2.5：人格与组织——基本冲突？

5。 经理如何知道如何从每位员工身上获得最大收益？

大多数人格理论都强调，只有当个人与他人互动时，个人的个性才会完整；成长和发展不是在真空中发生的。 人的个性是我们文化的个体表达，而我们的文化和社会秩序是个人个性的群体表达。 既然如此，重要的是要了解工作组织如何影响成年员工的成长和发展。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出了一个人与组织关系模型。22 这个模型被称为基本不协调论点，由三个部分组成：个人想从组织那里得到什么，组织想从个人那里得到什么，以及这两者可能如何冲突欲望集合是协调的。

Argyris 首先要研究健康的人在成熟时会发生怎样的变化。 根据先前的工作，阿吉里斯提出，随着人们的成长到成熟，需求和兴趣会发生七个基本变化：

1. 人们从婴儿时期的被动状态发展到成年后活动量增加的状态。
2. 人们从依赖他人的状态发展到相对独立的状态。
3. 人们从只有几种行为方式发展成有许多不同的行为方式。
4. 人们从兴趣浅薄、随意和不稳定的兴趣发展为兴趣较少但更深层次的兴趣。
5. 人们从短时间视角（即行为由现在的事件决定）发展成了长时间视角（行为由过去、现在和未来事件的组合决定）。
6. 人们从下级职位发展到上级（从孩子到父母，或者从实习生到经理）。
7. 人们从对自己的理解或认识不足发展为成年后对自己的理解和控制力更强。

尽管阿吉里斯承认这些发展可能因人而异，但人们认为从童年到成年的总体趋势相当普遍。

接下来，阿吉里斯将注意力转向了传统工作组织的决定性特征。 他特别认为，在追求效率和效力的过程中，组织创造的工作环境更多地旨在完成工作，而不是满足员工的个人目标。 例子包括提高任务专业化、统一指挥、规则导向以及其他旨在用标准化人员打造标准化产品的措施。 阿吉里斯认为，在追求这种标准化的过程中，组织通常会创建具有以下特征的工作环境：

1. 允许员工对自己的工作进行最少的控制；控制权通常转移到机器上。
2. 他们应该是被动的、依赖的和从属的。
3. 他们只能在短期内工作。
4. 他们被安排在只需要最低技能和能力的重复性工作上。
5. 根据前四种物品，人们应该在导致心理衰竭的条件下生产。

因此，阿吉里斯有说服力地指出，我们科技社会中的许多工作岗位的结构与健康个性的基本成长需求相冲突。 这种冲突在附录 2.3 中有所体现。 人格与组织之间这种冲突的严重程度是几个因素的函数。 在员工非常成熟、组织结构严密、规则和程序正规化、工作分散和机械化的条件下，可以预料到最强烈的冲突。 因此，我们预计，最激烈的冲突将发生在组织的较低级别，即蓝领和文书工作者之间。 管理人员的工作往往不那么机械化，也往往不那么受正式规则和程序的约束。

附录 2.3 员工与组织之间的基本冲突

在人格和组织之间存在强烈冲突的地方，或者更确切地说，如果员工和组织对彼此的要求之间存在强烈冲突，则员工将面临艰难的选择。 他们可能选择离开组织或努力攀登管理层高层的阶梯。 他们可以捍卫自己的自我概念，并通过使用防御机制进行调整。 另一种可能的应对措施是使自己在心理上脱离组织（例如，对工作失去兴趣、降低工作标准等），转而专注于组织提供的物质报酬。 或者，他们可能会在同事中找到盟友，并通过配额限制、组建工会、罢工和破坏等活动作为一个群体进一步适应。

不幸的是，尽管此类活动可以让员工感到自己正在重返组织，但并不能缓解导致问题的基本情况。 要做到这一点，就必须研究工作的性质和工作环境。 个性是决定工作行为的强大力量，必须得到认可，然后管理人员才能实施有意义的变革以提高其组织的效率。

