7.3: 动机的过程理论

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描述动机的过程理论，比较和对比动机的主要过程理论：操作条件理论、公平理论、目标理论和预期理论。

动机的@@ 过程理论试图解释为什么会引发行为。这些理论侧重于我们选择目标的机制，以及我们为 “击中” 目标所付出的努力。有四种主要的过程理论：（1）操作条件、（2）权益、（3）目标和（4）预期。

操作条件理论

操作条件理论是最简单的动机理论。它基本上规定人们会做那些得到奖励的事情，并且会避免做他们因此受到惩罚的事情。这个前提有时被称为 “效果法则”。但是，如果这是条件理论的总和，我们就不在这里讨论了。操作条件理论确实比 “奖励你想要的东西，惩罚你不想要的东西” 提供了更多的见解，而了解其原理可以带来有效的管理实践。

手术条件侧重于学习自愿行为。 ¹⁸ 操作条件一词表示学习源于我们对环境的 “操作”。当我们 “在环境中操作”（即以某种方式行事）之后，就会产生后果。这些后果决定了将来发生类似行为的可能性。学习之所以发生，是因为我们对环境做了一些事情。然后，环境会对我们的行为做出反应，而我们随后的行为就会受到这种反应的影响。

基本运算模型

根据操作条件理论，我们学会以特定的方式行事，因为我们过去的行为会产生后果。 ¹⁹ 学习过程包括三个不同的步骤（见表 7.2）。第一步涉及刺激（S）。刺激是指我们认为随后会做出反应的任何情况或事件。家庭作业是一种刺激。第二步涉及反应（R），即我们对刺激做出反应时采取的任何行为或行动。熬夜以便准时完成家庭作业是一种回应。（我们在这里互换使用反应和行为这两个词。）最后，后果（C）是指在我们的响应之后发生的任何事件，这些事件使响应或多或少可能在将来发生。如果科琳·沙利文因努力工作而获得上级的称赞，如果获得这种赞誉是一件愉快的事情，那么 Colleen 将来很可能会再次努力工作。另一方面，如果上级无视或批评科琳的回应（努力工作），那么这种后果很可能会使科琳将来避免努力工作。正是经历过的后果（正面或负面）会影响下次提出刺激时是否会重复反应。

表 **7.2**（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）
动机的过程理论
通用操作模型：S → R → C
加强 S → R 链接的方法
1。 S → R → C+	（积极强化）
2。 S → R → C—	（负强化）
3。 S → R →（没有 C—）	（回避学习）
削弱 S → R 链接的方法
1。 S → R →（没有 C）	（非加固）
2。 S → R → C—	（惩罚）

当后果使反应/行为在将来更有可能重演时，就会发生@@ 强化。在前面的例子中，来自科琳上司的赞美是一种强化手段。当后果使反应/行为在将来重演的可能性降低时，就会发生@@ 灭绝。来自科琳上司的批评可能会导致她停止在任何任务上努力工作。

有三种方法可以使反应更有可能重演：正向强化、负强化和回避学习。此外，有两种方法可以降低反应再次发生的可能性：不强化和惩罚。

更有可能做出回应

根据强化理论家的说法，如果员工在行为实施后提供了理想的后果或奖励，则经理可以鼓励员工重复行为。 积极的强化是一种理想的结果，它可以满足积极的需求或消除需求满足的障碍。它可以像一个好话一样简单，也可以像促销一样重要。向加倍努力的员工提供 “双人晚餐” 作为奖励的公司正在利用积极的强化措施。重要的是要注意，人们认为什么是积极的强化因素有很大的差异。对于某些员工（例如High-nach员工）来说，主管的称赞可能是一个有力的强化手段，但对其他员工来说却不是。

另一种使所需反应更有可能重复的技巧称为负强化。当一种行为导致不良的东西被夺走时，这种行为将来更有可能重演。经理在消除员工工作环境中不愉快的东西时会使用负面强化手段，希望这会鼓励员工采取理想的行为。泰德不喜欢菲利普不断提醒他加快工作速度（泰德认为菲利普在唠叨），所以他在货架上工作得更快，以免受到批评。菲利普的提醒对泰德来说是一种负面的强化。

使用负强化时要格外小心。负面强化常常与惩罚混淆。惩罚与强化（负面或正面）不同，旨在使特定的行为消失（不要重演）。负面强化，如正向强化，旨在使一种行为在将来更有可能重演。在前面的例子中，菲利普的提醒同时惩罚了一种行为（库存缓慢），同时强化了另一种行为（更快的库存速度）。这种区别通常是不错的，但是当我们确定我们想要鼓励（强化）或阻止（惩罚）的行为时，差异就会变得更加明显。

一名工作人员在一家超市的货架上堆放鸡蛋。 — 附录 **7.10** **堆鸡蛋**的工作人员在超市的货架上堆放鸡蛋。以泰德和菲利普在加快货架补货过程方面的交流为例。可能出什么问题？（来源：Alex Barth/flickr/ 归因 2.0 Generic（CC BY 2.0））

使反应更有可能发生的第三种方法涉及一个称为回避学习的过程。当我们@@ 学会以某种方式行事以避免遇到不良或不愉快的后果时，就会发生回避学习。我们可能会在闹钟响起前一分钟左右学会醒来，这样我们就可以把它关掉，听不到刺激性的蜂鸣器的声音。一些员工学会准时上班，以避免上司的严厉言论或惩罚性行为。许多组织纪律体系严重依赖回避学习，利用负面后果的威胁来鼓励理想的行为。当经理警告员工不要再迟到时，当他们威胁要解雇粗心的员工时，或者当他们将某人调到不想要的职位时，他们依赖的是回避学习的力量。

降低回应的可能性

有时有必要阻止工人重复不良行为。管理者用来降低行为发生可能性的技巧包括做一些会阻碍个人需求满足感或消除目前令人满意的情况的事情。惩罚是一种厌恶的后果，它遵循一种行为，降低了再次发生的可能性。

