10.3：管理团队时需要考虑的事项
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- 200503
3。 管理团队时有哪些关键考虑因素？
对于我们这些有幸管理或领导团队的人来说，我们知道这可能是一个可疑的区别。 领导团队就是成就感——尤其是当手头的任务或组织任务对组织如此重要，以至于人们乐于成为推动事情向前发展的团队的一员时。 这也可能是一种沮丧的练习，因为责任是领导一个由不同的人组成的团体，该小组在不同的时候既像一个团体，又像一群人一样行事。 管理团队不是一件容易的事，最有经验的经理真正明白，成功最终取决于他们建立一支强大而运作良好的团队的能力。 在 J.J. Gabarro 的《负责的动态》（哈佛商学院出版社，1987 年，第 85—87 页）中，他引用了一位成功扭转多个组织局面的经理的话：4
“人们必须想共同努力；他们必须知道如何去做。 必须有一个适合它的环境，这需要时间。 这是我现在的最高优先级，但我不会在任何地方写下来，因为它与其他优先事项不同。 如果我告诉公司组建团队是我的主要目标，他们会告诉我，那又如何呢？ 他们希望这是让事情变得更好的一部分。”
我喜欢这句话，因为它充分说明了当今大多数组织的状况。 重点是企业的目标和优先事项——非常以任务为导向、以结果为导向——但真正改变目标和结果的是员工动态以及人们在公司和团队中的合作方式。
管理领导
我在管理谁？
要从个人贡献者跃升为经理从来都不是一件容易的事，不久之后，新经理就会意识到，让他成为经理的原因与将来取得成功所需的条件大不相同。 最近获得晋升的个人贡献者可能会说他们在自己的领域具有很强的技术技能，并且他们非常擅长做自己正在做的事情。 在一个认可领导能力的更精明的组织中，个人贡献者可能会说他们具有很强的技术技能，他们表现出一些行为和领导他人的潜力。 当新经理进入新职位时，他们期望自己能够管理人员，即团队中的人员。 很少有新的管理者完全意识到，未来的挑战不仅在于管理他们的员工，还在于管理所有其他想要和需要参与的利益相关者和支持者。
新经理面临的主要挑战之一是如何平衡团队与团队外部利益相关者和支持者的所有多重需求。 哈佛商学院华莱士·布雷特·唐纳姆工商管理教授琳达·希尔指出：“在新管理者面临的所有挑战中，协调不同群体的期望和利益可能是最困难的。” 她断言，新经理的直接下属、同事、老板和公司客户对新经理的要求有时会引起冲突。 有了自己的团队，新经理可能会认为管理他们的直接下属是最重要的角色，即使排除了管理其他利益相关者也是如此。 这是不正确的。 新经理需要 “同样谨慎地管理其他一致性”。 （“帮助新经理取得成功”，劳伦·凯勒·约翰逊，HBR 2008）。
每当我开始新职位时，我都会为自己创建一份简短的利益相关者清单。 这份文件本质上是一份清单，列出了我需要与之建立关系才能取得成功的所有利益相关者（除了我所管理的团队之外）。 我列出了我的老板、老板的老板、我的同事以及企业中任何其他重要影响者或内部客户的名字。 这是一份简短的清单，列出了我需要立即与之进行 “见面和问候” 的人，然后可能以一定的节奏安排定期会面。 多年来，我了解到，这些利益相关者中的每一个都会对我的成功产生一些意见和影响，我让他们参与我的团队正在执行的工作的速度越快、越有效，我的团队成功的机会就越大。 在确定我的利益相关者名单时，我会问自己的一些问题包括：
- 我需要谁的支持？
- 谁需要我的支持？ 他们需要我或我的团队提供什么？
- 谁能阻止我和我的团队取得成功？
- 我的持续影响策略是什么？
一些新经理会觉得这些建立利益相关者支持的策略过于 “政治化”，他们觉得不对。 当我告诉你这是新经理职位的必要组成部分时，请相信我，因为现在这个角色和工作需要更多的相互依存关系和建立关系才能取得成功。 这不再只是个人的技术技能，而更多的是与支持你和你的团队完成工作的人员建立和管理关系。 那么，如果你是新经理问 “我在管理谁？” ... 答案是所有人。
讨论问题
- 你是否同意 “让你实现目标的不是将来能让你取得成功的因素” 的说法？ 为什么或者为什么不呢？
- 谁会出现在你的利益相关者清单上？ 您已经与哪些利益相关者接触并建立了关系？
