10.2：随着时间的推移团队发展
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2。 随着时间的推移，团队是如何发展的？
如果你像我们大多数人一样曾经是团队的一员，那么你直观地感觉到团队发展有不同的 “阶段”。 团队和团队成员通常从对项目或事业的友好和兴奋的立场开始，但是一旦真正的工作开始，情绪可能会变差，团队动态很快就会向南移动。 1965年，俄亥俄州立大学的教育心理学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）开发了一个四阶段模型，以解释他在团队发展中目睹的复杂性。 最初的模型被称为塔克曼的小组发展阶段，他在1977年添加了 “休会” 的第五阶段，以解释项目结束时解散团队的原因。 塔克曼模型的四个阶段是：3
• Forming
• Storming
• Norming
• 表演
• 休会
组建阶段从引入团队成员开始。 这就是所谓的 “礼貌阶段”，在这个阶段中，团队主要关注相似之处，而小组则向领导者寻求结构和方向。 此时的团队成员非常热情，问题仍在全球模棱两可的层面上进行讨论。 这是非正式的啄食顺序开始形成的时候，但团队仍然很友好。
Storming 阶段始于团队成员开始争夺领导力并测试小组流程。 这被称为 “输赢” 阶段，因为成员争夺小组控制权，人们开始选择双方。 对团队和项目的态度开始转向消极态度，人们对目标、任务和进度感到沮丧。
在团队经历了漫长而痛苦的 Storming 过程之后，Norming 阶段可能会慢慢开始扎根。 在 Norming 期间，团队开始很好地合作，小组目标出现了买入的现象。 该团队正在建立和维护基本规则和界限，并且愿意分担责任和控制权。 在团队组建的这一点上，成员们开始重视和尊重彼此及其贡献。
最后，随着团队增强势头并开始取得成绩，它进入了表演阶段。 该团队完全是自我指导的，几乎不需要管理指导。 团队有信心、自豪感和热情，愿景、团队和自我是一致的。 随着团队的持续表现，它甚至可能成功地成为一支高绩效的团队。 高绩效团队优化了任务和人际关系——他们正在最大限度地提高绩效和团队效率。 Katzenberg 和 Smith 在团队研究中创建了一条 “团队绩效曲线”，描绘了团队从工作组到高绩效团队的旅程。 团队绩效曲线如附录 10.5 所示。
成为一支高绩效团队的过程不是一个线性过程。 同样，塔克曼模型中团队发展的四个阶段也不是线性的，还有一些因素可能导致团队倒退到早期开发阶段。 当团队成员加入群组时，这可能会充分改变群组的动态，并具有足够的破坏性，导致倒退到较早的阶段。 同样，如果引入了新的项目任务，这会使小组感到困惑或焦虑，那么这也可能导致他们倒退到开发的早期阶段。 想想你自己与项目团队打交道的经历，以及该小组在介绍另一位团队成员时可能遇到的倒退。 当领导者或项目发起人更改范围或添加新的项目任务时，你个人可能发现情况也是如此。 在恢复团队表演之前，团队必须重组，很可能会重新组建和重组。
发掘企业家精神
组建创业团队
没有什么比创业公司更令人兴奋的了。 人们的热情很高，人们对新合资企业和即将到来的前景感到兴奋。 视情况而定，初创公司可能会从投资者那里获得资金，或者初创公司可能正在成长并有机地为自己提供动力。 无论哪种方式，这家初创公司一开始都会面临许多不同的问题，这将对其未来的增长潜力和业绩产生巨大影响。 初创公司（或任何与此相关的企业）面临的最关键问题之一是谁应该加入团队的问题。 人力资本是任何公司都能拥有的最大资产，在初创环境中，当你的资源有限而这些资源将负责从头开始建设公司时，人力资本是一个特别关键的决定。
在 Noam Wasserman 2012 年 1 月的 HBSP 文章 “组建初创团队” 中，瓦瑟曼断言：
“没有什么比人才问题更能困扰一家高潜力的初创公司了。 在对初创企业绩效的研究中，风险投资家将65％的投资组合公司的失败归因于初创公司管理团队内部的问题。 另一项研究要求投资者确定其投资组合公司可能出现的问题；61％的问题涉及团队问题。 这些问题通常是由创始人在添加团队成员时所做的选择造成的...”
这些统计数据基于初创公司的人员问题，目前尚不清楚大型公司的失败中有多少百分比可以直接或间接归因于人员和团队问题。 我想这个百分比也很可观。 在一个刚刚站稳脚跟并努力建立正确的人际关系和决策的初创组织中，人事问题和团队问题的影响可能非常严重。 如果你认识任何让公司处于创业模式的人，你可能已经注意到，一些被选中加入团队的早期团队成员是值得信赖的家庭成员、朋友或以前的同事。 一旦一家初创公司发展到一定水平，那么它可能会聘请一位经验丰富的首席执行官来掌舵。 无论如何，这家初创公司在早期就面临着一些重要问题，即如何以最大限度地提高成功机会的方式组建团队。
在《组建创业团队》中，作者将三个 R：关系、角色和奖励视为必须有效管理的关键要素，以避免长期出现问题。 人际关系是指被选中的实际团队成员，需要记住几个注意事项。 一开始，因为他们值得信赖而雇用亲戚或密友似乎是正确的主意，但是（根据目前的研究）长期的危害大于收益。 家人和朋友的想法可能过于相似，团队错过了其他视角和人际关系的好处。 角色很重要，因为你必须考虑分工和技能分工，以及谁在决策中担任正确的角色。 初创团队需要仔细考虑分配人员担任特定角色的影响，因为这可能决定他们的决策权和地位。 最后，对于初创团队来说，定义奖励可能很困难，因为这本质上意味着他们要分摊馅饼，即短期和长期薪酬。 对于初创企业的创始人来说，这可能是一个非常艰难的决定，因为他们必须权衡捐赠东西与获得最终可能帮助企业成功的人力资本之间的平衡。 仔细考虑权衡并保持 “三R” 之间的一致性很重要，因为这给初创团队带来了挑战，要求他们思考一些早期决策的长期后果。 由于信任因素，将家人和朋友带入创业方程式很容易，但是仔细分析 “三R” 将有助于初创企业领导团队做出长期有回报的决策。
讨论问题
- 为什么仅仅因为某人是亲密的家人或朋友这一事实就雇用该人担任关键的创业职位可能是一个错误的决定？ 对企业来说，潜在的权衡有哪些？
- “三R” 对齐意味着什么？ 这些不一致的潜在风险是什么？ 可能出什么问题？
概念检查
- 团队发展的四个阶段是什么？
- 什么会导致团队发展倒退？