请注意，经理还有另一种选择，即不强化，即在员工做出回应后，他们根本不提供任何后果。不强化最终会降低这种反应再次发生的可能性，这意味着未能强化员工理想行为的管理人员也可能减少看到这种理想行为的频率。例如，如果菲利普在泰德准时完成库存后从未奖励过他，那么泰德可能会停止努力打破时钟。不强化还可以降低员工重复不良行为的可能性，尽管其产生结果的速度不如惩罚那么快。此外，如果存在其他强化后果，则非强化不太可能有效。

虽然惩罚显然比非强化更快地起作用，但它有一些潜在的不良副作用。尽管惩罚可以有效地告诉一个人不该做什么并阻止不良行为，但它并不能告诉他们应该做什么。此外，即使惩罚按预期起作用，被惩罚的工人也常常对施加惩罚的人产生负面情绪。尽管有时管理者很难避免使用惩罚，但如果同时使用强化手段，则效果最好。堪萨斯大学的两名研究人员进行的一项实验发现，除了惩罚性纪律措施外，还使用非金钱强化措施是减少工业环境中缺勤的有效方法。 ²⁰

增援时间表

当一个人正在学习一种新的行为时，比如如何完成一项新工作，最好在每次表现出有效的行为时都要强化这些行为（这称为塑造）。但是在组织中，由于显而易见的原因，通常不可能在每次执行时都强化所需的行为。此外，研究表明，从长远来看，不断强化理想的行为（称为持续强化）可能是有害的。在持续强化下学到的行为很快就会消失（停止演示）。这是因为人们每次表现出行为都会期望得到奖励（强化）。当他们在短短几次之后没有收到奖励时，他们很快就会认为该行为将不再获得奖励，因此他们就放弃了。任何雇主只要不付钱就可以改变员工的行为！

如果行为不能（也不应该）在每次展出时得到强化，那么应该多久强化一次？这是一个关于强化时间表的问题，或者是加强员工有效行为的频率的问题。关于手术条件的许多早期研究都集中在维持所需行为表现的最佳方法上。也就是说，它试图确定需要多久奖励一次行为，以免它们被消灭。研究集中在四种类型的加固计划上：

固定比率。 按照这个时间表，在强化任何回复之前，必须展示固定数量的回复（比方说五个）。如果期望的回应能够按时发挥作用，那么从星期一到星期五每天准时给员工25美元的奖金将是固定的强化比例。

可变比率。 可变比率时间表平均以固定次数（再说五次）强化行为。有时第十种行为会得到加强，有时是第一种行为，但平均而言，每五分之一的反应就会得到加强。在这样的可变比率时间表下表现的人不知道何时会获得奖励，但他们知道自己会得到奖励。

固定间隔。 在固定间隔的时间表中，必须经过一定的时间才能强化行为。例如，在一个小时的固定间隔时间表下，主管会访问员工的工作站，强化她看到的第一个理想行为。一小时后她回来了，强化了下一个理想的行为。这个时间表并不意味着在时间段过后将自动获得增援。时间必须过去，必须作出适当的回应。

可变间隔。 可变间隔与固定间隔时间表的不同之处在于，在加强另一个适当的响应之前，指定的时间间隔平均会过去。有时时间段比平均时间短；有时更长。

哪种类型的增援计划最好？总的来说，在员工学习工作或新职责的同时，持续强化是最好的。之后，可变比率的加固计划就更好了。在大多数情况下，固定间隔时间表产生的效果最差，固定比率和可变间隔介于两个极端之间。但是请记住，必须通过某种时间表来加强有效的行为，否则这些行为可能会被取消。

公平理论

假设你在一家公司工作了几年。你的表现非常出色，你定期获得加薪，而且你与老板和同事相处融洽。有一天，你来到工作岗位时发现一个新人被雇用去做和你一样的工作。你很高兴得到额外的帮助。然后，你会发现，尽管你的服务时间更长，经验也更丰富，但新人每周的收入比你多100美元。你感觉怎么样？如果你像我们大多数人一样，你很不开心。你的满足感刚刚消失了。你的工作没有任何改变 —— 你领取同样的工资，做同样的工作，为同一位主管工作。但是，新员工的加入使你从一个快乐的员工变成了一个不开心的员工。这种不公平感是公平理论的基础。

公平理论指出，与其他人的结果和投入相比，动机受我们从投入中获得的结果的影响。 ²¹ 该理论涉及人们对作为 “社交交流” 一部分而获得的结果的反应。根据公平理论，我们对从他人（雇主）那里获得的结果的反应既取决于我们如何从绝对意义上看待这些结果，也取决于获得这些结果的情况。公平理论表明，我们的反应将受到我们对为获得这些结果而提供的 “投入” 的看法的影响（“我从中得到的收益和我投入的一样多吗？”）。更重要的是将我们的投入与我们认为其他人收到的意见进行比较（“我的投入与我的同事获得的投入一样多吗？”）。

基本股权模型

公平理论的基本前提是我们持续监控工作环境的 “公平” 程度。在确定公平程度时，我们考虑两组因素，即输入和结果（见附录 7.11）。投入是我们为组织做出的任何我们认为有价值且与组织相关的因素。请注意，输入的附加值基于我们对输入相关性和价值的看法。其他人是否同意这些意见是相关或有价值的，对我们来说并不重要。组织中的常见投入包括时间、精力、绩效水平、教育水平、技能水平和绕过的机会。由于我们认为相关的任何因素都包含在我们的公平评估中，因此将组织（甚至法律）可能认为不恰当的因素（例如年龄、性别、种族背景或社会地位）包括在内的情况并不少见。

