3.7: 人际关系运动
- Page ID
- 200401
学习目标
- 了解埃尔顿·梅奥如何影响管理理论，以及人际关系运动如何影响当前的管理理论。
人际关系运动是对一些与科学管理有关的问题，以及忽视工作的社会方面的工人社会化不足的观点的自然回应。 泰勒、韦伯和法约尔的关键统一特征是通过运营、法律或行政改进产生的效率理念。 主要假设之一是强调理性。 48 根据科学管理的说法，行动是有逻辑的，形式和知识权威是工作场所激励的主要催化剂。 科学管理往往淡化社会压力对人际互动的影响。 49 人际关系运动加强了科学管理，因为它承认人们的态度、观念和欲望在工作场所的绩效中起着作用。 例如，有了这种认可，管理人员开始意识到，解决争端比所描述的科学管理方法要困难得多。
科学管理与人际关系理论之间的主要区别在于，人际关系理论认识到社会因素是工作场所的力量来源。 尽管泰勒承认组织中存在社会压力，但他试图通过薪酬来减少这种压力，也就是说，尽管社会压力迫使工人减少生产，但还是要补偿工人的生产。 法约尔也认识到社会问题的存在，但他强调对组织的承诺是一种管理技巧，而不是员工对彼此或对上司的承诺。 韦伯强调法治，并认为法律法规将指导社会和企业。 但是他没有花足够的精力去认识规则崩溃时会发生什么结果。 法约尔和韦伯没有认识到企业文化在组织中的作用，也没有更仔细地研究员工不遵守命令的原因。 人际关系运动为工作研究和理论增加了更多的社会元素。 50
也许没有哪项研究像霍桑的研究那样被误解。 霍桑研究是所有社会科学中最具影响力、最容易被误解和批评的研究实验。 传说埃尔顿·梅奥（1880—1949）根据他在伊利诺伊州西塞罗的西部电气公司霍桑工厂进行的1924-1932年实验研究、理论化和发展了人际关系理论。 但是，传说中很少有真实的传说。 真相更复杂，更难以理解。 大多数教科书都声称梅奥研究并进行了研究。 但这是虚构的。 这些研究由麻省理工学院的学者发起。 梅奥直到1927年才参与其中。 尽管如此，正是梅奥对霍桑的看法在文学中占据了主导地位。
霍桑研究的第一阶段被称为照明研究，它旨在测量光对生产力的影响。 该研究尚无定论，因为除了光以外，还有太多变量可能会影响员工的生产力。 研究人员很难理解为什么生产力会提高。 该研究的第二阶段被称为继电器组装测试室，这些实验是在一个房间里进行的，研究人员测试了休息时间、工作日长度、公司提供的午餐和付款方式等工作条件对生产力的影响。 他们选择了六名年轻女性员工加入一个生产电话中继开关的团队。 每个女人都很年轻，不太可能很快结婚。 一名女性被指派收集零件以进行开关，其他五名女性分别被指派组装电话继电器的一个组件。 研究人员发现，无论操纵什么变量，产量都会增加。 尽管如此，实验期间仍存在征兵现象。 在两名工人因健康问题被解雇并结婚后，产量进一步增加。 结果令研究人员感到惊讶：他们原本预计会有所减少，但却看到了持续的增长。
霍桑高管求助于哈佛大学的澳大利亚心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）来解释令人费解的结果。 关于霍桑研究的大部分争议源于梅奥的参与。 梅奥观察到，如果管理层了解个体员工对工作的态度所起的作用，同时考虑到群体态度如何影响行为，产量就可以提高。 梅奥认为，社会问题和主管对这些问题的关注在提高产量方面发挥了作用。 霍桑妇女在工作中获得了自由，包括就其工作条件提出建议的能力。 许多霍桑女性都觉得自己很特别，如果她们在接力组装任务中表现出色，公司管理层会对她们给予更好的待遇。 此外，霍桑女性彼此之间变得非常友好。 她们作为一个团队的联系以及对工作的满意度的提高似乎推动了女性取得更好的表现。 然而，研究发现，经济激励措施也是业绩的明显驱动力。
