力持有者、追随者或他们 之间关系的 特定属性。 在某些情况下（例如，奖励权），权力属于上级；在其他情况下（例如指称权），权力由下级赋予上级。 在所有情况下，行使 权力都会给有关各方带来微妙的、有时甚至是威胁性的人际 后果。 实际上，在 行使权力时，员工有多种应对方式。 这些如图所示\(\PageIndex{2}\)。

    图表说明了员工对权力基础的反应。

    图\(\PageIndex{2}\)员工 对权力基础的反应（署名：版权所有：莱斯 大学，OpenStax，在 CC BY-NC-SA 4.0 许可下）

    如果下属接受并认同领导者，他的 行为反应可能是承诺。 也就是说，下属将有动力去听从领导 人的意愿。 当负责人 使用参照或专家力量时，最有可能发生这种情况。 在这种情况下， 追随者相信领导者的事业，并将 投入大量精力来帮助领导者取得成功。

    第二个可能的对策是合规。 当下属认为领导者拥有 合法权力或奖励权力时，这种情况 最常发生。 在这种情况下， 追随者会遵守规定，要么是因为这被视为一种责任，要么 是因为期望得到回报；但缺乏对 项目的承诺或热情。 最后，在强制权力的条件下， 下属很可能会使用抵抗力量。 在这里，下 属看不出 合作的理由，无论是利他主义的还是物质的，他们经常会采取一系列策略来挫败 领导人的努力。

    电源依赖关系

    在任何涉及权力的情况下，至少可以确定两个人（或 团体）：企图影响 他人的人和这种影响的一个或多个目标。 直到最近， 注意力几乎完全集中在人们如何试图 影响他人上。 直到最近，人们才开始关注 人们如何试图取消或缓和这种影响企图。 特别是，我们现在认识到，影响力 尝试的成功程度在很大程度上取决于影响力尝试接收端的人 的 权力依赖性。 换句话说，并非所有人都 受制于（或依赖）相同的权力基础。 是什么导致 一些人更加顺从或更容易受到权力企图的影响？ 已经确定了至少三个因素。

    下属的价值观。 首先，人 B的价值观会影响他受影响的可能性。 例如，如果 A 可以影响的结果对 B 很 重要，那么 B 更 容易受到影响，而不是结果不重要。 因此，如果 员工高度重视金钱，并认为主管 实际上控制了加薪，那么我们预计该员工 极易受到主管的影响。 我们听到有人评论 说年轻人真的不想再努力工作了。 这种现象的原因可能是，一些年轻人对 传统上用来影响行为的东西（例如金钱）的重视程度 不高。 换句话说， 这样的抱怨可能实际上是在说年轻人比以前更 难受到影响。

    A 和 B 之间关系的本质。 此外，A 和 B 之间关系的性质可能是功率 依赖的一个因素。 A 和 B 是同行还是上级和 下属？ 这份工作是永久的还是临时的？ 例如，从事 临时工作的人可能觉得没有必要默许， 因为他不会长时间担任这个职位。 此外，如果 A 和 B 是同伴或好朋友，那么影响 过程可能比他们处于上级和 从属状态时更为微妙。

    反力。 最后，在权力依赖中要 考虑的第三个因素是反力。 反力量的概念侧重于 B 在多大程度上有其他力量来源来缓冲 A 力量的影响。 例如，如果 B 加入工会，则 工会的权力可能用于否定 A 的影响力尝试。 在不同联盟试图 相互讨价还价并遏制对手力量的各种 情况下，可以清楚地看到对抗力量的使用。

    Figure\(\PageIndex{3}\) 展示了一个基本模型， 它将权力基础的概念与权力 依赖的概念相结合。 可以看出，A 的力量基础 与 B 的力量依赖程度相互作用，从而确定 B 对 A 影响尝试的反应。 如果 A 有很大的力量而 B 高度 依赖，我们期望 B 遵守 A 的 意愿。

    一幅插图描绘了二元力量关系中的响应模式。

    图 Dyadic 权力关系中的\(\PageIndex{3}\)典型 反应模式 （署名：版权所有：莱斯大学，OpenStax，在 CC BY-NC-SA 4.0 许可下）