一幅插图显示了公平理论的比较。 — 附录 **7.11** **股权理论比较**（署名：版权所有：莱斯大学，OpenStax，根据 CC-BY 4.0 许可）

结果是我们认为从组织中回来以换取我们的投入的任何东西。同样，结果的价值基于我们的看法，不一定基于客观现实。组织的常见结果包括薪酬、工作条件、工作状况、成就感和友谊机会。正面和负面的结果都会影响我们对公平的评估。压力、头痛和疲劳也是潜在的结果。由于我们认为与交易所相关的任何结果都会影响我们的股权认知，因此我们经常包括意想不到的因素（同行不赞成、家庭反应）。

公平理论预测，我们将以比率的形式将结果与我们的投入进行比较。根据这个比例，我们初步确定情况是否公平。如果我们认为我们得到的结果与我们的投入相称，我们就会感到满意。如果我们认为结果与我们的投入不相称，我们就会感到不满意。如果这种不满情绪持续下去，可能会导致组织无效的行为。权益理论的关键特征是它预测我们将把我们的比率与其他人的比率进行比较。正是这两个比率的比较对我们的股票认知影响最大。这些其他人之所以被称为指涉他人，是因为我们在判断公平时会 “提及” 他们。通常，指称的其他人是与我们一起工作的人，他们从事类似性质的工作。也就是说，指称其他人从事的工作的难度和复杂性与做出股权决定的员工相似（见附录7.11）。

这种比较可以得出三个条件。我们的结果与投入的比率可能等于其他参照方的比率。这是一种公平状态。第二个结果可能是我们的比率大于其他参照者的比率。这是一种报酬过高的不平等状态。第三个结果可能是我们认为我们的比率低于所指对方的比率。这是一种报酬不足的不平等状态。

公平理论对人类基本倾向有很多话要说。将我们的情况与其他人的情况进行比较的动机很强烈。例如，当你回到课堂上考试时，你要做的第一件事是什么？也许可以看看你的分数，然后对分数的公平性做出初步判断。对于很多人来说，他们接下来要做的就是看看坐在他们身边的同学获得的分数。如果其他所有人的分数都更低，75％的分数看起来还不错！这是应用中的公平理论。

在美国，大多数工人对他们的工资至少部分不满意。 ²² 公平理论有助于解释这一点。两种人类倾向造成了并非基于现实的不平等感。一是我们倾向于高估我们的绩效水平。例如，您的作者进行的一项研究要求600多名员工以7分制匿名对他们的绩效进行评分（1 = 差，7 = 优秀）。平均值为6.2，这意味着普通员工将其绩效评为非常好到优秀。 这意味着普通员工也期望大幅加薪，这是大多数雇主如果要保持竞争力就负担不起的政策。另一项研究发现，普通员工（绩效优于其他一半员工，比另一半更差的员工）将其绩效评为第80个百分位（优于其他员工的80％，低于20％）。 ²³ 同样，大多数组织不可能按第 80 个百分位奖励普通员工。换句话说，大多数员工错误地高估了他们向组织提供的投入。这导致人们对不平等的看法是没有道理的。

导致毫无根据的不平等观念的第二种人类倾向是我们倾向于高估他人的结果。 ²⁴ 许多雇主将雇员的工资水平保密 “保密”。还有其他雇主实际上禁止员工谈论他们的工资。这意味着许多员工不确定同事的薪水是多少。而且，由于我们大多数人高估了他人的薪酬，我们倾向于认为他们的薪水高于实际水平，对不平等的不合理看法长期存在。

雇主的底线是，他们需要对员工的公平需求保持敏感。雇主需要尽一切努力防止出现不平等感，因为员工在意识到公平时会采取有效的行为，而当他们意识到不平等时，他们就会采取无效的行为。

感知到的过度回报不平等

当我们意识到存在回报过高的不平等现象（也就是说，我们不公平地比其他人赚得更多）时，我们很少会如此不满意、内疚或有足够的动力，以至于我们做出改变以产生一种感知的公平状态（或者我们离开现状）。事实上，过度回报的感觉在出现时是相当短暂的。我们当中很少有人去找雇主抱怨薪水过高！大多数人对报酬过高的不平等的敏感程度不如对报酬不足的不平等现象敏感。 ²⁵ 无论它们很少被用于超额报酬，但同样类型的行动可用于处理这两种类型的不平等。

感知到的报酬不足的不平等

当我们意识到存在报酬不足的不平等现象（也就是说，其他人不公平地比我们赚得更多）时，我们很可能会感到不满、愤怒，并有动力改变现状（或逃避现状），以产生一种感知的公平状态。正如我们稍后将讨论的那样，人们可以采取许多行动来应对报酬不足的不平等现象。

减少报酬不足的不平等

一个简单的情况有助于解释不平等的后果。底特律的两名汽车工人，约翰和玛丽，在装配线下车时将凸耳螺母固定在车轮上，约翰在左边，玛丽在右边。他们的投入是相等的（两者都以相同的速度固定相同数量的凸耳螺母），但约翰每周赚500美元，玛丽赚600美元。因此，他们的权益比率为：

500 美元	600 美元
约翰：	<玛丽：
10 个凸耳螺母/车	10 个凸耳螺母/车

如你所见，它们的比率不相等；也就是说，如果投入相等，玛丽会得到更大的结果。谁在经历不平等？根据公平理论，约翰和玛丽都低估了约翰的不平等，而玛丽的报酬过高。玛丽的不平等不会持续很长时间（在真实的组织中），但是在我们的假设例子中，约翰会做些什么来解决这个问题？

亚当斯确定了人们为缓解感知到的不平等状态所造成的紧张局势而做的许多事情。他们改变自己的结果或投入，或者他们改变对方的结果或投入。他们通过使用不同的参照对方来扭曲自己对任何一方的结果或投入的看法，或者离开不平等发生的局面。

