17.6：员工对计划的回应

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学习目标

讨论控制对组织成员的影响。

当然，经理们希望他们的员工努力工作。但是，光靠努力是不够的；必须将其引向适当的目标并以适当的方式执行。我们在此探讨的问题是，规划、目标设定和行动声明的制定是否会对员工的积极性、绩效和工作满意度产生积极影响？

我们转向目标理论来寻找答案。研究使我们清楚而明确地了解了为组织成员设定目标的影响。目标理论指出，某些类型的目标会激发员工的行为，从而有助于提高员工的绩效水平。目标理论虽然范围有些狭窄，但却是最得到充分支持的动机理论。 ³³ 你已经或将要了解目标设定作为规划过程的基本组成部分以及作为学习动机时行使控制权的标准的含义。为了使目标有效，目标必须艰巨、具体，并被员工接受，并且必须得到管理层的反馈。制造商经常使用生产目标来激励员工。

激励绩效的目标的特征

目标理论（以及与之相关的研究）强调了几个重要的目标属性——目标难度、目标特异性、目标接受和承诺以及目标反馈。如图 17.6.1 所示，有目标的员工，即使目标很笼统，通常也要比没有目标的员工表现更好。然而，某些类型的目标比其他类型的目标更有效。提高其激励潜力的目标的两个主要特征是目标特异性和目标难度。 ³⁴ 关于具体目标，提出 “提高绩效” 或 “尽力而为” 的目标通常不是很有效，因为它过于笼统。例如，Weyerhaeuser观察到，当卡车司机被指示将卡车装载到法定承重能力的94％，而不是简单地 “尽力而为” 时，他们的绩效水平显著提高。车手们发现具体的目标具有激励作用，他们经常相互竞争以实现规定的目标。 Weyerhaeuser估计，在推出94％的目标后的头九个月中，其节省约为25万美元。

有效目标的第二个组成部分是目标难度。目标困难的人的表现要比目标容易的人表现更好（注意图 17.6.1 中的第三和第四个小节）。但是，如果认为目标过于困难或不可能，它们就会失去激励效力。理想情况下，目标既具体又困难。因此，与在 “无目标” 或 “尽力而为” 的目标条件下工作相比，设定具体且具有挑战性的目标对规划效率和组织绩效的贡献更大。 ³⁵

但是，即使是一个既困难又具体的目标，除非被期望实现的人接受，否则也不会有效。 ³⁶ 目标接受度是人们接受目标作为自己的目标的程度（“我同意这份报告必须在下午 5 点之前完成”）。 ³⁷ 目标承诺更具包容性，指的是我们对目标的依恋程度或实现目标的决心（“我想按时完成报告”）。 ³⁸ 当经理在没有确保员工接受或承诺实现目标的情况下分配目标时，目标有时无法激励员工。图 17.6.2 总结了最大限度地提高目标导向的努力（动机 5 方向 1 强度）所需的条件，这是后续表现的主要因素，而图 17.6.3 总结了促进目标承诺的三组因素。 ³⁹

目标反馈是最后一个重要的目标属性。目标反馈为我们提供了有关我们努力结果的知识。这些信息可能来自多种来源，例如主管、同事、下属、客户、无生命的绩效监控系统和自我评估。无论来源如何，正确的反馈都有两个重要功能：方向和努力。从方向上讲，良好的反馈可以告诉员工他们是否走上了正确的道路和目标，或者表明需要进行重定向。此外，它还应提供信息，表明员工的努力水平是否充分。因此，反馈至关重要！

目标的消极方面

但是，目标设定也有消极的一面。全面质量管理（TQM）先驱爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）担心，目标往往会缩小表演者的视野，并在目标实现后邀请人们放松身心。 TQM 也更多地面向过程（手段），而不是成功（目标、结果）。组织学习和持续改进是全面质量管理的核心组成部分，旨在不断发现生产过程中的问题，这些问题一旦消除，就会提高绩效。 ⁴⁰ 另一方面，绩效目标通常将表演者的注意力集中在未来某个时候成功实现特定的成就水平上。