    如果 A 对 B 的功率较低，但 B 在很大程度上仍然依赖功率，则 B 可能会尝试与 A 讨价还价。 尽管事实上 B 将从弱点开始 讨价还价，但这种策略可能比完全合规更能 保护 B的利益。 例如，如果你的老板要求你加班，你可能会 尝试达成协议，让你在以后获得补偿 假。 如果成功了，尽管你不会 减少工作时间，但至少你不会增加工作时间 。 在电力分配更均匀的情况下，B可以 尝试与A建立合作的工作关系， 在这种关系中，双方都从交换中获益。 这种 立场的一个例子是劳动合同谈判，其中劳 资管理关系的特点是权力平衡和良好的 工作关系。

    如果 B 的力量大于 A，B 很可能会拒绝 A 的影响尝试。 B 甚至 可能成为侵略者并试图影响 A。 最后，当 B 不确定权力关系时， 他可能只是试图忽略 A 的努力。 这样， B 就会发现 A 确实有 更多的力量，要么发现 A 无法聚集力量来 取得成功。 最后一项战略的一个很好的例子可以从一些公司对政府早期 确保少数族裔和妇女机会平等的努力的回应 中看出。 在新法规 强制合规之前，这些 公司根本无视政府的努力。

    管理领导

    行政助理： 王位背后的力量

    相对容易看出管理者的力量。 他们通常有 能力雇用和解雇、做出重要决定、签 订合同、花钱等等。 实际上，它们是公司内部的强大 实体。 但是， 可能不太明显的是经理的高管或行政助理 （EA）通常拥有的权力。 事实上，如果你想知道 秘书有多强大，想想如果他们不在场会发生什么。 大多数文书工作都无法完成，许多重要的决定 不会做出，该组织最终将 陷入停顿。

    EA 与非常重要的特权 信息交织在一起，要求该人高度注重 细节，拥有令人难以置信的软技能，并且不仅仅是精通 技术。 许多科技公司为寻找适合这份工作的合适人选付出了高昂的代价。 据报道，湾区行政 助理的基本工资起 价为80至10万美元的基本工资。

    高技能的EA变得越来越难以招募和 留住，导致他们的力量增强。 尽管薪水 很高，但 “助手” 的角色往往有负面含义。 32岁的 莎娜·拉尔森（Shana Larson）说，这个标题 “肯定有污名”，他是旧金山 视觉发现公司Pinterest的四家EA之一。 但是对于拥有南加州大学 硕士学位的莎娜来说，在 最初的过渡期之后，她认为这是最好的职业 决策——一个有成长机会的长期职业。

    EA 是 组织内部对抗力量的真实例子。 是的，他们的 boss 可以控制他们；但与此 同时，他们对自己的 boss 拥有相当大的控制权。 秘书这个词源自拉丁语，意思是 “秘密守护者 ”，通常不了解大量的机密 信息。 他们经常处理私人电话、信件 和报告。 他们经常充当经理对 新想法的共鸣板，而且他们很可能知道老板对 同事和上级的看法。 这些知识，加上陈规定型观念、 污名化和日益增加的稀缺性，使高质量的EA在与老板和 组织打交道时具有 相当大的杠杆作用。

    问题：

    1. 作为获得助理的新经理，在开始担任该职位时需要考虑哪些重要 注意事项？
    2. 在 工作场所担任辅助角色时还会出现哪些其他污名或陈规定型观念？ 这对你将来 担任公司支持角色的个人感受有何影响？
    3. 为什么首席执行官和其他组织权力机构必须将 行政助理的天生力量理解为全面了解公司整体环境的一部分 ？

    来源：

    Linkedin 网站已于 2018 年 11 月 12 日访问 https://www.linkedin.com/salary/seni...i-data-systems;

    S. Sathian，“行政助理是新的权力工作”，《 今日美国》，2014 年 10 月 14 日， https://www.usatoday.com/story/money... -job/17244533/;

    M. Lawn，“行政助理的真正力量”，《 执行秘书》杂志，2013 年 7 月 27 日， http://executivesecretary.com/the-re...ive-assistant/；

    N. Price，“公司秘书在当今 企业界角色的演变”，董事会效应博客，2017 年 6 月 12 日， https://www.boardeffect.com/blog/evo...rporate-world/。

    概念检查

    1. 定义力量是什么。
    2. 构成 组织权力的组成部分有哪些？