更改此人的输入。通过改变我们自己的投入，即降低我们业绩的数量或质量，可以改变感知的公平状态。 John 可以实现自己的迷你减速，每辆车在生产线下行时只安装九个凸耳螺母。当然，这可能会导致他失业，所以他可能不会选择这个替代方案。
改变这个人的结果。我们可以尝试增加业绩以实现公平状态，比如要求加薪、改善办公室、晋升或其他具有正面价值的结果。因此，约翰很可能会要求加薪。不幸的是，许多人通过从雇主那里偷东西来提高业绩。
修改其他参照对象的输入。当回报不足时，我们可以尝试通过鼓励其他参照方增加投入来实现一种公认的公平状态。例如，我们可以要求被指对方 “开始增加体重”，或者帮助被指对方变得更好。被指对方已经在增加体重并不重要，请记住，这完全与感知有关。在我们的例子中，当每辆车下线时，John 可以让 Mary 戴上十个凸耳螺母中的两个。但是，这种情况不太可能发生，因此约翰将有动力尝试另一种替代方案来减少他的不平等现象。
改变对方的结果。我们可以通过直接或间接降低对方结果的价值来 “纠正” 回报不足的状态。在我们的例子中，约翰可以设法降低玛丽的工资以减少他的不平等现象。在上述情况下也可能不会发生这种情况。
扭曲对投入或结果的看法。 在不改变投入或结果的情况下，可以减少感知的不平等状态。 我们只是歪曲了自己对自己的投入或结果的看法，或者扭曲了我们对参照方的看法。因此，约翰可能会告诉自己 “玛丽的工作比我想象的要好”，或者 “她比我想象的要少得多” 或 “她得到的报酬比我想象的要少”。
选择其他参照对象。我们还可以通过改变其他参照对象（“我的情况实际上更像艾哈迈德的情况”）来应对报酬过高和报酬不足的不平等现象。这是处理感知的不平等的最简单、最有力的方法：它不需要对任何人的投入或结果进行实际或感知上的改变，它使我们能够环顾四周，更仔细地评估我们的处境。例如，John 可能会选择另一个 Bill 作为推荐人，他安装了仪表板，但赚的钱少于 John。
别管局面。处理感知到的不平等状态的最后一种技巧是使自己摆脱困境。我们可以选择通过缺勤、调动或解雇来实现这一目标。通常不选择这种方法，除非感知到的不平等现象相当严重，或者无法轻而易举地进行其他实现公平的尝试。大多数汽车工人的工作报酬都很高。约翰不太可能找到同等的工作，因此他也不太可能选择这个选项。

公平理论的启示

公平理论被广泛使用，其含义显而易见。在绝大多数情况下，员工会经历（或感知）报酬不足的不平等，而不是报酬过高。如上所述，报酬不足的不平等导致的行为很少对雇主有利。因此，雇主努力防止不必要的不公平观念。他们通过多种方式做到这一点。他们在分配工资时尽量做到公平。也就是说，他们尽可能准确地衡量绩效水平，然后为表现最高的人提供最高的加薪。其次，大多数雇主不再对自己的工资表保密。人们自然会好奇自己相对于组织中其他人的薪水是多少。这并不意味着雇主不实行自由裁量权，他们通常不会透露特定员工的确切工资。但是他们确实告诉员工其工作的最低和最高工资水平以及组织中其他人工作的薪级表。这种做法为员工判断公平提供了事实依据。

主管在树立公平观方面发挥着关键作用。 “玩最爱” 可确保人们对不平等的看法。员工希望根据自己的优点而不是主管的异想天开获得奖励。此外，主管需要认识到员工对不平等的反应存在差异。有些员工对不平等现象非常敏感，主管需要特别谨慎对待这些不平等现象。 ²⁶ 每个人都对奖励分配很敏感。 ²⁷ 但是 “股权敏感因素” 更为敏感。因此，监督者的一项主要原则就是实现公平。切勿以您是否喜欢员工作为惩罚或奖励的依据。奖励对组织有贡献的行为，对没有贡献的行为进行纪律处分。确保员工了解对他们的期望，并在他们这样做时称赞他们。这些做法使每个人都更快乐，工作也更轻松。

目标理论

没有哪个理论是完美的。如果是这样，那就不是理论了。这将是一系列事实。理论是一组命题，它们正确多于错误，但并非万无一失。但是，目标理论*的基本主张几乎是万无一失的。事实上，它是组织行为中最有力的理论之一。

基本目标设定模型

目标理论指出，如果人们有困难、具体、公认的绩效目标或目的，他们的表现会更好。 ²⁸、²⁹ 目标理论的第一个也是最基本的前提是，人们将努力实现他们想要实现的目标。因此，如果我们打算做某件事（比如在考试中获得 A），我们将努力完成。没有这样的目标，我们在实现目标所需的任务（学习）上的努力就会减少。目标是获得 As 的学生比没有这个目标的学生更努力地学习 —— 我们都知道这一点。这并不意味着没有目标的人没有动力。这只是意味着有目标的人更有动力。他们的动力更强，他们更有针对性。

第二个基本前提是，困难的目标比简单的目标能带来更好的表现。这并不意味着总能实现困难的目标，但是当我们打算实现更难的目标时，我们的表现通常会更好。你在加州理工学院获得古典力学 A 的目标可能无法让你获得 A，但它可能会为你获得 B +，否则你就无法获得 B +。艰难的目标需要我们付出更多的努力，而这几乎总是会带来更好的表现。

目标理论的另一个前提是，特定的目标比模糊的目标要好。我们经常想知道我们需要做些什么才能取得成功。你有没有问过教授 “我需要做什么才能在这门课程中获得A？” 如果她回答 “考试成绩好”，那么问你的境况也不会好多少。这是一个模糊的回应。目标理论说，当我们有特定的目标时，我们的表现会更好。如果你的教授告诉你这门课程的重点，把所有问题集合都交出来，密切关注考试中的作文问题，并以90年代的分数为目标，那么你就会有具体的东西来制定策略。

