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15.7：摘要

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    200595

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    关键术语

    知识经济
    信息社会，利用知识创造有形和无形的价值
    工作组
    专家小组共同努力实现特定目标；绩效由所有成员的个人成绩组成
    情商
    个人识别自己的情绪和他人情感的能力
    基本规则
    管理情况或工作的基本行为规则或原则
    合作
    与某人合作制作或创造某种东西的行为
    形成
    团队发展的第一阶段——积极和礼貌的阶段
    Storming
    团队发展的第二阶段——当人们正在突破界限时
    Norming
    团队发展的第三阶段——团队解决分歧并开始取得进展
    表演
    团队发展的第四阶段——辛勤工作导致团队目标的实现
    悖论
    自相矛盾的陈述或情况
    边界
    划定区域界限的界限；团队边界将团队与其外部利益相关者分开
    采矿
    深入研究以提取有价值的东西；一种引发讨论而不是掩盖讨论的技巧
    实时许可
    一种识别冲突何时令人不舒服并允许冲突继续的技巧
    适应
    处理或解决差异的技巧
    结构干预
    为减少团队摩擦而进行重组的技巧
    管理干预
    管理层在没有团队参与的情况下做出决策的技巧
    退出
    万不得已的技巧——移除团队成员
    文化情报
    一种使个人能够在跨文化环境中有效发挥作用的技能
    认知复杂性
    能够从多个文化框架看待情况
    头部、身体和心脏
    提高跨文化技能技巧的技巧——学习文化（头脑）、文化的物理表现（身体）和对新文化的情感承诺（心脏）

    15.1 工作场所的团队合作

    1. 什么是团队，什么使团队有效？

    团队被定义为 “组织起来作为一个群体协作运作的人”。 团队的一些特征是，它具有共同的承诺和目标、特定的绩效目标、互补的技能、对如何完成工作的承诺以及相互问责。

    使团队更有效的一些做法是：他们具有紧迫感和方向感；他们制定了明确的行为规则；他们花了很多时间在一起；他们利用反馈、认可和奖励。

    15.2 随着时间的推移团队发展

    1. 随着时间的推移，团队是如何发展的？

    团队经历了团队发展的不同阶段，教育心理学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）于1977年创作了《塔克曼的小组发展阶段》。 塔克曼的模型包括以下四个阶段：形成、风暴、规范和表演。 后来增加了第五阶段，即休会，以解释项目结束时解散和关闭团队的原因。

    组建始于团队成员在彼此认识并了解他们将共同完成的工作时保持快乐和礼貌。 一旦工作开始，团队开始相互了解，暴风雨就开始了，冲突和项目压力开始渗入。 在 Norming 期间，团队开始制定道路规则，定义他们希望如何合作。 表现意味着团队正在进行中，正在取得一些成功并获得关注。 这绝对不是一个线性过程。 如果团队成员或工作指令发生变化，导致干扰以及动力和清晰度的丧失，则团队可能会倒退到早期阶段。

    15.3 管理团队时应考虑的事项

    1. 管理团队时有哪些关键考虑因素？

    管理团队通常比人们所承认的要复杂。 尽管团队和团队负责人可能专注于任务或项目工作，但真正改变目标和结果的是人员动态和团队的协作方式。 经理需要记住，他们的大部分时间将花在管理人员动态上，而不是任务上。

    管理团队也意味着一定程度的悖论。 一个团队既有个人目标，也有集体目标，需要加以有效管理。 经理既要培养团队的支持力，又要培养参与冲突和对抗的能力。 团队经理还需要帮助团队划清界限，并在情况需要时充当缓冲区、利益相关者经理或策略师。 对项目组以外的关键利益相关者群体施加影响是管理团队中最关键的职能之一。

    15.4 团队建设的机遇和挑战

    1. 冲突对团队有什么好处？

    团队互动过程中的冲突可能会让人感觉到会破坏进展，但这是团队可以共同经历的最重要的经历之一。 一支能够高效地解决冲突的团队最终会变得更强大，建立更多的信任，更愿意分享观点。 作为一个团队，团队成员将放心地接受并致力于决策。

    冲突的另一个主要好处是，它鼓励思想和观点更加多样化，并帮助人们更好地理解对立的观点。 如果一个团队不能很好地解决冲突，对分享和辩论想法感到不满意，那么它就失去了有效审查想法和潜在解决方案的机会。 结果是决策或解决方案将受到限制，因为团队成员尚未完全分享他们的担忧和观点。

    15.5 团队多元化

    1. 团队多元化如何增强团队决策和解决问题的能力？

    在多元化的团队环境中进行决策和解决问题会更加活跃和成功。 就像冲突的好处一样，多样性可以带来对立的观点和不同的视角和信息，如果团队更加同质，这些观点和信息可能不会被考虑。 因此，通过汇集一系列用于决策的信息、来源和经验，使多元化团队变得 “更聪明”。

    其他关于多元化的研究表明，多元化团队擅长决策和解决问题，因为他们倾向于更多地关注事实。 研究表明，不同的团队成员实际上可能会影响团队的行为，让他们更多地关注经过验证的数据，这可能是因为如果团队爆发冲突，就必须解释和支持自己的观点。 在一个更加同质的团队中，“集体思维” 的风险更大，想法缺乏挑战性。

    15.6 多元文化团队

    1. 在管理和与多元文化团队合作方面有哪些挑战和最佳实践？

    多年来，随着全球化的加强，团队中出现了多元文化人士，他们带来了自己不同的背景和观点。 正如前面的问题所讨论的那样，多样性的增加带来了非常积极的方面。 在管理这些团队时，我们还需要注意一些挑战。