管理变更

在 Kayak 整合员工和组织目标

从许多方面来说，上述情景描绘了许多工人与雇主关系的惨淡画面。 但是，应该指出的是，许多公司都在努力改变这种关系，并在员工和公司之间建立伙伴关系，以实现双方的目标。 但是，在这样做时，这些公司谨慎地只选择和雇用那些有可能适应公司独特文化的员工。 一个很好的例子是位于康涅狄格州斯坦福德的互联网旅游公司Kayak。 公司努力创造客户满意度，从他们自己的文化和建筑物围墙内的员工开始。 联合创始人兼前首席技术官保罗·英吉利（Paul English）的目标是带来源源不断的 “新创意”，并让 “孩子般富有创造力的人” 为自己注入活力，激发灵感。

皮划艇不是根据技术技能来招聘员工；他们的理念是在成为别人认识的最聪明的人的基础上雇用员工。 员工不断被迫将自己的想法付诸考验，公司强调工作与生活的平衡，将员工放在第一位，这反过来又可以营造高效的工作环境。

Kayak 做出快节奏决策的能力来自于赋予员工尝试自己想法的能力。 现任首席技术官乔尔戈斯·扎卡里亚（Giorgos Zacharia）为他们能够维持订单和截止日期感到自豪。 “任何团队中的任何人都可以想出这个想法，将其原型化，然后我们就可以看到用户的想法。 如果行得通，那就太好了！ 但是没有宏伟的设计；它非常有机，我们将其视为一种优势，” 扎卡里亚说。

通过鼓励和奖励冒险精神，Kayak能够快速做出决策，快速失败，然后转身想出比上一个想法更好的更具创新性的东西。 总体而言，该公司希望为员工提供一个能够实现显著个人成长和需求满足的工作环境。 简而言之，该公司的目标是减少员工和组织目标之间出现基本不一致的可能性。

---

资料来源：Hawkes，Jocelyn，“KAYAK 论创造创新文化”，Fast Company，2012 年 4 月 4 日。 (https://www.fastcompany.com/1827003/...ure-innovation); Hickey，Matt，“皮划艇怎么样

将员工幸福转化为客户满意度，” 《福布斯》，2015 年 10 月 4 日。www.forbes.com/sites/matthic... ll-being-into-客户满意度/ #6c97f519b7a4。

个性与员工选择

近年来，人们对使用就业前筛查测试的兴趣与日俱增。 使用性格测验作为选择潜在员工的一种方法有几个关键假设：（1）个人具有不同的性格和特质，（2）这些差异影响他们的行为和绩效，（3）不同的工作有不同的要求。 因此，测试可用于选择与整个公司相匹配的个人，以及将特定类型的人与特定工作进行匹配。 但是，管理人员在使用这些甄选工具时必须谨慎。 从法律上讲，所有甄选考试都必须符合平等就业机会委员会的《雇员甄选程序统一准则》中规定的非歧视准则。 具体而言，最高法院在1971年作出裁决（Griggs 诉 Duke Power Company）表示，“良好的意图或没有歧视意图并不能挽回。。测试机制对少数群体来说是内在的 “阻力”，与衡量工作能力无关。” 这项裁决导致了两起可能适用于甄选做法的歧视的重要案例。 首先，“差别待遇” 涉及基于种族、肤色、性别、宗教或国籍的故意歧视个人。 第二，“不同影响” 涉及甄选做法（以及其他做法）对少数群体的不利影响，无论这些做法是否旨在产生不利影响。 因此，尽管性格测验可能是选择潜在员工以及将他们与合适的工作进行匹配的重要手段，但必须注意证明所测的特征实际上可以预测工作绩效。

概念检查

1。 管理者可以做些什么来促进组织和谐，让所有员工都能取得最佳业绩？

---

22 C. Argyris，《重温人格与组织理论》，《行政科学季刊》，1973年，第 18页，第141—167页。

附录 2.3（署名：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）