目标理论的一个关键前提是人们必须接受目标。通常我们会设定自己的目标。但是有时候其他人会为我们设定目标。你的教授告诉你你的目标是 “考试至少得分 90%” 并不意味着你会接受这个目标。也许你觉得自己无法在90年代取得分数。或者，你听说过 90 对于本课的 A 来说还不够。这种情况经常发生在工作组织中。主管下令必须在一定时间之前做些事情。员工可能完全理解想要什么，但是如果他们觉得命令不合理或不可能，他们可能不会花太多精力去完成它。因此，人们接受目标很重要。他们需要感觉到这也是他们的目标。如果他们不这样做，目标理论预测他们不会那么努力地实现目标。

目标理论还指出，人们除了接受目标外，还需要承诺实现目标。 目标承诺是我们致力于实现目标的程度。目标承诺就是设定优先事项。我们可以接受许多目标（去所有课堂，在课堂上保持清醒，记上课笔记），但我们最终往往只能完成其中的一些目标。换句话说，有些目标比其他目标更重要。而且我们会为某些目标付出更多的努力。这种情况在工作中也经常发生。软件分析师的主要目标可能是编写一个新程序。她的次要目标可能是保留以前编写的程序。它很小，因为维护旧程序很无聊，而编写新程序很有趣。目标理论预测，她对主要目标的承诺以及对主要目标的承诺将更大。

允许人们参与目标设定过程通常会带来更高的目标承诺。这与所有权有关。而且，当人们参与这个过程时，他们往往会考虑他们认为会使目标更有趣、更具挑战性和更容易实现的因素。因此，建议允许人们在目标设定过程中提供一些投入。从外部强加给他们目标通常会减少承诺（和接受）。

基本的目标设定模型如附录 7.12 所示。这个过程从我们的价值观开始。价值观是我们对世界应该如何或如何行事的信念，通常包括 “应该” 或 “应该” 之类的词语。我们将目前的状况与这些值进行比较。例如，兰迪的价值观是每个人都应该努力工作。在根据这个价值衡量了她目前的工作成绩之后，兰迪得出结论，她无法达到自己的价值。此后，她的目标设定过程开始了。兰迪将设定一个目标，以确认她作为勤奋工作者的身份。 附录 7.12 列出了四种类型的目标。有些目标是自己设定的。（兰迪决定每天至少处理 70 页的文字处理。）参与性目标是共同设定的。（兰迪去找她的上司，他们一起为她设定了一些合适的目标。）在其他情况下，则会分配目标。（她的老板告诉她，她每天必须至少处理60页文字。）第四种目标是 “尽力而为” 的目标，可以自行设定、共同确定或分配。但请注意，这个目标含糊不清，因此通常不会带来最佳表现。

插图显示了通过基本目标设定模型成功设定目标的过程。 — 附录 **7.12** **目标设定流程**（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC-BY 4.0 许可）

根据兰迪目标的特点，她可能会也可能不会付出很多努力。为了最大限度地实现目标，她的目标应该是艰难的、具体的、被接受的和坚定的。然后，如果她有足够的能力并且缺乏约束，则应该达到最佳表现。限制的例子可能是她的旧计算机经常发生故障，或者她的主管经常干扰。

努力实现目标的结果将是兰迪会对自己感到满意。她的行为与她的价值观一致。如果她的主管称赞她的表现并给她加薪，她会更加满意！

就兰迪而言，她的目标实现带来了许多好处。但是，这并不总是会发生。如果目标没有实现，人们可能会对自己不满意，他们的雇主也可能不满意。这样的经历会使一个人不愿在将来接受目标。因此，设定困难但可以实现的目标怎么强调都不为过。

目标理论可以成为一个很好的激励工具。实际上，许多组织通过使用一种称为 “目标管理”（MBO）的技术来进行有效的管理。 MBO 基于目标理论，如果与目标理论的基本前提保持一致，则非常有效。

尽管目标理论有很多优点，但对目标理论的几点警告是恰当的。洛克已经确定了其中的大多数。 ³⁰ 首先，在一个领域设定目标可能导致人们忽视其他领域。（Randi 可能每天处理 70 页文字，但忽略了她的校对责任。）为大多数主要职责设定目标很重要。其次，目标设定有时会产生意想不到的后果。例如，员工设定了简单的目标，这样在实现目标时他们看起来不错。或者它会导致员工之间不健康的竞争。或者员工破坏他人的工作，只有她才能实现目标。

一些经理以不道德的方式使用目标设定。他们可能通过设定不可能的目标来操纵员工。这使他们能够批评员工，即使员工做得很出色，当然，也会造成很大的压力。不应滥用目标设定。也许在目标设定时要注意的关键是，它通常会导致过于关注量化的绩效衡量标准。工作或任务的定性方面可能会被忽略，因为它们不容易衡量。经理必须让员工专注于工作的定性方面和量化方面。最后，在团队合作环境中设定个人目标可能会适得其反。 ³¹ 在可能的情况下，在雇员相互依赖完成工作的情况下，最好制定小组目标。

这里提到的注意事项并不是为了阻止你使用目标理论。我们会记下它们，以便您可以避免陷阱。请记住，员工有权获得合理的绩效期望和绩效带来的回报，组织有权期望员工达到高绩效水平。应使用目标理论来优化雇佣关系。目标理论认为，如果目标难以实现、被个人接受且本质上是具体的，那么人们就会努力实现目标。

预期理论

预期理论认为，我们将付出很多努力来实现高水平的表现，这样我们才能获得有价值的结果。这是许多组织行为研究人员最感兴趣的动机理论，这在很大程度上是因为它也是目前最全面的理论。预期理论将本章前面讨论的理论中的许多概念和假设联系在一起。此外，它还指出了其他理论遗漏的因素。期望理论可以为管理和组织行为的学生提供很多帮助。

预期理论足够笼统，在各种情况下都很有用。在工作机会之间、努力工作与不努力之间、去工作与不去工作之间做出选择——几乎任何可能性都可以通过预期理论来解决。基本上，该理论侧重于两个相关问题：

