17.4：目标或结果陈述

Last updated
Save as PDF

Page ID: 200934

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

学习目标

解释与目标设定和计划相关的个人和组织影响。

制定目标是有效管理规划的固有组成部分。有两种相互关联的组织目标——官方目标和运营目标。 ²¹ 官方目标是一个组织在公开声明、年度报告和章程中表达的总体目标。例如，大学的一个官方目标可能是成为 “首选学校”。官方目标通常含糊不清，旨在获得组织支持者的接受。运营目标反映了管理层的具体意图。这些是组织成员要追求的具体目标。 ²² 例如，医院的运营目标可能是将接受治疗的患者人数增加5％或减少再入院人数。

目标的重要性从其所服务的目的中可以明显看出。成功的目标 (1) 指导和指导个人和团体的工作；(2) 激励个人和团体，从而影响他们的效率和效力；(3) 影响规划过程的性质和内容；(4) 提供判断和控制组织活动的标准。简而言之，目标定义了组织目标，激励成就，并提供了衡量进展的尺度。

目标制定——组织目标从何而来？

关于如何制定组织目标，有两种不同的观点。第一种观点侧重于组织及其外部环境。你会记得，有许多利益相关者（例如所有者、员工、经理）在组织中有既得利益。当管理者努力在组织需求与外部环境需求之间保持微妙的平衡时，组织目标便出现了。 ²³ 第二种观点侧重于该组织内部环境中的各种动态。在内部，一个组织由许多个人、联盟和团体组成，他们不断互动以满足自己的利益和需求。 ²⁴ 他们讨价还价、交易和谈判，通过这些政治进程，最终产生了组织目标。

这两种制定目标的方法都不能单独为组织带来长期成功。目标必须使一个组织适应其外部环境，同时满足外部支持者的需求。此外，目标必须使组织的内部组成部分能够和谐地工作。例如，其营销部门的目标需要与生产和财务部门的目标相吻合。管理者面临的挑战是平衡这些力量并保护组织。

多个目标和目标层次结构

彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出了组织必须同时追求多个目标的观点，这与目标出现的两种观点一致。德鲁克是一位著名的管理学者、顾问和作家，他认为，要实现组织成功，管理者必须努力同时实现多个目标，即市场地位、创新、生产力、盈利能力；物质和财务资源、经理绩效和发展，员工的业绩和态度以及公共责任。 ²⁵ 为了反映他的担忧，惠普公司制定了表17.2所列的七个公司目标。有时，组织内部各单位追求的目标可能与其他内部单位的目标相冲突。例如，研发部门的创新目标可能与生产部门的效率目标相冲突。 ^26. 管理人员必须努力整合目标网络，并在出现内部冲突时加以解决。

惠普的企业目标
资料来源：改编自 Y.K. Shetty。1979 年。重新审视企业目标。《加州管理评论》 22 (2)：71—79。
利润。为了获得足够的利润来为我们的公司发展提供资金，并提供实现其他企业目标所需的资源。
顾客。为我们的客户提供具有最大价值的产品和服务，从而赢得并保持他们的尊重和忠诚。
感兴趣的领域。只有当我们的想法以及我们的技术、制造和营销技能确保我们能够为该领域做出必要且有利可图的贡献时，才能进入新领域。
成长。让我们的增长仅受利润以及开发和生产满足实际客户需求的技术产品的能力的限制。
人们。帮助我们自己的员工分享公司的成功，他们使之成为可能：根据他们的业绩提供工作保障，表彰他们的个人成就，帮助他们从工作中获得满足感和成就感。
管理。允许个人在实现明确的目标方面有很大的行动自由，从而培养主动性和创造力。
公民身份。通过成为我们经营所在的每个国家和每个社区的经济、知识和社会资产，履行我们对社会的义务。

表 17.2

广泛的组织目标，例如生产力、创新和盈利能力，很可能会被分解为不同组织层面的次级目标。目标层次结构可以说明许多相互关联的目标和主要计划系统所带来的复杂性。 ²⁷ 因此，一个组织设定了组织层面、部门层面、部门层面和与工作相关的目标。在此过程中，管理者必须确保将较低级别的目标结合起来以实现更高级别的目标。

概念检查

官方目标和运营目标有什么区别？
多个目标如何融入目标层次结构？