第三项研究，名为银行电线室研究，是在1931年至1932年之间进行的。 银行电汇室研究的参与者没有被选中组成一个新的小组，而是由一个已经存在的小组组成，该小组有许多不良行为。 不管经济激励措施如何，小组成员都决定他们每天只能产生 6,000 到 6,600 个连接。 产量较高的工人被排斥或击中手臂以降低产量。 乔治·霍曼斯总结了继电器组件和银行布线室实验结果的差异：
“这两个团体都成立了一个非正式的社会组织，但是尽管银行电汇员的组织起来反对管理层，但中继组装工是与管理层合作组织的，目的是追求共同的目标。 最后，这两个集团对其工业形势的反应一方面是限制产出，另一方面是产出稳定而可喜的增长。 这些对比有其自身的教训。”
研究人员发现，成立的集团对团体中的工人制定了非正式的规则。 根据霍曼斯的说法，工人们还与其中一位经理建立了联系，以控制生产。 管理层可以与劳动力结盟以限制产量的发现，对当时的管理思想做出了显著的贡献。 这表明，如果经理不同意管理层对员工的政策，管理权可能会崩溃。
这些研究是什么意思？ 在某种程度上，它们毫无意义，因为事实证明它们很少。 事实上，它们被称为在科学上毫无价值。 被操纵的变量太多；样本量太小；观测结果是随机收集的；霍桑研究人员从自己的意识形态角度看待了实验。 他们错误地认为工资对工人来说微不足道，而实际上工资是重要的推动力。 然而，这些批评忽略了霍桑研究的两个主要事实。 首先，霍桑研究是第一个以工人实际工作生活为重点的研究。 这是社会学研究的显著变化。 第二个事实是，这些研究旨在进行未来的研究，而未来的研究确实发现，态度在决定工作场所结果方面起着重要作用。 另一个重要发现与主管的作用有关。 许多员工的行为、态度和情感起源于上司的行为。 压力和疲劳可能是与主管和同事互动的结果；它们不仅仅是对不太理想的身体条件的反应。 最后，霍桑的研究表明，工作动机是多种因素的函数，包括薪酬、社交关系、意义、兴趣和态度。
巴纳德和 “冷漠地带”
切斯特·巴纳德（1886—1961 年）是新泽西贝尔电话公司的总裁。 51 作为总统，他有不寻常的时间进行研究。 巴纳德曾是哈佛大学的学生，通过他在哈佛大学的关系，他发现了一些正在进行的工业研究。 他的显著贡献是一本名为《行政职能》的书。 52 Barnard认为，高管的目的是通过确保组织内部成员履行工作以及组织内各团体之间存在合作来从他们那里获得资源。 高管的另一个显著职能是雇用和留住有才华的员工。 巴纳德将正式组织定义为两个或更多人之间有意识地协调活动，但他指出，这种协调不太可能持续很长时间，这个因素也许可以解释为什么许多公司无法长期生存。
巴纳德认为，高管们通过沟通和使用激励措施来最好地行使权力。 组织内部的沟通应包括明确的沟通渠道，工作人员应有机会获得知识和信息。 沟通应清晰、直接、诚实，以便组织成员了解对他们的期望。
巴纳德强调了激励方面的几项重要成果。 他的一些激励措施反映了人际关系运动对社会结果的关注，但由于认识到工人为薪酬而努力，因此削弱了该运动的重点。 第一个激励措施是应该有金钱和其他物质刺激，以鼓励更好的业绩和生产。 第二个激励措施是应该有非物质激励措施，例如表彰。 第三个激励措施是工作条件应该合适。 第四个也是最后一个激励措施是，员工应该在自己所做的工作中找到自豪感和意义。 巴纳德认为，这些要素的结合将确保组织成员的合作和贡献。
尽管他在执行职能、沟通和激励方面的发现意义重大，但巴纳德对管理研究的最大贡献涉及他所谓的 “冷漠区”。 冷漠区域背后的想法是，如果工人对命令漠不关心，他们就会遵守命令。 这并不意味着他们必须同意或支持这些命令。 相反，冷漠的区域表明，工人只需要对命令漠不关心就可以遵守命令，而由于个人天生倾向于服从权威，工人就会服从命令。 必须通过以下因素达到无动于衷的范围。 首先，工人必须有能力遵守命令。 其次，工人必须了解秩序。 第三，顺序必须与组织目标一致。 为了使管理层和员工合作，他们的利益必须保持一致。 第四，该命令不得违反个人的个人信仰。 巴纳德解释了为什么工人不总是服从命令。
小册子和冲突解决
玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）（1868—1933）找到了利用人际关系运动的原则来解决科学管理框架中的一些问题的方法。 福列特是一位来自哈佛的政治学家。 （她在《众议院议长》中的作品仍然是该领域的经典作品。） 从哈佛大学毕业后，鉴于女性的机会有限，她最终进入了社会工作领域。 她继续出版哲学和政治学著作，但是，基于与社会工作之间的关系，她很快发现自己转向了泰勒协会，这是一个致力于科学管理原则的团体。 在她职业生涯的后期，她转向了商业。 正如雷恩和贝迪安指出的那样，按时间顺序她属于科学管理时代，但从理智上讲，她属于人际关系运动时代。 53
多年来，福列特的作品在很大程度上被忽视了，要么是因为它太原创了，要么是因为她是女性；很可能这两个因素都起了作用。 54 在此期间，她的想法很少被接受，因为在她那个时代，管理层只将员工视为工具。 她的重点是如何减少冲突。 福列特的贡献是，她指出，管理层在与员工打交道时应考虑社会问题。
她问了管理层的问题：我们如何实现行动的统一？ 我们如何帮助员工过上更充实、更富裕的生活？ 我们如何为小组成功做出贡献？ 她的论点是，个人行为受到群体中其他人的影响和影响。 55 因此, 她主张协调原则需要使所有因素持续相互作用. 她的意思是，管理层和员工都应该能够理解对方的观点。 她力求让管理层和员工彼此分享权力，而不是彼此控制权力。 此外，与韦伯不同，更符合泰勒的观点，她认为权力应该建立在知识和专业知识的基础上。
福列特还辩称，有几种方法可以解决冲突。 第一种是让一方主导另一方。 在占主导地位的情况下，一方决定安排的条款。 福列特认识到，生活中很少有情况可以做到这一点，对于许多公司来说，如果不为心怀不满的员工付出社会代价，这种方法是不可能的。 第二个解决方案是妥协。 在折衷方案中，任何一方都没有得到自己想要的一切，而双方能做的最好的事情就是获得双方都能同意的结果。 这种方法的问题在于，双方都放弃了他们真正想要的东西，决定了他们能达成共识的东西。 在妥协中，双方都不高兴。 解决冲突的第三种方法是融合，当各方陈述自己的偏好并试图达成协议时，就会发生融合。 福列特提供了一个集成的示例：
有一天，在哈佛图书馆的一个较小的房间里，有人想打开窗户。 我想把它关上。 我们打开了隔壁房间的窗户，没有人坐在那里。 56
看来这种情况是一种折衷方案。 但是仔细看看；福列特想把窗户关上，而她的学习伙伴想要打开一扇窗户。 只是没必要在那个房间里。 因为他们重新安排了问题，所以他们想出了令他们俩都满意的解决方案。
概念检查
霍桑研究、巴纳德和法约尔对管理思想做出了什么贡献？
福列特和梅奥的作品为管理思想做出了什么贡献？
参考文献
48。 Jeffrey A. Sonnenfeld，“揭示霍桑研究。” 《职业行为杂志》，1985 年，6、111-130。
49。 Wren、D.A. 和 Bedeian，A.G. 2009。 管理思想的演变。（第六版），纽约：Wiley。
50。 Wren、D.A. 和 Bedeian，A.G. 2009。 管理思想的演变。（第六版），纽约：Wiley。
51。 Gehani，R. Ray（2002）“切斯特·巴纳德的 “高管” 和知识型公司”，管理决策 40（10）：980-991。
52。 切斯特·巴纳德，《行政部门的职能》（剑桥：哈佛大学出版社，1938 年），
53。 Wren、D.A. 和 Bedeian，A.G. 2009。 管理思想的演变。（第六版），纽约：Wiley。
54。 Mary P. Follett：创造民主，转变管理，Tonn，Joan C.，纽黑文：耶鲁大学出版社，2003
55。 Mary P. Follett：创造民主，转变管理，Tonn，Joan C.，纽黑文：耶鲁大学出版社，2003
56。 Follett，M.P.（1926）。 心理基础：亨利·梅特卡夫的建设性冲突。 工商管理科学基金会，马里兰州巴尔的摩，威廉姆斯和威尔金斯公司第116页。