当面对两个或两个以上的选择时，我们会选择哪一个？
一旦选择了替代方案，我们会有多大动力去追求这个选择？

因此，预期理论侧重于动机的两个主要方面，即方向（哪种选择？）和强度（实施替代方案需要付出多少努力？）。替代方案的吸引力取决于我们对选择后可能发生的情况的 “期望”。我们越相信所选择的替代方案将带来积极价值的结果，它对我们的吸引力就越大。

预期理论指出，当面对两个或两个以上的选择时，我们将选择最有吸引力的选择。而且，所选替代方案的吸引力越大，我们追求它的动力就越大。本章前面讨论过的我们的自然享乐主义在这个过程中起着作用。我们有动力最大限度地提高理想的结果（加薪），并最大限度地减少不良结果（纪律）。预期理论接着指出，我们在决定替代方案时也是合乎逻辑的。它认为人们是理性的。 人们根据其 “利弊” 来评估替代方案，然后选择 “优点” 最多、“缺点” 最少的替代方案。

基本预期模型

预期理论的三个主要组成部分反映了其对享乐主义和理性的假设：努力绩效预期、绩效-结果预期和价值。

努力绩效预期，缩写为 E1，是指努力带来绩效（或 E ➨ P）的感知概率。这里的表现意味着任何事情，从考试成绩好到每天在工作中组装 100 台烤面包机。有时人们会相信，无论他们付出多少努力，他们的表现都不会很高。他们的 E1 很弱。其他人拥有强大的 E1，但相信相反的观点——也就是说，如果他们付出很大的努力，他们就能表现出很高的水平。你们都认识不同的 E1 的学生——那些相信只要努力学习就能取得好成绩的学生，以及那些相信无论学习多少，都会表现不佳的学生。人们从先前完成手头任务的经历以及对自己能力的自我认知中发展出这些看法。 E1 概念的核心是，人们并不总是感觉到努力水平和绩效水平之间的直接关系。

绩效-结果预期 E2 是绩效与结果（或 P ➨ O）之间的感知关系。 ¹ 生活中的许多事情都是根据我们执行各种任务的表现而发生的。 E2 回答了 “如果我表现不错会发生什么？” 的问题假设你在加州理工学院的古典力学课程中获得了 A。你会兴高采烈的，你的同学可能会羡慕你，现在你可以放心在NASA找到那份不错的工作。但是假设你有 D. Whoops，那是院长的最后一根稻草。现在你已经失败了，只能回家和父母住在一起（这个想法消灭了！）。同样，对E2的看法在组织中不断发展，尽管希望不会像你在加州理工学院陷入困境的职业生涯那样剧烈。拥有强势E2的人相信，如果他们的工作表现良好，他们将获得理想的结果——良好的加薪、主管的称赞，以及他们真正做出了贡献的感觉。在同样的情况下，E2较弱的人会有相反的看法——高绩效水平不会带来理想的结果，只要他们不被解雇，他们的工作表现如何并不重要。

价是预期理论中最容易描述的概念。价值只是我们在多大程度上认为结果是可取的、中立的或不可取的。非常理想的结果（加薪25％）是积极的。不良结果（受到纪律处分）会产生负面影响。我们漠不关心的结果（你必须把车停在哪里）具有中立的价值。工作场所的正面和负面影响比比皆是：加薪和冻结、表扬和批评、认可和拒绝、晋升和降级。正如你所预料的那样，人们对这些结果的看法差异很大。我们的需求、价值观、目标和生活状况会影响我们赋予结果的价值。公平是我们在分配价值时使用的另一个考虑因素。在我们发现这是我们工作组中给出的最低加薪之前，我们可能会认为加薪10％是可取的。

附录 7.13 总结了预期理论的三个核心概念。该理论指出，我们对周围环境的看法本质上是对 “什么导致什么” 的预测。我们认为特定的努力水平会产生一定的绩效水平。我们认为特定的绩效水平会产生某些结果。结果可以是外在的，因为其他人（我们的主管）决定我们是否接受结果，也可以是内在的，因为我们决定它们是否被接受（我们的成就感）。每个结果都有一个相关的价位（结果 A 的价为 vaVA）。预期理论预测，我们将付出最大限度的正价结果的努力。 ² 如果我们的 E1 或 E2 很弱，或者如果结果不够理想，我们付出努力的动力就会很低。换句话说，个人将有动力去努力达到能带来最多回报的绩效水平。

一幅插图描绘了动机的预期理论。 — 附录 **7.13** **动机预期理论**（署名：版权所有：莱斯大学，OpenStax，根据 CC-BY 4.0 许可）

V _o 是结果的价值。与之相关的力量最大的努力等级将由个人选择。

预期理论的启示

预期理论对工作场所具有重大影响。基本上，预期理论预测，在两个条件下，员工将有动力在工作中表现良好。首先是当员工相信合理的努力会带来良好的绩效时。第二个是当良好的表现与积极的结果有关，而低绩效与负面结果相关时。如果这些条件在员工的看法中都不存在，那么他们的表现动力就会很低。

为什么员工会认为积极的结果与高绩效无关？还是说负面结果与低绩效无关？也就是说，为什么员工会开发弱势的E2？发生这种情况的原因有很多。最主要的问题是，许多组织过于认同平等原则（不要与公平混淆）。他们为所有员工提供同工同酬，每年增加同工同酬（这被称为全面加薪），并尽可能给予平等待遇。注重平等的组织认为，一些员工比其他员工 “获得更多” 会导致破坏性竞争和不平等感。

随着时间的推移，注重平等的组织中的员工会变得薄弱的 E2，因为没有区分不同的结果。如果最优秀和最差的销售人员的薪水相同，那么随着时间的推移，他们都会认为成为表现出色的销售人员不值得付出额外的努力。毋庸置疑，这不是竞争组织的目标，它可能导致该组织在当今全球市场上与其他公司竞争时消亡。