我需要立即与 “见面和问候”，然后甚至可能以一定的节奏安排一次例行会议。 多年来，我了解到，这些利益相关者中的每一个都会对我的成功产生一些意见和影响，我让他们参与我的团队正在执行的工作的速度越快、越有效，我的团队成功的机会就越大。 在确定我的利益相关者名单时，我会问自己的一些问题包括：
- 我需要谁的支持？
- 谁需要我的支持？ 他们需要我或我的团队提供什么？
- 谁能阻止我和我的团队取得成功？
- 我的持续影响策略是什么？
一些新经理会觉得这些建立利益相关者支持的策略过于 “政治化”，他们觉得不对。 当我告诉你这是新经理职位的必要组成部分时，请相信我，因为现在这个角色和工作需要更多的相互依存关系和建立关系才能取得成功。 这不再只是个人的技术技能，而更多的是与支持你和你的团队完成工作的人员建立和管理关系。 那么，如果你是新经理问 “我在管理谁？” ... 答案是所有人。
讨论问题
- 你是否同意 “让你实现目标的不是将来能让你取得成功的因素” 的说法？ 为什么或者为什么不呢？
- 谁会出现在你的利益相关者清单上？ 您已经与哪些利益相关者接触并建立了关系？
管理团队还意味着管理其界限。 管理团队的界限 ——即团队与其外部力量、利益相关者和压力之间的空间——是战略、利益相关者管理和组织行为的微妙平衡。 团队经理必须在一定程度上缓冲这些外部因素，这样它们就不会使团队偏离目标或分散他们的注意力。 但是，经理还必须对外部环境有足够的了解，并有足够的情商，以了解为了自身的利益，必须在团队内部综合哪些力量、球员或情况。 想想你在职业生涯中参与的任何中型或大规模的变革计划。 理想情况下，组织高层通常要有变革愿景和一定程度的支持，为变革扎根铺平道路。 项目团队被正式地 “祝福” 启动团队，制定章程，并确定推动计划成功完成所需的行动。
开球后随之而来的动态将决定球队的成功。 任何组织都有许多利益相关者，其中许多人会支持变革，但其他人可能反对这一举措——要么是因为缺乏理解，要么担心失去权力、地域等。外部环境和业务战略可能不太适合变革主动发生，因此可能会有反对项目团队努力的势力的感觉。 强大的团队经理需要管理与组织之间的这些 “界限”，以帮助团队克服并应对任何组织中存在的组织复杂性、目标、细微差别和自我。 在琳达·希尔的《哈佛商业评论》文章 “发挥影响力” 中，她说：“经理还需要管理与团队之外但组织内部的人的关系。6 要做到这一点，他们必须了解大型组织的权力动态并投入时间以及与团队所依赖的人建立和维持关系的精力。” 在她看来，“经理的工作至少是教育他人了解干扰团队绩效的组织结构、系统或政治。” 尽管团队受到所有潜在的外部影响，管理团队的界限确实意味着成功与失败之间的区别。
管理团队的最后一个要素是管理团队本身，包括人员元素和流程元素或手头任务。 以流程为重点的要素包括管理工作计划以实现总体目标，以及增量会议和里程碑，这些会议和里程碑是团队实现长期目标的旅程的一部分。 让团队专注于目标（从制定议程一直到管理项目任务和庆祝里程碑）可以确保团队步入正轨。 项目和计划的规模、范围和复杂性各不相同，因此不应从一般意义上规定项目管理工具。 这里的重要收获是选择一种适合文化的方法和工具
团队和组织的，这有助于团队了解他们在哪里，他们需要去哪里，以及该流程中有哪些资源。
在管理团队成员和人际关系动态方面，重要因素是选择合适的团队成员、塑造团队的规范和文化（如何做出决策、我们的规则是什么、我们如何管理冲突等）以及指导团队。 定义成员的正确技能、职能、视角和专业知识将确保奠定坚实的基础。 帮助团队确定并正式制定团队参与的基本规则，将有助于在未来面对逆境或团队冲突时进行管理。 最后，扮演支持教练的角色将有助于个人团队成员和小组实体思考问题并在实现目标方面取得进展。 教练不能解决个人/团队的问题，但可以帮助团队思考解决方案并向前迈进。 团队可能需要关于如何在团队内部解决问题的指导，经理必须提供反馈并要求团队成员对其行为和贡献负责。 持续改进是游戏的名称。 一个团队起初可能不会表现出色，但是如果每个人都专注于逐步改善沟通、协作和绩效，他们肯定可以实现这个目标。
概念检查
- 讨论一个团队的悖论。
- 领导者如何管理团队边界？