证据还表明，员工对艰难目标的承诺有消极的一面。当组织成员坚定地致力于实现困难的目标时，他们参与具有良好组织公民意识的行为可能会减少。 ⁴¹ 这种负面关系是不幸的，因为在高度动荡、竞争和不确定的环境中运作的组织是极其脆弱的社会体系。他们需要承诺和主人翁意识，推动组织成员自发地从事职务描述中未具体说明但对组织的成功和福祉至关重要的行为。

目标还有其他一些负面影响：为实现组织目标而创建的方法和手段本身可能成为目标（均值反转）。组织目标可能与个人或社会目标相冲突。目标过于具体可能会抑制创造力和创新。模棱两可的目标可能无法提供足够的方向，目标和奖励制度往往不兼容。例如，大学通常鼓励教职员工成为更好的教师，但它们的奖励制度主要鼓励优秀的研究。 ⁴²

目标设定和员工工作满意度

“目标设定可提高工作满意度” 的说法并不完全准确。 ⁴³ 目标设定和规划与工作满意度之间的关系要复杂一些。目标设定，以及相应的规划，通过衡量员工的绩效水平和抱负水平来影响工作满意度。工作满意度（或不满意）很可能由绩效水平决定，而不是由已设定的目标决定。

员工对绩效的情感反应不是由绩效水平本身决定的，而是由与其抱负水平相关的绩效水平决定的。 ⁴⁴ 因此，工作满意度源于员工对其实际绩效的评估与其抱负水平（或绩效目标）的比较。在绩效达到或超过预期水平的情况下（见图 17.6.4），很可能会产生积极的情绪（工作满意度）。未能达到理想的表现会导致负面情绪（工作不满）。此外，如果员工因为与之相关的外在奖励而对绩效进行重视，那么只有在实现绩效目标导致获得这些宝贵的外部奖励的情况下，高绩效才能创造工作满意度。 ⁴⁵ 因此，目标设定与工作满意度有间接和偶然的关系。如果目标设定有助于员工实现绩效抱负和/或与绩效相关的结果，那么工作满意度很可能是副产品。

通过目标设定进行管理

经理可以做些什么来通过设定目标来激励员工？首先，鼓励接受目标和承诺很重要。这可以通过与组织成员合作设定困难、具体和合理的目标并确保成员认为这些目标合理来实现。如有必要，提供必要的培训和其他支持，以实现目标。提供反馈，让人们知道他们何时接近目标。避免使用威胁。批评的反馈没有深入了解如何促进绩效改进，既令人沮丧，也不太可能有效。戴明对目标设定的担忧之一是，这会使员工感到恐惧——害怕无法实现目标。他认为恐惧是一种严重的疾病，会导致组织绩效不佳。 ⁴⁶ 相反, 积极的, 以成功为导向的方法几乎总是更有效的. 如果需要负面反馈来纠正错误，经理对员工的批评应该是可信的、建设性的和客观的。此外，重要的是要记住，如果反馈只是批评，而不深入了解如何做出必要的更正，也不会产生任何积极的结果。最后，请记住，虽然目标接受发生在人们完成任务之前，可以通过奖励承诺来鼓励，但随着员工因进步而获得奖励，目标承诺可以在整个绩效期内得到培养。

鼓励制定有助于目标承诺的工作组规范。使用合法权力鼓励设定具体而困难的目标。激励员工培养对目标的主人翁意识，从而培养对目标的接受和承诺。有些人相信，当员工作为家庭成员聚集在一起努力实现证明自己价值的共同目标时，可以培养对目标的接受和承诺。 ⁴⁷

将控制视为一项组织活动

几年前，德卢斯警察局发现自己在员工士气方面苦苦挣扎。夏天已经过去了，该部门发现，鉴于该部门面临的夏季活动量很大，它允许了太多的休假时间。在为即将到来的夏季制定人员配置计划时，它将不得不减少批准暑假的申请。管理层很快了解到，暑假申请实际上会比去年夏天多。管理层和警察工会之间的冲突似乎是不可避免的。

该部门转向创造性地解决问题。在此过程中，它想出了从每周七天改为每周八天的想法。按照旧的时间表，警官每周工作五天，每天工作八个小时，40个小时，每周休息两天。根据新的时间表，警官将每天工作12个小时，每周工作48个小时。此外，警官将工作四天，然后休息四天。实际上，这将使警官在即将到来的暑假中休假一半，而不必休一天的假期。该计划得到了警察工会和市议会的认可。新的人员配置计划获得批准后，该部门制定了监测新时间表有效性的计划，并收集了基线数据，以便随后对时间表的评估与以前的工作时间表进行比较。 ⁴⁸