    挑战可能来自沟通方式和口音，但也可能以决策规范和对等级的态度的形式出现。 有一些团队经理干预措施是应对这些挑战的最佳实践。 还有一些培养文化智力的最佳实践，这将使团队更善于理解和处理不同文化之间的差异。

    章节复习问题

    1. 团队和工作组之间的主要区别是什么？
    2. 在团队发展的哪个阶段，团队最终开始看到成果？
    3. 什么会导致团队偏离到团队发展的早期阶段？
    4. 团队负责人可以做些什么来管理团队的界限？
    5. 管理冲突如何帮助团队学习和成长？
    6. 有哪些策略可以使冲突更具生产力？
    7. 为什么多元化团队更擅长决策和解决问题？
    8. 为什么多元化团队比同构团队更频繁地使用数据？
    9. 多元文化团队面临哪些挑战？
    10. 文化智慧的主要来源是什么？

    管理技能应用练习

    1. 你是否同意 Katzenbach 和 Smith 为提高团队效率而采取的关键做法？ 为什么或者为什么不呢？ 你亲身经历过哪些做法？ 你还要添加其他练习吗？
    2. 你有没有加入过团队发展的所有四个阶段的团队？ 球队在哪个阶段的表现最长？ 球队在哪个阶段保持了最短的时间？ 你学到了什么？
    3. 你为什么认为管理团队的界限如此重要？ 外部利益相关者如何影响团队的职能和绩效？ 为什么在管理团队时情商是如此重要的技能？
    4. 根据你的经验，你有没有遇到过冲突对团队造成负面影响的局面？ 冲突是如何处理的？ 团队经理如何确保建设性地处理冲突？
    5. 文化智力和情商有什么区别？ 团队的文化智慧如何提高绩效？ 你有没有加入过一个文化智力很高的多元文化团队？ 一支文化智力低下的团队怎么样？ 产生了什么影响？

    管理决策练习

    1. 你是一支需要很长时间才能进入暴风阶段的团队的经理。 团队中有两个人在处理冲突时似乎没有成效，他们阻碍了团队。 你会做些什么来帮助团队完成冲突管理并开始规范和表演？
    2. 你对团队的直接下属之一非常注重他自己的个人发展。 他个人是一名优秀的员工，但在团队环境中从事项目的工作经验却不多。 他想做得好，但不确定如何在这种背景下工作。 你会如何指导他？
    3. 你正在领导一个负责贵公司一项非常重要的战略计划的团队。 你已经启动了这个项目，你的团队非常有动力和兴奋地向前迈进。 但是，你感觉到你的赞助商和其他一些利益相关者没有充分参与。 你做了什么来吸引他们？
    4. 您是刚刚获得批准的跨职能团队项目的项目经理。 你已经获得了几位来自不同职能的优秀团队成员，但他们中的许多人有相似的想法，不太可能就团队决策互相质疑。 你可以选择保留一支可能很少有团队问题的同质团队，或者组建一支很可能发生冲突并且需要更长时间才能做出决策的多元化团队。 你会做出什么选择？ 要做出决定，你还想知道哪些其他信息？
    5. 你是一个多元文化团队的主管，该团队的员工遍布全球。 你的团队很少有机会亲自见面，但你有足够的预算让所有人聚集在一起参加为期一周的全球团队会议和团队建设。 你们将如何安排在一起的时间？ 为了在团队成员之间建立更牢固的关系，你会建议采取哪些活动？

    批判性思维案例

    多元化队伍开庭

    事实证明，多元化团队更擅长解决问题和决策，原因有很多。 首先，它们带来了许多不同的视角。 其次，他们更多地依赖事实，并利用这些事实来证实自己的立场。 更有趣的是，根据《科学美国人》（Scientific American）的文章 “多样性如何使我们更聪明”，只是 “和不同于我们的人在一起可以更有创造力、更勤奋和更努力地工作。”

    陪审团决策就是一个很好的例子，在这个例子中，事实调查和逻辑决策至关重要。 塔夫茨大学的社会心理学家塞缪尔·索默斯（Samuel Sommers）领导的2006年陪审团决策研究表明，与全白人群体相比，不同种族的群体在案件审理期间交换的信息范围更广。 研究人员还与一群真正的陪审员进行了模拟陪审团审判，以展示多样性对陪审团决策的影响。

    有趣的是，正是陪审团的多样性使陪审员更多地考虑事实，他们在回忆相关信息时犯的错误也减少了。 这些团体甚至更愿意与全白人陪审团讨论种族案件的作用，这是他们以前从未与全白人陪审团讨论的。 事实并非如此，因为不同的陪审团成员为小组带来了新的信息——之所以发生这种情况，是因为根据作者的说法，多样性的存在使人们更加开放和勤奋。 鉴于我们讨论的多元化的好处，这是有道理的。 如果人们知道自己会受到推动或考验，他们就更有可能做好准备、勤奋并从逻辑上思考某件事。 如果不是一个在视角、经验或思维上与你不同的人，还有谁会推动你或在某件事上考验你。 “多样性以同质性根本无法做到的方式推动我们采取认知行动。”

    因此，下次你被要求担任陪审团职务，或者在董事会委员会任职，或者作为团队的一员做出重要决定时，请记住，引发精彩讨论并提出强有力的解决方案的一种方法是组建一个多元化的团队。

    批判性思维问题

    1. 如果你的团队中没有多元化的人群，你怎样才能确保进行激烈的讨论和决策？ 您可以使用哪些技巧从不同的角度进行对话？
    2. 评估自己的工作团队。 这是一个多元化的团队吗？ 你会如何评价该小组做出的决策的质量？

    来源

    改编自凯瑟琳·W·菲利普斯，《多样性如何使我们更聪明》，《科学美国人》，2014年10月，第7-8页。