预期理论指出，为了最大限度地提高动力，组织必须将结果视绩效而定。这是预期理论的主要贡献：它使我们思考组织应该如何分配结果。如果一个组织或主管认为 “一视同仁” 地对待每个人会使员工感到满意和积极进取，那么他们犯错的次数就会多于没有。从公平理论来看，我们知道有些员工，通常是表现更好的员工，会遇到报酬不足的不平等。从预期理论来看，我们知道，员工在业绩表现好与差的情况下看不到差异，因此他们没有那么大的动力去取得优秀的业绩。有效的组织需要积极鼓励人们认识到，良好的业绩会带来积极的结果（奖金、晋升），而业绩不佳会导致负面结果（纪律、解雇）。请记住，平等对待员工和公平对待员工之间有很大的区别。

如果一个组织将积极结果与高绩效联系起来，将负面结果与低绩效联系起来，会怎么样？员工将培养强大的 E2。但是，这会导致员工积极进取吗？答案可能是。我们还没有解决员工的 E1 问题。如果员工的 E1 表现不佳，他们会意识到高（或低）的努力不会带来高绩效，因此不会付出太多努力。对于经理来说，重要的是要明白，尽管对高绩效给予奖励，但这种情况还是可能发生的。

与任务相关的能力可能是一些员工 E1 表现不佳的最大原因。 自我效能感是我们的信念，即我们能否成功执行未来的行动或任务，或者取得一些成果。自我效能感高的员工认为，他们很可能成功完成大部分或全部工作职责和责任。正如你所预料的那样，自我效能感低下的员工的看法恰恰相反。特定的自我效能感反映了我们对自己有能力在特定绩效水平上执行特定任务的信念。如果我们认为我们在一个月内售出3万美元的jackrabbit拖鞋的概率为0.90，那么我们完成这项任务的自我效能感很高。具体的自我效能感是我们在投入精力完成任务之前对成功完成任务的可能性的判断。因此，特定的自我效能感比更持久的人格观念变化要大得多。尽管如此，毫无疑问，我们基于国家的信念是行为的最有力动机之一。我们在给定时间点的功效预期不仅决定了我们执行（或不执行）一项任务的最初决定，还决定了我们将付出的努力量以及我们在逆境中是否会坚持下去。 ³² 自我效能感对 E1 因子有很大的影响。因此，在任何特定任务环境中，自我效能感是决定绩效的最强因素之一。 ³³

员工开发弱势的 E1 有两个原因。首先，他们没有足够的资源来完成工作。资源可以是内部的，也可以是外部的。内部资源包括员工为工作带来的好处（例如以前的培训、工作经验、教育、能力和才能），以及他们对需要做什么才能被视为优秀绩效者的理解。第二种资源称为角色感知——员工如何相信自己的工作已经完成，以及他们如何适应更广泛的组织。如果员工不知道如何成为表现良好的员工，他们的 E1 就会表现不佳。外部资源包括执行工作所需的工具、设备和人工。缺乏良好的外部资源也可能导致 E1 变弱。

E1 薄弱的第二个原因是组织未能准确衡量绩效。也就是说，绩效评级与实际绩效水平的关联性不佳。 这是怎么发生的？你有没有得到过一个你觉得无法反映你学到多少的成绩？组织中也会发生这种情况。为什么评分有时不准确？主管，他们通常会给出评级，嗯，他们是人类。也许他们是在错误的观念下运作的，即每个人获得相似的评分会让球队感到高兴。也许他们在不知不觉中玩最爱。也许他们不知道什么是好的和坏的绩效水平。也许他们应该使用的测量结果不适合他们的产品/团队/人员。选择其中一个或全部。对人进行评分很少容易。

不管评级错误的原因是什么，一些员工都可能会相信，无论他们做什么，他们都永远不会获得高绩效评级。实际上，他们可能认为自己表现出色，但绩效评级系统存在缺陷。预期理论与大多数动机理论不同，因为它强调了对准确绩效衡量的需求。如果组织找不到表现优异的员工，他们就无法激励他们提高绩效。

组织在员工的绩效水平和工作中付出的努力方面对员工的选择产生巨大影响。也就是说，组织可以对员工激励水平的方向和强度产生重大影响。预期理论的实际应用包括：

通过选择具备必要能力的员工、提供适当的培训、提供成功经验、明确工作职责等，强化努力 ➨ 绩效预期。
通过规定理想行为会带来理想结果而不良行为会导致中立或不良结果的政策来加强绩效 ➨ 结果预期。持续执行这些政策是关键——工作人员必须相信突发事件。
系统地评估员工看重哪些成果。为某种行为提供的结果价值越大，员工就越有可能承诺采用这种替代方案。通过认识到不同的员工具有不同的价值观，并且价值观会随着时间的推移而变化，组织可以提供最有价值的结果。
通过明确哪些行为会带来绩效和进行适当的培训，确保这种努力真正转化为绩效。
通过奖励计划（外部结果）和适当的工作设计（因此工作经验本身提供了内在成果），确保员工取得适当的绩效成果。
检查向员工提供的结果水平。考虑到工人的投入，他们是否公平？与其他工人的待遇相比，他们是否公平？
尽可能准确地衡量绩效水平，确保员工能够成为高绩效。

管理变更

不同文化动机的差异

心怀不满的员工并不是企业在文化上孤立的特征，无论在哪个国家，离职前辞职的形式都是一样的。跨文化信号、社会规范和简单的语言障碍会使全球经理的激励任务变得混乱和违反直觉。传达对共同愿景的热情，指导员工将自己视为负责任并拥有自己的工作，或者尝试创建 “激励生态系统”，都可能因为错过了简单的线索、糟糕的翻译或对千年的文化采取充耳不闻的态度。

