2.2: 员工的能力和技能

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2。具有不同能力、技能和个性的人如何建立有效的工作团队？

我们首先看一下员工的能力和技能。能力和技能通常代表那些身体和智力特征，这些特征在一段时间内相对稳定，有助于确定员工的反应能力。认识他们对于理解组织行为很重要，因为它们通常会限制员工完成工作的能力。例如，如果文员打字员根本不具备掌握打字或键盘输入基础知识的手工灵活性，她的表现可能会受到影响。同样，难以进行简单数值计算的销售代表可能在工作中表现不佳。

心理能力

可以将我们对能力和技能的讨论分为两个部分：心理能力和身体能力。 心理能力是一个人的智力能力，与一个人的决策和处理信息的方式密切相关。这里包括言语理解、归纳推理和记忆等因素。 表 2.1 中显示了摘要。

屏幕截图 2020-01-16 在 12.03.42 AM.png — **表 2.1**

从管理的角度来看，心理能力的一个关键方面是认知复杂性。 认知复杂性代表一个人从环境中获取和整理各种信息并以合理的方式组织这些信息的能力。与认知复杂度较低的人相比，认知复杂度较高的人倾向于使用更多的信息，并了解这些信息各个方面之间的关系。例如，如果经理被分配了一个特定的问题，她是否有能力将问题分解成各个方面，并理解这些不同方面之间的关系？认知复杂度较低的经理往往只能看到问题的一两个突出方面，而认知复杂度较高的经理则会更多地理解问题的细微差别和微妙之处，因为它们彼此之间以及与其他问题的关系。

认知复杂度低的人通常表现出以下特征：²

它们往往是绝对的和陈规定型的。依赖于简单固定规则的认知结构

一体化往往会减少从学位角度思考的可能性。

看来通过简单的结构可以最大限度地减少内部冲突。由于很少生成替代关系，因此关闭速度很快。

行为显然是以外部条件为基础的。在简单的结构中，个人贡献较少。

规则越少，涵盖的现象范围越广。不同情况之间的区别较小。
另一方面，认知复杂度较高的人通常具有以下特征：3

他们的认知系统不太确定。生成并考虑了许多替代关系。

环境的跟踪方式多种多样。环境的划分较少。

个人使用更多的内部流程。自我作为个体在整个过程中起作用。

从管理的角度来看，对认知复杂性的研究集中在两个重要领域：

领导风格和决策。在领导力领域，人们发现，认知复杂性被评为较高的管理者能够更好地处理复杂的情况，例如外部环境的快速变化。此外，这些经理在解决问题时也倾向于使用更多的资源和信息，并且在管理下属的方法上往往更加体贴和协商。 ⁴ 在决策领域，相当一致的发现表明，认知复杂度较高的人（1）为决策寻找更多信息，（2）实际处理或使用更多的信息，（3）能够更好地整合差异的信息，（4）考虑更多的问题的可能解决方案，以及（5）采用比认知复杂度低的人更复杂的决策策略。 ⁵

物理能力

第二组变量与某人的身体能力有关。这里包括基本的身体能力（例如力量）和心理运动能力（例如手动灵巧、手眼协调和操纵技能）。 表 2.2 总结了这些因素。 ⁶ 同时考虑心理和身体能力有助于人们了解人们在工作中的行为以及如何更好地管理他们。对这种能力的认可，以及对人们具有不同能力的认可，对员工的招聘和甄选决策有明显的影响；它突显了将人与工作相匹配的重要性。例如，Florida Power的甄选过程为16小时，包括12次性能测试。在几年的测试期内，有640人申请了 “直线人员” 工作。其中，有259人被雇用。由于新的性能测试和甄选流程，营业额从43％上升到4.5％，该计划净节省了100万美元。 ⁷ 除选拔外，对工作要求和个体差异的了解也有助于评估培训和发展需求。由于人力资源对管理很重要，因此管理人员必须更加熟悉其员工的基本特征。

屏幕截图 2020-01-16 在 12.08.31 AM.png — **表 2.2**

概念检查

1。为什么在选择员工时要考虑能力和技能？
2。描述心理能力、认知复杂性、身体能力和心理运动能力的组成部分。

2 R.J. Ebert 和 T.R. Mitchell，《组织决策流程：概念与分析》（纽约：Crane，Russak，1975 年），第 81 页。

3 同上。

4 T.R. Mitchell，“认知复杂性和领导风格”，《人格与社会心理学杂志》，1970 年，16，第 166—174 页。

5 H.M. Schroder、M.H. Driver 和 S. Streufert，《人类信息处理》（纽约：Holt、Rinehart 和 Winston，1967 年）。

6 E.J. McCormick 和 J. Tiffin，《工业心理学》（新泽西州恩格尔伍德克利夫斯：Prentice-Hall，1976 年）。

7 Dale Feuer & Chris Lee。1988 年。 Kaizen Connection：公司如何挑选明天的员工。训练。 5 月 23 日至 35 日。