1月，实施了新的压缩工作时间表。与此同时，还有一个控制系统，用于监测新时间表的有效性。该部门特别关注日程安排对压力水平、工作满意度及其警务职能整体有效性的影响。也就是说，每天工作12小时会对绩效产生负面影响吗？在接下来的几年中，该部门定期监测其新工作时间表的后果。取得了一些积极成果。随着工作时间和休闲时间满意度的提高，压力水平似乎有所下降，没有对绩效产生任何负面影响。现在，几年后，几乎没有人希望回到旧的、更传统的工作时间表。

在有效的组织中，计划和控制活动错综复杂地交织在一起。对于被认为对组织运作至关重要的每项计划，必须设计和实施一个监测计划有效性的系统。在本章的其余部分中，我们将探讨控制的本质、控制过程及其对组织及其成员的影响。

控制和控制过程

控制是一种管理活动。控制被定义为监测和评估组织效率以及启动维持或提高效率所需行动的过程。因此，参与控制活动的经理会观察、评估，并在需要时提出纠正措施建议。

与规划、组织和指导等管理职能一样，控制是一项复杂的活动，在许多组织层面上执行。例如，高层管理人员监督其组织的总体战略计划，只有中层管理人员控制组织的部门和部门计划，这些计划才能实施，而这些计划反过来又依赖于下级管理人员对团体和个人员工的控制（见我们之前的内容）关于目标层次结构的讨论）。

控制的必要性

尽管各组织对控制的需求持续且普遍存在，但控制的重要性、数量和类型因组织情况而异。对组织控制系统性质的最重要影响可能是它所面临的环境变化的程度和复杂性。

在相对稳定的外部环境中运作的组织通常只需要很少的改变，因此管理人员最终能够使用一套例行程序来控制他们的组织。但是，随着环境变化程度的提高以及随之而来的不确定性，控制需要管理人员的持续关注。例行程序和严格的控制系统根本不足以应对这种情况。

环境复杂性也会影响控制系统的性质。简单环境包含数量有限的高度相似的组件，这些组件相对容易通过一组通用的规则和程序进行控制。例如，大型银行的大多数分行都可以使用相同的官僚控制系统。随着组织发展、产品多样化等因素复杂性的增加，管理者对最新信息和组织活动协调的需求也随之增加。但是，复杂性要求加强控制，还需要能够快速有效地响应复杂环境的开放、有机系统。在如此复杂的情况下，组织通常将开发灵活的系统指定为手段目标：“为了使我们能够管理组织的复杂性，我们必须保持灵活和开放。” 其他控制活动转向终端目标，例如 “我们希望将每个部门的市场份额提高10％”。灵活性允许在如何实现目标方面做出实质性的选择：“每个部门可以决定如何实现其市场份额增长10％。” 图 17.6.5 显示了组织在不同环境条件下所需的控制水平。

控制模型

从本质上讲，控制影响到组织的每个部分。该组织控制工作的一些主要目标包括其获得的资源、产生的产出、环境关系、组织流程和所有管理活动。特别重要的控制目标包括运营、会计、营销、财务和人力资源等职能领域。

传统控制模型（见图 17.6.6）表明，控制是一个四步过程。

建立标准。标准是在规划过程中确定的目的和手段目标；因此，规划和控制错综复杂地交织在一起。规划提供了管理人员比较组织活动的绩效标准，从而为控制过程提供了基础。随后，作为控制过程的一部分生成的信息（参见控制模型中的后续步骤）为下一个计划周期提供了重要输入。
监控正在进行的组织行为和结果。在确定了应该衡量什么、由谁、何时以及如何衡量之后，对实际发生的情况进行评估。
将实际行为和结果与标准进行比较。将持续的行为与标准进行比较。该评估包括比较组织实际成就与计划目标（组织想要实现的目标）和手段（组织打算如何展开行动）相比较。这种比较的结果为管理人员提供了他们将在最后一步中评估的信息。
评估并采取行动。管理者利用他们的比较信息，就期望与现实之间的关系得出结论，然后决定是维持现状、改变标准还是采取纠正措施。