通过让员工感到被重视和欣赏来保持员工的积极性不仅仅是一个 “西方” 的想法。加纳博客网站Starrfmonline强调，当员工感到 “在工作中受到重视、信任、挑战和支持” 时，员工的积极性和相关的工作质量就会提高。相反，当员工觉得自己像一个工具而不是一个人，或者觉得自己没有参与工作时，生产力就会受到影响。然后，当经理将员工视为没有动力和无能为力时，就会开始恶性循环，这会削弱员工的积极性并引起预期的回应。这位博主举了一个来自东欧的例子，其中一位经理以效率低下和无能为为由将员工拒之门外。在管理层指导之后，经理重新审视了他的评估，并开始与员工合作。在他努力提高员工的效率和积极性的过程中，员工从表现最低的员工变成了有价值的团队合作者。最后，博客说：“'人力资源'这句话将员工描述为实现组织目标需要部署的材料。尽管雇佣合同的基本性质涉及用劳动力换取报酬，但如果我们看不到和欣赏员工的全体员工，激励他们的努力将取得有限的成功”（Starrfmonline 2017 n.p.）

驻华盛顿州普亚洛普的商业和管理顾问帕维尔·沃斯克说，成绩过高的员工往往会变成没有动力的员工。在寻找答案时，他发现最常见的来源是对员工的努力或卓越表现缺乏认可。实际上，沃斯克发现，大多数员工在放弃之前只加倍努力了三次。沃斯克的建议是对员工的努力表示感谢，尤其是当员工的努力超越一切时。他说，认可不必超出最高水平，只要员工认为是感激之情，从为加班工作以完成截止日期的团队提供餐饮午餐，到简单的面对面谢谢（Huhman 2017）。

总部位于魁北克省蒙特利尔的Quaketek的总裁理查德·弗拉佐强调要与员工交谈并确保他们参与工作，他认为对工作的无聊是主要的抑制因素（Huhman 2017）。

但是，在全球范围内，激励员工并非 “一刀切”。奖励和表彰个人及其成就在西方文化中行之有效，但在亚洲文化中却不可取，因为亚洲文化重视团队合作和集体而不是个人。是通过加薪来奖励努力，还是用职称或更大的职位来奖励努力，都受文化的影响。在亚洲国家，因表现不佳而将员工降级是一种有效的激励因素，但在西方文化中，很可能会导致员工完全流失。根据Communicaid的Matthew MacLachlan的说法，“假设你的国际员工将受到同样的激励措施的激励可能是危险的，并且会对人才留住产生真正的影响”（2016年n.p.）。

呵呵，Heather R. 2017。 “员工的激励必须不仅仅是'轻拍背部'。” 企业家。 https://www.entrepreneur.com/article/287770

麦克拉克伦，马修。2016 年。 “管理技巧：如何激励您的国际员工。” 沟通援助。 https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

starrfmonline。2017。 “今天的人力资源部：激励人们从正确的态度开始。”

starrfmonline.com/2017/03/30/... ght-attitude/#

作为在中东或撒哈拉以南非洲工作的西方经理，你可能会面临哪些激励问题？
你期望来自儒家文化的经理在美国管理员工时会遇到什么问题？在欧洲？
你认为管理者在美国必须解决哪些地区、文化或种族问题？

期望理论：综合动机理论

期望理论比任何其他动机理论都更能与大多数关于人们被激励和如何激励的概念联系在一起。请看下面的例子。

需求理论指出，我们有动力满足我们的需求。我们对满足未满足需求的结果给予正面评价，对阻碍满足未满足需求的结果进行负面评价，并对两者都不能满足的结果分配中立的价值观。实际上，需求理论解释了价位是如何形成的。
操作条件理论指出，将来我们可能会重复过去得到强化的反应（行为）（也就是说，随后是正值后果或消除负值后果）。这是形成 Performance ➨ 结果预期所涉及的基本过程。操作理论和预期理论都认为，我们与环境的互动会影响我们未来的行为。主要区别在于，预期理论用认知（理性）术语解释了这个过程。
公平理论指出，我们对一系列结果的满意度不仅取决于我们如何看待这些结果，还取决于获得这些结果的情况。因此，股权理论解释了附录7.11 所示过程的部分内容。如果我们认为我们得到的结果与其他参照对象相比不公平，我们会将较低甚至负值与这些结果联系起来。
目标理论可以通过多种方式与扩展预期模型相结合。洛克指出，预期理论解释了我们如何选择特定的目标。 ³⁴ 对附录 7.11 的重新审视揭示了目标理论和预期理论之间的其他相似之处。洛克使用 “目标接受度” 一词来识别个人对目标的采纳，类似于预期模型中的 “选择替代方案”。洛克的 “目标承诺”，即我们承诺实现公认的（选定的）目标的程度，与对努力水平选择的预期描述非常相似。洛克认为，目标的难度和具体性是决定所尝试绩效水平（目标导向的努力）的主要因素，而预期理论似乎与这一论点一致（尽管预期理论在这一点上没有那么明确）。我们可以合理地得出结论，这两个模型探索的主要基本过程非常相似，很少会导致不一致的建议。

概念检查

了解动机的过程理论：操作条件论、公平理论、目标理论和预期理论。
描述经理在应用激励方法时必须考虑的管理因素。

脚注

1 有时候 E2 之所以被称为工具，是因为它们认为性能有助于获得理想的结果。
2 它也可以表示为一个方程：
\[ Force\enspace to\enspace Choose\enspace a\enspace Level\enspace of\enspace Effort \quad=\quad \mathrm{E} 1 \times \sum\left(\mathrm{E} 2_{\mathrm{o}} \times \mathrm{V}_{\mathrm{o}}\right) \]

给定结果 (o) 的价位在哪里\(V_{0}\)，\(\mathrm{E}_{2} \mathrm{o}\)是某个绩效水平（例如，优秀、一般、差）产生该结果的感知概率。因此，对于多个结果和不同的绩效水平，将结果的价值及其相关的绩效 ➔ 结果预期（E2）相乘，然后与其他结果的类似值相加。与 E1（产生一定性能水平所需的努力量）相结合，个人将选择与之相关力最大的努力等级。