17.3: 计划类型

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学习目标

确定组织采用的不同类型的计划和控制系统。

从活动的角度来看，组织是相对复杂的系统，因为它们参与了许多活动。其中许多活动需要管理层从规划和控制的角度予以关注。因此，管理人员制定不同类型的计划来指导运营并监测和控制组织活动。在本节中，我们介绍几种常用计划。主要类别是分层结构、使用频率（重复性）、时限、组织范围和意外情况。表 17.1 详细介绍了属于每个类别的许多类型的计划。

分层计划

可以将组织视为三层蛋糕，有三个层次的组织需求。体制、行政和技术核心这三个层面中的每一个都与特定类型的计划有关。如表 17.1 所示，三种类型的分层计划是战略、管理和运营（技术核心）。三个分层计划是相互依存的，因为它们支持满足三个组织需求。在组织的层次结构中，技术核心负责规划日常运营。

组织计划
分层计划
战略计划（机构）——定义组织的长期愿景；阐明组织的使命和价值陈述；定义组织正在从事或希望从事的业务；阐明组织将如何融入其总体和任务环境。行政计划——规定向组织内部单位分配组织资源；解决组织机构层面（例如愿景制定）与技术核心（愿景实施）的整合问题；解决组织不同单位的整合问题该组织。运营计划（技术核心）——涵盖组织的日常运营。
使用频率计划
*常设计划*
政策——一般的理解或意图陈述；指导决策，允许行使一定的自由裁量权；指导行为（例如，任何员工都不得接受外部组织提供的价值足以对个人造成不当影响的优惠和/或招待）代表该组织做出的决定）。规则——不允许在解释时自由裁量权的行动指南；具体说明什么是允许的，什么是不允许的。过程——与规则一样，它们指导行动；指定在执行特定任务时必须采取的一系列步骤。
*一次性使用计划*
计划——执行行动方针所必需的一组复杂的政策、规则和程序。项目特定的行动计划通常是为了完成计划的各个方面而制定的。预算-用数字表示的计划。
时限计划
短期、中期和长期计划——预测的未来距离有所不同：短距离-几小时到一年中档——一到五年远距离-五年以上
组织范围计划
业务/部门级计划——侧重于组织的某项业务（或部门）及其竞争地位。单位/职能层面计划——侧重于下级组织单位的日常运营；营销、人力资源、会计和运营计划（生产）。战术计划——旨在帮助组织完成其战略计划的部门级或单位级计划。
应急计划
为应对组织可能面临的事件（例如自然灾害、恐怖主义威胁）而制定的计划；如果事件破坏了计划中的行动方针，则应实施的替代行动方针。

战略计划

战略管理是管理过程的一部分，涉及组织内部各部门的总体整合，同时将该组织与其外部环境融为一体。战略管理制定和实施策略，尽量使组织与其任务环境相匹配，以实现其目标。

战略计划解决该组织的机构层面需求。战略计划概述了本组织的长期愿景。它们详细说明了组织的存在理由、战略目标和运营战略，即规定如何实现组织战略目标的行动声明。

战略规划的一部分涉及制定组织的使命，该陈述详细说明了组织存在的理由并回答 “我们应该开展什么业务？” 这个问题使命和战略计划是该组织开展活动的主要指导文件。战略计划有几个决定性特征：它们是长期的，将组织置于其任务环境中；它们无处不在，涵盖许多组织活动；它们整合、指导和控制近期和长期的活动；它们为组织设定了界限管理决策。

业务计划为该组织技术核心的活动提供方向和行动说明。行政计划努力将机构层面的计划与业务计划相结合，并将为该组织的技术核心制定的所有计划结合在一起。

使用频率计划

另一类计划是使用频率计划。有些计划会重复使用；其他计划仅用于单一目的。规则、政策和程序等长期计划旨在涵盖管理人员反复面临的问题。例如，经理可能会担心拖延问题，这个问题可能经常发生在整个员工队伍中。这些经理可能会决定制定一项长期政策，每次员工迟到工作时自动实施。在此类常设计划下调用的程序称为标准操作程序 (SOP)。

一次性使用计划是针对特殊情况或问题制定的，通常在一次使用后被替换。经理通常使用三种类型的一次性计划：计划、项目和预算。有关常设和一次性计划的简要说明，请参阅表 17.1。

时限计划

该组织应对未来的需求由其时间框架计划所体现。这种通过规划应对未来的需求反映在短期、中期和长期计划中。鉴于行业的独特性和社会的时间取向的不同——研究霍夫斯泰德在面向未来方面的世界各地文化差异——短期、中期和长期所捕捉的时代在世界各地的组织之间差异很大。松下幸之介为以他的名字命名的公司制定的250年计划并不完全是美国公司的长期计划的典型代表！

短期、中期和长期计划的差异比它们涵盖的时间更大。通常，计划对未来的预测越远，规划者遇到的不确定性就越大。因此，长期计划通常不如短期计划那么具体。此外，为了适应这种不确定性，与短期计划相比，长期计划通常不那么正式、不那么详细、更灵活。长期计划本质上也往往更具方向性。

札幌电视塔的照片，四面都装有数字钟。数字时钟写着 “6:51”，时钟正下方有松下的广告。

组织范围计划

计划的范围各不相同。有些计划侧重于整个组织。例如，明尼苏达大学校长提出了一项计划，使该大学成为美国排名前五的教育机构之一。该战略计划侧重于整个机构。其他计划范围较窄，侧重于一部分组织活动或运营单位，例如大学的餐饮服务部门。要进一步了解组织范围计划，请参阅表 17.1。

应急计划

组织经常参与应急规划（也称为情景或 “假设” 规划）。你会记得，规划过程是基于关于组织环境中可能发生的事情的某些前提。制定应急计划是为了应对这些假设被证明是错误时可能发生的情况。因此，应急计划是制定备选行动方针，以便在事态中断计划中的行动方针时予以实施。应急计划允许管理层在意外事件（例如罢工、抵制、自然灾害或重大经济转变）导致现有计划无法实施或不合适时立即采取行动。例如，航空公司制定了应对恐怖主义和空难的应急计划。大多数应急计划从未实施，但在需要时，它们至关重要。

概念检查

定义和描述表 17.1 中定义的不同类型的计划以及组织如何使用它们。