控制系统的变化

尽管所有良好的控制系统都遵循上述流程，但这并不意味着所有控制系统都是相同的。控制系统在自我管理与外部管理的程度以及行使控制的过程中的时间点方面有所不同。

控制论和非控制论系统

控制系统在有效运行所需的外部注意力方面有所不同。使用控制论控制的系统基于自我调节程序，这些程序可以自动检测和纠正偏离计划活动和有效水平的行为。很少有组织控制系统是完全控制论的，但有些系统已经接近了。例如，底特律爱迪生的燃煤发电站的控制系统使用计算机来监控煤粉进入燃烧室的流量。计算机根据需要加快或减少流量，以维持充足的燃料供应。

仅仅实现工作系统的自动化并不一定意味着控制系统是控制论的。被派去探索和拍摄沉没的泰坦尼克号的无人机潜艇是完全自动化的，但水面上的人们正在监视潜艇的作战效果及其对计划任务的遵守情况。要被归类为控制论系统，工作系统必须具有内置的自动控制功能，尽管内置控制不必基于机器。一群在没有外部帮助的情况下控制自己活动的工人构成了控制论系统。

完全独立于工作系统本身运行的控制系统涉及非控制论控制。他们依赖外部监控系统的方式与制造公司使用单独的质量保证部门来监控和执行质量标准的方式大致相同，而不是允许生产人员执行这项活动。控制论控制系统会自动检测和纠正偏差，但是控制系统的自动化并不意味着它是控制论的。这位技术人员正在调整大桶中的混合物，因此该系统不能自我调节，因此不是控制论。

时间视角

组织可以在工作流程的三个阶段引入控制活动：在工作活动进行之前、期间或之后。 ⁴⁹ 实际上，大多数管理人员使用混合控制系统，该系统在每个间隔都包含控制，这样管理人员就可以为工作做准备，指导工作进度并评估其结果。

经理使用预先控制（或预先控制）来防止在工作实际开始之前偏离预期的行动计划。例如，Lil'America Building Contractors的所有者布奇·莱德沃罗夫斯基会检查所有建筑材料，以确保它们符合行业标准。管理人员可以使用两种类型的并行控制（转向和筛选控制），以防止在工作进行期间偏离计划的行动方针。转向控制是反应式并行控制；它们发生在工作开始之后，但在工作完成之前。例如，在 Lil'America，Butch 参观了每个建筑工地，看着他的木匠，在他们工作时提供建议和指导。筛查控制措施（也称为 “是/否”、“可行/不行” 控制）是预防性并行控制。在关键阶段的活动完成后，管理人员使用筛选控制措施来评估到目前为止所做的工作，并判断进展是否充分。如果是，则做出 “是” 的决定，进入下一阶段。例如，在 Lil'America，Butch 总是在墙壁装好之后检查木工工作。除非他批准这项工作，否则电工无法开始为结构布线。

经理在产品或服务完成后使用行动后控制来检查输出。每次改造工作结束后，Butch 都会对工程进行评估，以确定其是否符合规格、是否按时完成、是否符合预算。事后控制在未来的规划中起着重要作用，但其主要功能是通过描述先前活动的成功程度来提供反馈。

有效控制系统的特征

成功的控制系统具有某些共同特征。首先，良好的控制系统遵循控制模型中的规定（见图 17.6.6），并充分实现每个组织目标。接下来，有效的控制系统尽可能采用混合方法，因此可以使用预控制、并行和事后控制系统来监控和纠正组织运营中各个环节的活动。良好的控制系统的其他特征包括其对信息的处理、适当性和实用性。 ⁵⁰

控制过程本身，当然，所有有效的控制系统都是基于信息的。没有良好的信息，管理者就无法评估目的和手段目标是否得到实现。他们无法确定它们之间的关系，也无法向策划者提供反馈。为了有效，信息必须准确、客观、及时，并分发给有需要的组织成员。高度参与的组织努力确保几乎所有组织信息都可供任何需要这些信息的员工访问，以便做出高质量的决策。例如，丹麦助听器制造商Oticon会扫描所有公司通信，并将其放入所有员工均可访问的信息系统中。

良好的控制系统的另一个特点是它侧重于对组织至关重要的问题。为几乎所有工作活动和结果制定控制程序的经理会浪费资源，而且正如本章后面将讨论的那样，他们有可能创建一个产生负面情绪和反应的控制系统。

一个好的控制系统的最后一个特征是它的实用性。对其他组织有用或在印刷中看起来很棒的东西仍然必须适合你的组织才能在那里很好地运作。在控制系统中需要考虑的一些实际考虑因素包括可行性、灵活性、组织成员接受的可能性以及该系统与规划活动整合的难易程度。

控制对组织成员的影响

到目前为止，您已经了解了控制功能的重要性。现在考虑一下控制功能为组织成员做了什么，或者对组织成员做了什么。如果设计得当，控制系统会对组织及其工作人员产生许多积极影响（见表17.3）。 ⁵¹ 不幸的是，有时控制系统会产生许多负面影响。

控制对组织成员的影响
控制的潜在积极影响
阐明期望
减少歧义
提供反馈
便于目标设定
提高满意度
增强性能
控制的潜在负面影响
消耗资源
造成沮丧和无助的感觉
造成繁文缛节
创建不恰当的目标
助长不当行为
降低满意度
增加缺勤率
增加营业额
造成压力

积极影响

组织控制系统可以在动力、绩效和满意度方面为组织成员提供许多积极影响。这是通过提供适当的结构、适当的反馈和有效的目标设定计划来实现的。

当员工想要澄清他们应该做什么时，领导者可以通过提供结构来提高他们的绩效和满意度。预控制和并发控制系统提供的指导同样可以得到好评。对于避免不确定性或对模糊性格容忍度低的员工来说，另一个潜在的相关好处是，良好的控制系统的结构可以减少工作环境的不确定性。

良好的控制系统还可以提供建设性的反馈。大多数员工对及时提供有关其效率的准确反馈的反应相当积极。 ⁵² 反馈可以帮助员工纠正无效的行为。也许更重要的是，反馈可能非常有益。当反馈告诉那些需要成功的人（对成就有高度需求的人）事实上他们正在成功时，他们会感到满意。如果员工使用反馈来适当地调整目标、方法或工作水平，则反馈可以改善工作绩效。同步控制和行动后控制都为员工提供了反馈，说明他们的行为是否适当以及他们的工作在多大程度上取得了成功的结果。

你已经看到，目标设定可以为有效管理做出重要贡献。良好的控制系统对于确定适当的目标非常有用。以玛丽亚·卡斯特罗工作的销售公司使用的控制系统为例。它规定了预期的销售方法（即目标），帮助她努力实现具体的、困难的销售目标（最终目标）。预控制通过提供具体的销售电话和提供的特价促销等手段目标，帮助她了解如何达到所需的销售水平。并行控制和后期控制提供反馈，有助于 Maria 监控自己的进度。目标设定和目标进度反馈的综合效果特别强大。

负面影响

不幸的是，控制系统并不总是能正常运行。过度的控制是浪费金钱和精力。例如，唐纳德·彭布尔需要更大的差旅预算，因为他必须亲自检查新控制系统下的桥梁。他的检查员花了他们本可以利用的时间来检查桥梁，记录入口，画数字，并了解局势的不公平性。过度的控制不仅会因为无法提高有效性而浪费资金，而且还会造成更多问题。例如，香农和她的同事已经从优秀的企业公民转变为保留准确记录并对伪造日志条目的受困员工进行全面检查。更糟糕的是，毫无戒心的驾驶者会越过可能不安全的桥梁。

过度的控制系统需要大量的文书工作和文件，也可能导致沮丧和无助。例如，许多大学控制系统造成的繁文缛节浪费了学生的时间。他们排队等候几个小时，等待支付宿舍费、购买餐票、租用停车位、支付学费和报名上课。他们的沮丧和不满反映在许多大学员工身上，他们质疑坚持保持过度控制的主管的能力、合理性甚至智慧。

控制系统不佳的另一个功能失调的后果可以从它们对目标设定程序的影响中看出。一个好的控制系统可以帮助设计和监控有价值的目标设定程序，而一个糟糕的控制系统却可能起到相反的作用。以不合理的目的和手段为重点的控制系统可以激励员工制定不恰当的个人目标。例如，唐纳德·彭布尔确定的在两年内检查所有桥梁的最终目标无法实现，他的月度检查配额（均值目标）也无法实现。唐纳德坚持维持这些不恰当的目标，这从他在检查人员未能实现目标时的反应中可以明显看出。因此，香农和她的同事将保留工作作为主要目标，而不是进行质量检查。

除了鼓励形成不恰当的目标外，糟糕的控制系统还强调和奖励那些尽管不一定不恰当，但可能阻碍更有成效的行为的行为。例如，专注于员工出勤的经理可能不会提倡创造力、合作和团队建设等理想行为。 ⁵³ 尽管鼓励出勤没有错，但鼓励出勤的控制系统（通过惩罚迟到），因为它比创造力更容易衡量，会鼓励僵化、非创造性的行为（对于几乎总是在工作的员工而言）。例如，一家控制出勤率而不控制创造力的广告公司很快就会遇到严重的麻烦。

即使控制系统有助于确定适当的目标并鼓励适当的行为，严格遵守狭隘的目标也可能造成问题。例如，大量具体、具体的目标可能会抑制创造力。组织成员必须花费大量时间来实现具体目标，这使他们几乎没有时间或精力去创造。但是，受影响的不仅仅是创造力。在教室里上课所用的每一分钟就少了一分钟可用于教学。警官每花一个小时完成文书工作，就少了一个小时可用于公共服务。经理应该只使用他们需要的目标，不能再使用了。

个人控制的必要性

组织显然需要控制其成员和运营，但个人也需要个人控制，需要相信自己 “有能力在理想的方向上对环境进行改变”。 ⁵⁴ 有时，组织通过其结构和管理程序，使人们感到控制力太小。例如，管理人员可以通过设计和要求严格遵守组织规则和标准操作程序来执行控制职能。例如，学院和大学告诉学生他们可以上哪些课，什么时候上课，他们必须保持什么成绩，如何在课堂外表现等等。公司告诉员工何时上班、工作多少小时、穿什么、何时休息、如何完成工作等等。管理者面临的挑战是在组织需要的控制量和成员所需的个人控制量之间取得平衡。研究表明，当达到这种平衡时，可以提高组织成员的满意度和业绩。 ⁵⁵ 此外，有证据表明，个人控制水平低或低于预期水平可能导致许多其他组织上不良后果，例如戒断和与健康有关的影响（压力、沮丧和抑郁）。 ⁵⁶

但是，在组织和个人控制之间找到最佳平衡并不是一件容易的事，因为大多数员工想要的个人控制力超出了组织允许的范围。 “尽管（通常是因为）组织在实现个人控制方面设置了障碍和限制”，人们仍将努力获得更大的控制权。 ⁵⁷ 一再未能获得个人控制权可能会导致工人出现所谓的学会无助。 ⁵⁸ 得知自己无力影响工作环境的人很可能是生产力低下、质量低下、缺勤率高、不满和人员流失的根源。他们的反应往往是抑郁、焦虑、压力、沮丧、敌意、愤怒和疏远。此外，一旦学会了无助感，人们往往会继续无能为力，即使环境发生了变化，使他们能够更好地控制。因此，管理者必须防止员工形成学会上的无助感，因为扭转这种情况非常困难。他们应该允许员工控制工作生活中他们可以充分控制的方面，并且只使用必要数量的组织控制。

寻找平衡

在这一点上，管理者似乎应该接受工人对加强控制的持续要求。但是，研究表明，不分青红皂白地给予员工更大的控制权，如果这种控制超出了他们的使用能力，实际上会影响他们的绩效。 ⁵⁹

如果过分的控制系统不起作用，如果赋予员工他们想要的所有个人控制权不起作用，那么管理者会做些什么来实现适当的平衡？首先，人们需要拥有个人控制权；因此，要给予他们所能应付的控制权。其次，确保获得控制权的员工相信他们可以有效地使用控制权。帮助他们将自己的努力转化为成功的表现。第三，认识到组织控制系统会影响组织成员的个人控制观念。这些反过来又改变了行为和态度。

通过访谈和/或调查员工，经理可以更多地了解员工的控制需求。通过组织扫描，管理者可以确定组织中已经存在的控制量和位置，以及需要控制的领域。然后，目标就变成了在员工与其工作环境之间实现最佳匹配的目标。

概念检查

在计划过程中如何使用目标理论？
组织目标有哪些缺点？
目标设定与工作满意度和绩效有何关系？